國(guó)有企業(yè)如何做好職業(yè)經(jīng)理人差異化薪酬管理

國(guó)有企業(yè)如何做好職業(yè)經(jīng)理人差異化薪酬管理？近年來(lái)，中央企業(yè)和地方國(guó)有企業(yè)通過(guò)試點(diǎn)，積極推進(jìn)“自我革命”式改革，成效初顯。其中，國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬改革是推行職業(yè)經(jīng)理人制度“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”四個(gè)主要環(huán)節(jié)中最受關(guān)注、最具難度的環(huán)節(jié)之一。推行國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人差異化薪酬，需要自上而下的管理變革、觀念革新和創(chuàng)新實(shí)踐。國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬構(gòu)成根據(jù)2020年7月國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室制定的《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬由基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)三部分組成。一、基本年薪根據(jù)權(quán)屬公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分為管理類、投資類、運(yùn)營(yíng)類、生產(chǎn)類等不同類別，參照行業(yè)薪酬水平，確定人均基本工資。二、績(jī)效年薪績(jī)效年薪根據(jù)權(quán)屬公司的年度考核結(jié)果兌現(xiàn)。年度考核主要從業(yè)績(jī)類指標(biāo)、保障類指標(biāo)（黨風(fēng)廉政建設(shè)、黨建工作）、工作類指標(biāo)（投資管理、合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等）三個(gè)方面按相關(guān)制度進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)。三、任期激勵(lì)可以體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位團(tuán)隊(duì)成員的薪酬水平及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)將三年來(lái)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施情況的評(píng)價(jià)，做為任期薪酬制定的基礎(chǔ)考慮因素，并適當(dāng)與核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人為股東創(chuàng)造更多價(jià)值，并通過(guò)現(xiàn)金遞延支付方式進(jìn)行兌現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人中長(zhǎng)期激勵(lì)以價(jià)值、戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)及市場(chǎng)四個(gè)維度為導(dǎo)向，增強(qiáng)激勵(lì)的系統(tǒng)性和整體協(xié)同性，激發(fā)組織活力，建立事業(yè)共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的多元激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)“力出一孔、利出一孔”目的。一、股權(quán)激勵(lì)上市公司以限制性股票、期權(quán)激勵(lì)為工具，引導(dǎo)經(jīng)理人與核心骨干員工關(guān)注公司長(zhǎng)期價(jià)值，通過(guò)做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目的。二、員工持股對(duì)擬上市公司實(shí)施員工持股（戰(zhàn)略配售）計(jì)劃，進(jìn)一步綁定經(jīng)理人、核心骨干與股東利益，激發(fā)經(jīng)理人與核心骨干員工的創(chuàng)業(yè)激情，通過(guò)做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目的。三、超額利潤(rùn)分享對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)一類企業(yè)，建立超額利潤(rùn)分享機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)不斷提升效率，激發(fā)企業(yè)活力，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。四、現(xiàn)金性戰(zhàn)略激勵(lì)除上述中長(zhǎng)期激勵(lì)外，對(duì)戰(zhàn)略清晰的業(yè)務(wù)單元，配合五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以三年為周期進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，開(kāi)展現(xiàn)金性戰(zhàn)略激勵(lì)。國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人差異化薪酬實(shí)效堅(jiān)定推進(jìn)“以市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)定薪酬、以業(yè)績(jī)考核定收入”為重點(diǎn)的制度改革，充分調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動(dòng)性。一、突出市場(chǎng)化，增強(qiáng)專業(yè)人才隊(duì)伍活力國(guó)有企業(yè)正在全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，在權(quán)屬公司試點(diǎn)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，探索建立容錯(cuò)糾錯(cuò)程序，積極營(yíng)造“實(shí)心干事、科學(xué)作為”的發(fā)展氛圍。探索推行“首席制”，面向社會(huì)招引首席規(guī)建師、首席產(chǎn)經(jīng)師、首席架構(gòu)師、首席數(shù)據(jù)官等高級(jí)專業(yè)人才，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層市場(chǎng)化選聘比例大幅提高，不斷提升人才隊(duì)伍專業(yè)化水平。