企業(yè)流程管理體系建設(shè)的關(guān)鍵

企業(yè)流程管理體系建設(shè)的關(guān)鍵要想使企業(yè)流程管理體系真正行之有效，促進(jìn)企業(yè)向流程管理的成功轉(zhuǎn)型，需要領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念，建立以流程為中心的考評(píng)體系。企業(yè)流程管理體系建設(shè)的關(guān)鍵：01領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變觀念實(shí)施流程管理，如果沒有管理觀念的轉(zhuǎn)變，那么再優(yōu)秀的管理模式也無法在企業(yè)成功推行。以BPR和ERP為代表的企業(yè)流程管理實(shí)施始終難以達(dá)到預(yù)期的效果，還有一個(gè)重要的原因就是忽視了管理觀念的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念是整個(gè)組織管理觀念的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)流程管理觀念的形成首先要從領(lǐng)導(dǎo)者觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)胧?。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到：流程管理不單是一種管理變革的技術(shù)和工具，它的作用不僅在于變革企業(yè)的管理模式，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化和重組，更重要的是它將市場(chǎng)的觀念引入到組織內(nèi)部，通過強(qiáng)化流程的核心地位讓組織能以一個(gè)整體來快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求，這是以職能為中心的傳統(tǒng)組織無法做到的。另外，領(lǐng)導(dǎo)者要主動(dòng)融入流程管理項(xiàng)目，這種融入不僅是在項(xiàng)目實(shí)施前的動(dòng)員大會(huì)上對(duì)流程管理的功效進(jìn)行宣傳，更重要的是通過對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的參與，將自己的觀念和行為模式傳播到整個(gè)組織中。02建立以流程為中心的考評(píng)體系在以職能為中心的管理模式下，企業(yè)業(yè)績管理是基于部門職責(zé)建立的，即部門承擔(dān)什么職責(zé)，就相應(yīng)考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)，就考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率;銷售部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，就考核其銷售量。這種考評(píng)方式雖然有助于部門效率的提高，但卻沒有體現(xiàn)出職能部門在企業(yè)整體中的作用，其結(jié)果必然導(dǎo)致本位主義的觀念和各自為政的工作作風(fēng)，最終受影響的是企業(yè)的整體效益。企業(yè)要想成功實(shí)現(xiàn)流程管理的轉(zhuǎn)型，則必須要建立以流程為中心的考評(píng)體系，這是保證流程管理觀念得以落實(shí)的重要支撐手段。03流程管理強(qiáng)調(diào)以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績這種考評(píng)方式將員工的業(yè)績同整個(gè)流程的產(chǎn)出掛鉤，可以促進(jìn)員工對(duì)整個(gè)流程的關(guān)心，而不是像以前一樣只注意自己的工作。以流程為中心的考評(píng)體系的設(shè)計(jì)要堅(jiān)持兩個(gè)基本原則：以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績和鼓勵(lì)以顧客為中心。以流程的結(jié)果來衡量工作業(yè)績的具體操作中，要明確流程各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)和責(zé)任，制定流程的輸出標(biāo)準(zhǔn)，最后將流程的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，確定員工的工作業(yè)績。此外，流程管理的最終目的是提升顧客滿意度，流程管理的考評(píng)體系應(yīng)該鼓勵(lì)成員以顧客為中心。對(duì)于那些不直接面對(duì)顧客的“幕后”工作者來說，則強(qiáng)調(diào)以“內(nèi)部顧客”為中心的觀念，所謂“內(nèi)部顧客”就是指流程下一環(huán)節(jié)是上一環(huán)節(jié)的顧客，企業(yè)各流程環(huán)節(jié)的工作都要以滿足下一環(huán)節(jié)的需要為標(biāo)準(zhǔn)。這實(shí)際上是在企業(yè)內(nèi)部引入了市場(chǎng)觀念和機(jī)制，它不僅有助于提高內(nèi)部協(xié)作的效率，更強(qiáng)化了流程管理以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的核心觀念。