某科技企業(yè)IPD推行中遇到的問題及解答(中)huhw201102

某科技企業(yè)導(dǎo)入IPD遇到的問題及解答（中篇）胡紅衛(wèi)G公司是一家研發(fā)和制造金融終端產(chǎn)品的中小型科技企業(yè)，公司銷售額3個億左右，研發(fā)人員60多人。通過參加漢捷咨詢舉辦的系列培訓(xùn)，G公司認(rèn)為IPD是解決當(dāng)前產(chǎn)品及研發(fā)問題的系統(tǒng)解決方案，并于2009年初開始逐步導(dǎo)入IPD體系，但在導(dǎo)入過程中遇到了一系列的問題。G公司相關(guān)負(fù)責(zé)人向漢捷咨詢反饋了相關(guān)問題，漢捷顧問逐一作了解答。一、基礎(chǔ)常識問題（見上篇）二、IPD實施過程中與領(lǐng)導(dǎo)層相關(guān)的問題（見上篇）三、與研發(fā)團隊相關(guān)的問題：Q7：通過IPD管理體系，對研發(fā)中心的綜合能力有提升嗎？A7：IPD管理體系是整個公司的管理體系，首先是提升公司整體的產(chǎn)品經(jīng)營能力，包括市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期管理等方面的能力。在IPD體系下，研發(fā)中心及各部門更多地定位為能力中心，主要提升以下四方面的能力：人力資源管理能力，包括研發(fā)人員招聘、培養(yǎng)、考核、激勵等方面的能力；技術(shù)平臺能力，包括各專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)平臺構(gòu)建、CBB建設(shè)、技術(shù)研發(fā)和積累等；流程管理能力，包括各功能領(lǐng)域流程設(shè)計及優(yōu)化、操作規(guī)范、檢查單、模板等；文化塑造能力，包括價值觀、行為規(guī)范、組織氣氛等。Q8：我們目前沒有市場需求收集、分析和管理等這方面的人力配置，我們還能按照IPD的思想來進(jìn)行市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃嗎?換言之，我們想按照IPD的思想來搞市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃又人手不夠，有沒有什么辦法來解決這個矛盾?A8：根據(jù)漢捷咨詢的觀察，市場需求收集、市場管理、產(chǎn)品規(guī)劃是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，往往沒有這方面的人力配置，經(jīng)常出現(xiàn)研發(fā)人員憑自己的理解定義需求、隨意甚至盲目立項、立項是市場及業(yè)務(wù)分析缺失等現(xiàn)象，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)成功率很低。這一問題需要從人力配備、團隊化運行、決策機制、流程運行等方面采取綜合措施才能根本性解決。如果短期內(nèi)配備人手確實有困難，可緩解這一矛盾的辦法一是最高層（總裁、市場副總、研發(fā)副總等）親力親為來做，二是各部門通過一起開會、溝通的方式來做，但是這兩種做法都有風(fēng)險，而且作用有限。Q9：IPMT一般都包括哪些人？IPD和IPMT是什么關(guān)系？A9：IPMT（集成組合管理團隊）一般由總裁/總經(jīng)理擔(dān)任主席，各領(lǐng)域首要負(fù)責(zé)人擔(dān)任成員。在IPD體系下，IPMT是高層管理團隊，行使確定戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、評審、選拔及領(lǐng)導(dǎo)團隊、解決問題等職能。Q10：跨部門的開發(fā)團隊一般由來自哪個部門的人來領(lǐng)導(dǎo)比較合適？這個人有哪些要求？由于團隊構(gòu)成是跨部門的，這個團隊的管理一定也是高難度的，那靠什么來確保這個團隊是高效，有執(zhí)行力呢?A10：跨部門的開發(fā)團隊（PDT）的領(lǐng)導(dǎo)可以來自任何一個部門，關(guān)鍵是他/她需要具備產(chǎn)品背景、市場技能、業(yè)務(wù)才干、項目管理、團隊合作幾方面的綜合能力。實踐來看，PDT的領(lǐng)導(dǎo)更多來自于研發(fā)部門和營銷部門，因為這兩個部門符合PDT領(lǐng)導(dǎo)資格的人員更多一些。PDT的管理需要關(guān)注項目管理、考核激勵、團隊建設(shè)等多個方面。