企業(yè)中層及以上管理人員開(kāi)展公開(kāi)競(jìng)聘上崗，變“伯樂(lè)相馬”為“賽場(chǎng)選馬”。二、突出中長(zhǎng)期激勵(lì)，激發(fā)員工潛能當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)一般根據(jù)集團(tuán)內(nèi)各板塊特點(diǎn)，設(shè)置分業(yè)態(tài)、分層級(jí)、分序列的市場(chǎng)化薪酬標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建與職責(zé)能力相匹配、與企業(yè)類型相適應(yīng)、與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相兼顧、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤的差異化薪酬分配體系。強(qiáng)化業(yè)績(jī)目標(biāo)和績(jī)效水平雙對(duì)標(biāo)，在下屬創(chuàng)投類、金融類企業(yè)施行項(xiàng)目跟投機(jī)制，采取強(qiáng)制跟投、自愿跟投等方式，激勵(lì)、倒逼跟投人員提升業(yè)務(wù)能力和管理水平。以骨干員工持股破解混改類企業(yè)激勵(lì)難題，堅(jiān)持以崗定股，專門設(shè)計(jì)系數(shù)突出關(guān)鍵崗位導(dǎo)向，構(gòu)建企業(yè)、員工利益共同體。三、突出差異化薪酬分配，打破收入底板遵循價(jià)值與貢獻(xiàn)對(duì)等原則，通過(guò)績(jī)效聯(lián)動(dòng)、超額收益獎(jiǎng)勵(lì)拉開(kāi)分配差距，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)水平雙對(duì)標(biāo)。探索在分類考核、分類核算基礎(chǔ)上的差異化工資總額決定機(jī)制，適應(yīng)科創(chuàng)項(xiàng)目投資特點(diǎn)，在下屬科創(chuàng)投集團(tuán)率先推行整體性、周期制考核，實(shí)施工資總額單獨(dú)預(yù)算管理。通過(guò)“末位調(diào)整”制度，推動(dòng)薪酬分配向高效人員傾斜，向上打開(kāi)優(yōu)秀企業(yè)負(fù)責(zé)人收入增長(zhǎng)空間，向下打破低效虧損企業(yè)負(fù)責(zé)人收入底板。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2020年，某市屬國(guó)有企業(yè)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬總額差距最高達(dá)9倍，預(yù)計(jì)2021年將進(jìn)一步擴(kuò)大至10倍以上。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬存在的問(wèn)題一、工資總額管理機(jī)制不夠靈活總體來(lái)說(shuō)，多數(shù)國(guó)有企業(yè)都反映工資總額不夠靈活。一方面，在高度市場(chǎng)化環(huán)境中，試點(diǎn)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬普遍處于市場(chǎng)較低水平。以市場(chǎng)化程度較高的某集團(tuán)為例，遵循業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)標(biāo)原則分析，結(jié)果顯示，市場(chǎng)化程度較高的二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可以達(dá)到行業(yè)頭部公司70-90分位數(shù)水平，但是，職業(yè)經(jīng)理人薪酬只處于外部人才市場(chǎng)35-45分位數(shù)水平。另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的子公司工資總額分配不平衡。集團(tuán)內(nèi)部行業(yè)跨度較大，各企業(yè)市場(chǎng)化程度差異較大，導(dǎo)致子公司工資總額差異較大，市場(chǎng)化程度高的子公司搶占了更多母公司工資總額。二、職業(yè)經(jīng)理人的中長(zhǎng)期激勵(lì)不足職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)仍以基本年薪和績(jī)效年薪為主，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的中長(zhǎng)期激勵(lì)不足。據(jù)調(diào)研反映，職業(yè)經(jīng)理人中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不完善主要有兩個(gè)方面的原因。一方面，受到持股比例、行權(quán)條件等限制，現(xiàn)有中長(zhǎng)期激勵(lì)工具激勵(lì)力度不足。《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》規(guī)定，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。另一方面，中長(zhǎng)期激勵(lì)審批過(guò)程復(fù)雜、要求嚴(yán)格，溝通和實(shí)施難度大，降低了申報(bào)公司的積極性。中央企業(yè)三級(jí)公司申報(bào)股權(quán)激勵(lì)方案要通過(guò)二級(jí)公司、集團(tuán)總部、國(guó)資委的層層審批。由于股權(quán)激勵(lì)方案涉及國(guó)有資產(chǎn)流失等重要問(wèn)題，各管理機(jī)構(gòu)審批均十分謹(jǐn)慎。多數(shù)國(guó)有企業(yè)處于積極探索中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制階段，總體上希望能給予職業(yè)經(jīng)理人更高股權(quán)激勵(lì)。三、“雙軌制”薪酬缺乏內(nèi)部公平感國(guó)有企業(yè)混合所有制改革有存量改革和增量改革兩種方式。增量改革模式會(huì)使國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層薪酬呈現(xiàn)“雙軌制”的特點(diǎn)，即職業(yè)經(jīng)理人對(duì)標(biāo)市場(chǎng)上同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)高管的薪酬水平，而組織任命的體制內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬受到管控，只能享有遠(yuǎn)低于市場(chǎng)化的薪酬待遇，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人薪資待遇明顯高于黨委和董事會(huì)成員。