企業(yè)發(fā)展中全面預算績效管理的應用

企業(yè)發(fā)展中全面預算績效管理的應用摘要：全面預算管理作為現(xiàn)代化集團企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效工具，能夠幫助企業(yè)高效配置內(nèi)部資源，優(yōu)化資金結構，通過控制成本獲取最大化價值，達到協(xié)同增效的目的。而預算績效管理則是強化全面預算執(zhí)行效果和激發(fā)全員責任意識和積極性的重要保障。但是很多民營企業(yè)集團都沒有把握住預算績效管理的核心所在，容易走入觀念誤區(qū)、指標誤區(qū)、制度誤區(qū)等，因此使得預算績效考核與評價沒有充分發(fā)揮出實質(zhì)價值。因此文章將圍繞民營企業(yè)集團提高全面預算績效管理水平進行研究，從問題分析入手，探析可行性對策。關鍵詞：全面預算績效管理；民營企業(yè)；集團；價值創(chuàng)造績效考核是否有效取決于諸多因素的加成，首先預算績效指標要立足于預算總目標、分目標上，其次還與績效考核方法的適用性、激勵機制與崗位責任落實機制有密切關系。此外，健全預算績效考核評價體系，還需要加強業(yè)財融合，通過深入執(zhí)行主體和業(yè)務環(huán)節(jié)，挖掘最大化決策支持價值，切實強化考核的公平性和標準化，切實保障預算執(zhí)行的效果。一、預算績效管理的相關理論闡述（一）預算績效管理概念預算績效管理就是將預算目標作為考核目標，將項目各預算指標作為考核各部門業(yè)績的評價準繩，從而通過對考核結果進行分析與評價，將責任落實到相應執(zhí)行主體上，針對考核標準分別給予懲處以及績效激勵的方法。（二）預算績效考核方法分類1.平衡計分卡概述平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效考核工具，旨在能夠構建一個戰(zhàn)略導向的績效管理體系，從而解決績效指標與戰(zhàn)略目標相脫軌的問題，在全球企業(yè)集團中受到了廣泛歡迎。平衡計分卡構建了一個戰(zhàn)略地圖模式，即以企業(yè)愿景或戰(zhàn)略目標為中心，分出四類相輔相成的評價維度，即財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、員工學習與成長維度。均衡記分卡一改傳統(tǒng)績效考核只注重財務指標的弊端，將價值創(chuàng)造的非財務指標融入其中，更全面、客觀地反映預算績效的執(zhí)行情況，對提高預算管理成效和人員創(chuàng)新能力具有積極的推動作用[1]。2.KPI績效考核方法KPI績效考核法的優(yōu)勢在于目標明確、標準鮮明，操作容易。但不足之處在于定量難度較大。這是因為KPI考核是基于二八原則來進行評估的，只要抓住20%的關鍵考核指標，就能夠達到企業(yè)主要經(jīng)營目標，因此20%的績效指標都是以財務指標為主，而其余80%的指標都是以非財務指標為主。KPI考核方法被很多中小企業(yè)所廣泛應用，更為直接有效，但是也不夠全面，忽視非財務指標重要性的問題，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。KPI考核的指標體系主要構建邏輯是圍繞核心財務戰(zhàn)略目標，將20%的關鍵指標和80%的輔助指標分解到各個部門和崗位中，然后對各崗位的職責進行分析，設計出可達成的關鍵成功因素，從而構建關鍵指標體系。并在執(zhí)行過程給予調(diào)整與監(jiān)管，從而提高績效考核的可操作性和評估的科學性。二、企業(yè)預算績效管理實施中面臨的主要障礙分析（一）預算組織結構不合理由于很多民營集團企業(yè)對全面預算管理核心要素認知不全面，所以雖然制定了全面預算管理制度，但是還沒有成立專門的全面預算管理委員會、管理職能機構以及執(zhí)行機構來層層執(zhí)行和考核。很多企業(yè)都是將全面預算管理工作全權交由財務部門人員進行負責，加大了財務人員的工作量和難度，使得全面預算管理工作欠缺科學性和系統(tǒng)性。另外，部分企業(yè)集團雖然在總部設立了全面預算管理委員會，但并未將下屬公司劃分為一個部門，使得預算績效考核目標、指標難以有效下達和落實。預算績效評估的責任體系不夠完善，評估程序、責任主體和監(jiān)督機制難以有效地發(fā)揮實質(zhì)性作用。（二）預算績效指標與戰(zhàn)略目標相脫離很多企業(yè)在設置預算績效指標時，過于重視短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)，比如經(jīng)濟利潤的提升、短期成本的壓縮、市場占有率的迅速提高等，從而就會在財務指標考核上下大功夫，而忽視了企業(yè)未來3～5年的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃[2]。影響企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的非財務績效指標也同樣重要，如客戶滿意度、售后服務質(zhì)量、廢品率、優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)率等指標。但是許多企業(yè)設定的績效指標仍然比較單一，這樣也會給各部門、各下屬公司帶來一種錯覺，即為了達到短期的績效目標而不擇手段，從而嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展。