Q11：我們也建立了項目組，但項目組和理想中PDT團隊差得太遠(yuǎn)，原因我們分析有如下幾方面：1)我們沒有合格的項目經(jīng)理；2)組織架構(gòu)上沒有對項目組/PDT團隊的定義，項目組和職能部]地位完全不對等；3)項目組沒有什么管理措施管理手段，項目組成員只需向部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；4)項目劃分也比較混亂，我們同時立項做的項目可能就達(dá)二三十個，優(yōu)先級也沒有明確劃分和管理；5)現(xiàn)在的開發(fā)團隊完全局限于開發(fā)體系內(nèi)部，項目組目標(biāo)往往是技術(shù)開發(fā)止于研發(fā)樣機而不是產(chǎn)品開發(fā)；6)由于進(jìn)度緊張，流程規(guī)范完全被忽視。請老師對我們的項目管理現(xiàn)狀做點評，給我們提解決的建議。A11：顯然，貴公司目前的項目還是以技術(shù)實現(xiàn)為導(dǎo)向的、輕量級、部門化的項目組，項目組合管理基本沒有做起來，流程處于非結(jié)構(gòu)化的狀態(tài)。下一步，需要從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、人員培養(yǎng)幾方面采取解決方案，具體參照漢捷研發(fā)咨詢IPD的方法來做就行了。Q12：跨部門的開發(fā)團隊和各部門之間的協(xié)作關(guān)系是怎么處理的呢？各部門應(yīng)該怎么來配合團隊的工作？怎么來協(xié)調(diào)部門和跨部門團隊的各種利害沖突呢？建立跨部門的開發(fā)團隊，原來部門的很多權(quán)利勢必會被分解和轉(zhuǎn)移，職能部門的作用是不是會被削弱？A12：PDT團隊分為核心組和外圍組（或擴展組），需要從兩個層面考慮與各部門的協(xié)作關(guān)系。核心組成員（PDT代表）來自各部門，代表一個功能領(lǐng)域，有些情況下一個功能領(lǐng)域覆蓋兩個以上的部門，核心成員可以來自其中的任一部門。各部門根據(jù)PDT的需要和項目優(yōu)先級安排PDT代表、確保時間投入，并授予項目范圍內(nèi)本領(lǐng)域的全部權(quán)力，同時實施必要的監(jiān)控。在外圍組參與方面，可以采用兩種方式完成工作，一種是指定外圍組成員，由PDT代表與部門經(jīng)理/主管協(xié)商確定外圍組成員的工作任務(wù)和時間安排，然后由PDT代表向外圍組成員分派任務(wù)并監(jiān)控執(zhí)行，另一種是不指定外圍組成員，但需要明確部門承接PDT任務(wù)的負(fù)責(zé)人（如專業(yè)組組長），然后由PDT代表將相關(guān)任務(wù)分包給該負(fù)責(zé)人，由該負(fù)責(zé)人管理資源完成這些任務(wù)。漢捷咨詢認(rèn)為：在矩陣模式下，部門的工作分為部門內(nèi)部的工作、跨部門團隊工作兩個部分，兩個方面的工作都是部門的工作。這是部門經(jīng)理一定要樹立的觀念！只是跨部門那方面的工作交給PDT經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，授權(quán)給PDT代表負(fù)責(zé)和決策，部門經(jīng)理實施監(jiān)控、指導(dǎo)和解決問題，但不是直接去管項目，PDT經(jīng)理也不能認(rèn)為：“我把人都派出去了，項目那塊工作做好做壞與我沒關(guān)系了！”當(dāng)然，部門經(jīng)理在處理部門內(nèi)部工作、不同跨部門團隊工作時肯定會遇到?jīng)_突，這就需要部門經(jīng)理做好統(tǒng)籌兼顧和協(xié)調(diào)工作。建立PDT團隊后，項目的責(zé)任和權(quán)力都完整地轉(zhuǎn)移到了PDT團隊，具體來說就是轉(zhuǎn)移到了PDT經(jīng)理和PDT代表。表面上職能部門的權(quán)力受到了削弱，但其本質(zhì)是建立更為有效的責(zé)任機制和授權(quán)機制。PDT經(jīng)理既然要對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，當(dāng)然需要賦予項目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)，所以原來由某些高層或部門經(jīng)理分散行使的權(quán)力需要轉(zhuǎn)移到P