這種既有職業(yè)經(jīng)理人又有非職業(yè)經(jīng)理人的“雙軌制”，會(huì)出現(xiàn)“一企兩制”的薪酬考核體系，進(jìn)而引發(fā)“水土不服”問(wèn)題。一方面，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理層由于不同身份而獲得差別薪酬待遇，對(duì)比之后容易引發(fā)心理不平衡，甚至消極工作。另一方面，新引入來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人短期之間無(wú)法迅速融入團(tuán)隊(duì)，而缺乏內(nèi)部公平感的老員工則會(huì)出現(xiàn)消極配合、不作為等現(xiàn)象，這樣將嚴(yán)重破壞高層團(tuán)隊(duì)協(xié)作與經(jīng)營(yíng)班子的整體功能，甚至引發(fā)工作矛盾與內(nèi)部分裂，阻礙職業(yè)經(jīng)理人制度的推進(jìn)。推進(jìn)國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人薪酬改革的建議強(qiáng)化經(jīng)理人的責(zé)任意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將職業(yè)經(jīng)理人的收入水平與承擔(dān)的責(zé)任、經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，做到業(yè)績(jī)薪酬雙對(duì)標(biāo)，建立起與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)機(jī)制。一、分類完善工資總額管理方式國(guó)有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度主要在充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域、人力資源市場(chǎng)化程度較高的國(guó)有企業(yè)中開(kāi)展。因此，各地方可先行先試分類完善工資總額管理方式，對(duì)商業(yè)類國(guó)有企業(yè)探索采用工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效相掛鉤的改革方式。對(duì)于商業(yè)類國(guó)有企業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)匹配型薪酬水平策略，建立企業(yè)職工工資增長(zhǎng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)緊密掛鉤的工資總額決定機(jī)制，采取備案制和周期工資總額預(yù)算管理方式，以出資人間接調(diào)控為主，逐步落實(shí)企業(yè)分配自主權(quán)。二、剛性兌現(xiàn)業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)標(biāo)強(qiáng)化業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)與薪酬對(duì)標(biāo)結(jié)果運(yùn)用，嚴(yán)肅考核，剛性兌付。明確“行業(yè)業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)分位值高于行業(yè)薪酬對(duì)標(biāo)分位值5-20個(gè)分位為合理區(qū)間”作為評(píng)價(jià)規(guī)則。對(duì)薪酬分位值高于業(yè)績(jī)分位值20個(gè)分位以上的，總薪酬水平堅(jiān)決下調(diào)；薪酬分位值低于合理區(qū)間20個(gè)分位以上的，通過(guò)浮動(dòng)薪酬適度上調(diào)；未完成業(yè)績(jī)合同目標(biāo)值的，所在單位經(jīng)理人獎(jiǎng)金全部為零。每年均有業(yè)務(wù)單位經(jīng)理人薪酬上調(diào)、下調(diào)或獎(jiǎng)金零發(fā)放處理，確保業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)水平相匹配，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)考核結(jié)果運(yùn)用，剛性兌付。通過(guò)雙對(duì)標(biāo)，引導(dǎo)經(jīng)理人密切關(guān)注行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展水平與趨勢(shì)，形成比學(xué)趕超、爭(zhēng)創(chuàng)一流的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。三、進(jìn)一步落地中長(zhǎng)期激勵(lì)方式建立市場(chǎng)化的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人活力的關(guān)鍵。一是積極推動(dòng)上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，引導(dǎo)經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值，做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本。從激勵(lì)和約束的實(shí)際效果出發(fā)，主要采用限制性股票作為上市公司的股權(quán)激勵(lì)工具。激勵(lì)對(duì)象方面，傳統(tǒng)行業(yè)堅(jiān)持以崗定額，聚焦少數(shù)關(guān)鍵崗位，將激勵(lì)人數(shù)控制在員工總?cè)藬?shù)3%以內(nèi)，雙百、科改試點(diǎn)企業(yè)，不設(shè)上限，鼓勵(lì)企業(yè)將基層研發(fā)、技術(shù)崗位納入激勵(lì)范圍，激勵(lì)人數(shù)最高可達(dá)員工總數(shù)的15%。二是穩(wěn)慎開(kāi)展混合所有制改革企業(yè)員工持股、擬上市公司鼓勵(lì)員工參與戰(zhàn)略配售，建立收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的激勵(lì)約束機(jī)制。優(yōu)先選擇戰(zhàn)略發(fā)展方向清晰、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)突出、資本市場(chǎng)投資熱點(diǎn)開(kāi)展混合所有制改革，聚焦行業(yè)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)資源整合能力、市場(chǎng)終端競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、全球化布局能力等方面?；旄?/p>