任何管理的改善都不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的，尤其是對(duì)中國企業(yè)而言，原有的職能管理模式根深蒂固。因此，流程管理的實(shí)施任重道遠(yuǎn)。盡管如此，在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，流程管理經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，是企業(yè)的一種行之有效的戰(zhàn)略管理工具，中國企業(yè)應(yīng)盡快掌握正確的流程建設(shè)方法，除了構(gòu)建流程型組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行流程管理之外，還要注重管理觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)可通過改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式、變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，建立以流程為中心的考評(píng)體系等手段，促進(jìn)流程管理思想的形成。企業(yè)流程管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化要點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)向管理要效益？如何打破部門壁壘，減少崗位、部門之間的相互推諉，優(yōu)化使用各種資源，協(xié)調(diào)好各種組織角色，建立以客戶為中心的流程型組織。一、什么是流程管理在以往咨詢中發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中，流程在跨部門、跨崗位流轉(zhuǎn)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)停滯、低效、扯皮、推諉等問題。流程是跨部門、跨崗位地流轉(zhuǎn)，很多經(jīng)理人抱怨說：“每天要花80%的時(shí)間進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)?！薄傲鞒叹褪菢I(yè)務(wù)的接力賽跑?！币簿褪钦f，業(yè)務(wù)流程按一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)下來，就好像崗位之間進(jìn)行接力賽跑：做好跨部門、跨崗位的協(xié)同工作，就會(huì)使流程順暢，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)加快，市場(chǎng)沖刺更有勁頭。對(duì)于流程（Process），也譯為過程，比較官方的一種說法是“工作流轉(zhuǎn)的過程”的簡稱。這些工作需要多個(gè)部門、多個(gè)崗位的參與和配合，這些部門、崗位之間會(huì)有工作的承接、流轉(zhuǎn)，因此流程也可以說是“跨部門、跨崗位工作流轉(zhuǎn)的過程”。公司已經(jīng)做過一次流程制度梳理，各部門也發(fā)布了很多的管理文件，這些文件看似都很工整完美，但由于各部門對(duì)流程的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、描述方式不統(tǒng)一、精細(xì)程度不統(tǒng)一，使得一些跨組織管理、跨部門協(xié)同出現(xiàn)了權(quán)力交叉或責(zé)任盲區(qū)，造成可操作性差，最終形成流程和業(yè)務(wù)“兩張皮”。流程管理的目標(biāo)是通過提高流程運(yùn)營的整體水平，規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程

，建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系

，明確流程管理的職能與職責(zé)。來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行；執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升以及從管理要效益、降低運(yùn)營成本。流程管理的辦法：前期進(jìn)行流程規(guī)劃與梳理、再流程的設(shè)計(jì)與審批，勁兒進(jìn)行流程的實(shí)施與推廣，流程反饋與評(píng)估，流程的執(zhí)行與監(jiān)控。再進(jìn)行流程優(yōu)化與更新。再到流程的規(guī)劃這樣一個(gè)循環(huán)的過程。流程管理的支撐有管理流程、流程的管理制度、以及相關(guān)表單和IT的支撐。流程管理最樸素的原理就是“讓具體干活的人知道怎么干活?！蔽覀円氖恰艾F(xiàn)場(chǎng)實(shí)錄”版本的流程描述，而不是幾個(gè)管理參謀人員在辦公室里想象出來的，抽象美化過的簡潔流程。二、為什么要進(jìn)行流程管理我們可以從外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)維度去考慮。外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)公司管理的轉(zhuǎn)型，需以流程管理為抓手，來實(shí)現(xiàn)“從市場(chǎng)要效益向管理要效益”的轉(zhuǎn)變。