（三）預算績效考核方法不科學一般企業(yè)都選擇的是操作起來更容易的KPI績效考核方法，但由于對非財務指標的重視程度較低，因此在績效指標和權重的設置上存在較大的不合理性，最終導致評估工作流于形式。另外，非財務指標的量化標準難以量化，因此使評價標準模糊不清，夾雜了許多人情因素，導致評價結果缺乏應有的客觀性和公正性。（四）反饋和激勵機制不完善大部分執(zhí)行預算績效考核的企業(yè)都存在一個思維誤區(qū)，只看重考核結果，不重視通過激勵和反饋手段來充分調(diào)動各級執(zhí)行主體的執(zhí)行積極性。在考核后，管理者不將預算偏差產(chǎn)生的原因和問題及時反饋給責任主體，則很難讓責任主體意識到自身工作問題，對于下一階段改善與優(yōu)化預算績效考核體系的工作開展也沒有益處。同時好的激勵制度是提高預算執(zhí)行效率的“驅動器”，它可以讓各級執(zhí)行主體自然而然形成執(zhí)行自驅力，同時通過嚴格的懲罰機制也可以讓執(zhí)行主體樹立高度的責任意識[3]。三、全面預算績效管理在企業(yè)發(fā)展中的應用策略分析（一）優(yōu)化組織架構，強化與母公司的考核聯(lián)動首先民營集團企業(yè)應當成立由優(yōu)秀管理人員組建的全面預算管理委員會，由董事長牽頭，財務管理人員、各業(yè)務管理人員、內(nèi)部審計人員、HR等人員組成。集團全面預算管理委員會要根據(jù)母公司制定的長期與短期經(jīng)營戰(zhàn)略目標來給各分公司下達預算績效考核目標，在分公司成立全面預算管理執(zhí)行機構，以此來加強與分公司的考核聯(lián)動。而企業(yè)還應當在全面預算管理委員會中單獨設立預算績效管理部門，來負責制定與完善符合本公司業(yè)務特點、管理模式的預算績效管理制度。制度中應當明確規(guī)定組織架構、各級管理權責、考核方法、考核流程、激勵與反饋制度等，要充分依據(jù)公平、公正、客觀的原則，從而更好地支持預算績效管理工作的順利開展。而由人事部來負責績效考核的組織工作，擔當引導與協(xié)助的角色，幫助預算績效管理制度能夠得到落實，同時還要在考核中與業(yè)務部門人員主動溝通，從而不斷優(yōu)化績效考核體系，提升績效考核的效果。（二）設置戰(zhàn)略驅動的預算績效指標民營企業(yè)集團應當建立以戰(zhàn)略驅動的預算績效指標體系，根據(jù)長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標，將其分解成年度、季度、月度預算績效考核周期，同時也要將戰(zhàn)略預算考核目標細化到每年、每季度、每月度的預算績效指標。集團公司執(zhí)行的預算績效指標定為一級指標，而下級各分公司制定的預算績效指標定為二級指標。為了各級分公司與集團公司的戰(zhàn)略目標相趨同，可以讓各分公司簽訂預算管理目標責任書，從而強化預算執(zhí)行的責任意識。（三）建立BSC+KPI相結合的預算績效考核體系由于傳統(tǒng)KPI的績效考核范圍不夠全面，而且缺乏一定的客觀性和公正性，也不利于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。所以現(xiàn)代企業(yè)需要借助于平衡記分卡的手段去化解矛盾，取長補短，使績效考核方法既符合企業(yè)的實際情況，又能做到公平、客觀、全面。因此從平衡記分卡的四個維度出發(fā)，將其細分為關鍵績效指標和輔助績效指標。在平衡記分卡評價體系中，財務維度指標是唯一可以直接量化的，又能得到客觀真實地反映的指標。它從股東的根本利益出發(fā)，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和財務狀況進行評價；顧客維度指標以顧客價值鏈為視角，以顧客需求為評價標準，符合現(xiàn)代企業(yè)參與良性競爭的特點和要求。客戶滿意度是否提高、客戶結構是否優(yōu)質(zhì)、客戶流是否穩(wěn)定等指標都直接決定了企業(yè)是否能夠開拓更大的消費市場、吸引更大的客戶流、穩(wěn)定業(yè)務流。客戶維度指標要結合量化與定性方法，比如量化指標可以設置客戶保持率、新客戶開發(fā)率等，而定性指標一般包括客戶滿意度等；業(yè)務流程維度指標主要考評的是企業(yè)組織架構、業(yè)務運行流程是否合理、規(guī)范，業(yè)務流、資金流和信息流是否能夠在內(nèi)部獲得高效溝通與共享。內(nèi)部流程評價指標會全面覆蓋業(yè)務全過程，比如新產(chǎn)品研發(fā)周期、訂單成交率、廢品率、新產(chǎn)品銷售額、售后服務反饋率等指標；學習與成長維度指標主要考評的是企業(yè)員工與整體創(chuàng)造力，比如員工能力提升、員工滿意度、企業(yè)文化、管理理念等指標。（四）健全完善的反饋機制和激勵機制若企業(yè)只注重考核，不注重結果反饋和激勵，就會影響全體員工執(zhí)行預算的積極性，預算績效管理體系不夠完善。這就要求企業(yè)需要更加重視績效反饋和績效激勵?？己诉^程中，由人事部門與考核實施主體及時溝通，考核結束后，無論結果是好還是壞，都應及時傳達到每一位責任實施主體。對于表現(xiàn)優(yōu)異的部門和人員要與績效待遇、年終獎、晉升通道相掛鉤，對于預實偏差較大的執(zhí)行責任主體，要追究其責任，并給予專門的績效輔導工作，比如培