建立以客戶為導(dǎo)向的流程型組織從客戶角度來看，可提升客戶的滿意度以及從競(jìng)爭(zhēng)角度提升公司的精細(xì)化運(yùn)營。流程導(dǎo)向明確各環(huán)節(jié)分工與協(xié)作，打破部門界限與區(qū)分公司界限，在組織設(shè)計(jì)中，更多的是面向客戶的部門與崗位設(shè)置，組織管控中管理職能更集中化，執(zhí)行職能向一線傾斜。流程設(shè)計(jì)使事件驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。流程管控會(huì)按流程進(jìn)行分工，協(xié)同運(yùn)作。從流程入手，是尋找和確定執(zhí)行力提升的“抓手”——最有效、最可行的切入點(diǎn)。首先，流程是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵催化劑，高效的流程能給企業(yè)帶來持久且難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次，流程貫穿企業(yè)縱向橫向各層面，覆蓋面廣，利用發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層面典型的問題和矛盾；第三，流程作為企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營、組織和支撐的載體，其運(yùn)作狀況能折射出企業(yè)當(dāng)前其他各管理領(lǐng)域運(yùn)營狀態(tài)。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系，其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作的方向和指導(dǎo)思想，企業(yè)必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設(shè)計(jì)出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在戰(zhàn)略明確的基礎(chǔ)上企業(yè)還需要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從流程入手是最有效，最可行的切入點(diǎn)。剛剛從外部環(huán)境這個(gè)維度出發(fā)，那對(duì)于內(nèi)部環(huán)境，公司流程管理中需重點(diǎn)提升的三個(gè)能力。流程標(biāo)準(zhǔn)化能力，流程一體化能力以及流程執(zhí)行能力。流程標(biāo)準(zhǔn)化能力通過流程的顯性化、體系化、規(guī)范化，使得流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。流程一體化能力通過總、分公司一體化，業(yè)務(wù)、管理一體化，效率、控制一體化，推進(jìn)一個(gè)統(tǒng)一實(shí)體的建立，提升內(nèi)外部客戶滿意度。流程執(zhí)行能力是通過流程與制度、考核、崗位和IT等基礎(chǔ)管理的有效銜接，實(shí)現(xiàn)流程有效落地；通過建立流程管理長效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)流程的閉環(huán)管理。三、如何進(jìn)行流程管理體系構(gòu)建與優(yōu)化其總體框架思路分流程診斷、流程構(gòu)建與優(yōu)化、流程固化三個(gè)階段。1、以四大領(lǐng)域?yàn)橐暯牵轿粚徱暚F(xiàn)有的流程體系。企業(yè)必需在明確戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及運(yùn)營管理三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。其中組織架構(gòu)包括部門職能、崗位職責(zé)、績效管理、人員匹配等；運(yùn)營管理包括制度支撐、資源保障、基礎(chǔ)管理等。在第一階段流程診斷階段中，關(guān)鍵流程診斷分為短板流程識(shí)別和關(guān)鍵短板流程篩選兩步。我們的目標(biāo)是要系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀，明確關(guān)鍵流程優(yōu)化方向。2、綜合第一階段識(shí)別出的關(guān)鍵短板流程、從流程管理本身，以及流程運(yùn)營的保證、支撐兩個(gè)層面，確定流程優(yōu)化的方向。經(jīng)優(yōu)化的流程，應(yīng)通過編纂標(biāo)準(zhǔn)化的流程手冊(cè)使之得以顯現(xiàn)，并成為新流程的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。3、通過與崗位、績效、IT等手段銜接，保障流程落地，建立相應(yīng)的長效一體化管理機(jī)制，提升組織執(zhí)行力。從以下三個(gè)角度進(jìn)行流程固化。（1）通過體系銜接，推進(jìn)流程落地。具體從崗位、績效、制度、IT等維度提出落地建議。（2）建立長效機(jī)制。具體建立流程的制定、監(jiān)控、優(yōu)化等相關(guān)管理辦法。（3）建立一體化管理機(jī)制，完善公司一體化流程管理體系。明確崗位