人更需要差異化管理

人更需要差異化管理根據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，有三種戰(zhàn)略可選：一種是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，一種是差異化戰(zhàn)略，還有一種是集聚化戰(zhàn)略。逐漸認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略重要性的中國企業(yè)，不少已經(jīng)按圖索驥了，并以此作為理論依據(jù)給自己尋找新的定位。長期以來，激烈的市場競爭教會(huì)了我們?nèi)绾未虺鲎约旱膬?yōu)勢，進(jìn)行差異化經(jīng)營，并一直把它當(dāng)作企業(yè)謀求生存與發(fā)展的基本戰(zhàn)略。不知道是害怕管理還是沒有能力管理，一個(gè)紛繁復(fù)雜、變化莫測的市場競爭，卻由一群打著一個(gè)旗號、貼著一副標(biāo)簽的人來操作。結(jié)果可想而知。人，是企業(yè)最寶貴的資源。他不僅寶貴在能夠創(chuàng)造巨額的剩余價(jià)值，還寶貴在人不可復(fù)制的差異性上。從某種意義上說，世界上最稀缺的不是時(shí)間、不是礦產(chǎn)，而是人，是他擁有不可復(fù)制的能力和智慧。實(shí)踐證明，一視同仁的管理法則看起來簡單明了，實(shí)質(zhì)是一種低效耗能的粗放管理手式。每個(gè)人都是獨(dú)一無二的，他比產(chǎn)品更有差異性。即便最為高級的克隆，也制造不出來思想和情感完全一致的人。既然人的特點(diǎn)就是不同，那管理的方式也應(yīng)該不同。很多年來，人類的最大進(jìn)步，與其說是進(jìn)步，不如說是偷懶，就是善于把一切做簡化處理，一樣的獎(jiǎng)金、一樣的工資、一樣的福利，似乎追求了公平就能深得人心，其實(shí)不然。常言道，百里不同風(fēng)，十里不同俗。一樣米，百樣人。東西方人在生活和思維方式上存在著比較大的差異，就是同一個(gè)地方生活的人，并非一方水土養(yǎng)一樣的人。即使用同一個(gè)人，不同時(shí)期不同環(huán)境人也不同。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。差異化戰(zhàn)略的提出者波特認(rèn)為，任何一個(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時(shí)髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進(jìn)的做法，第二總是要尋找更好的方式來實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問一下我這家公司如何用這個(gè)技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略的話，實(shí)際上你變化得速度更快，因?yàn)橛袘?zhàn)略你就會(huì)確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。國際著名企業(yè)米其林的人才戰(zhàn)略就很有其獨(dú)到之處，哈佛《商業(yè)評論》總編忻榕也相應(yīng)提出了一個(gè)差異化管理的五項(xiàng)基本原則：1、沒有中國或外國特色的企業(yè)沒有競爭力；2、人才戰(zhàn)略必須與業(yè)務(wù)模式相匹配；3、人才吸引以及業(yè)務(wù)模式是人才差異化管理的驅(qū)動(dòng)力；4、成功沒有唯一答案，內(nèi)部一致和平衡非常重要；5、人力資源管理的最大障礙是害怕不同。也就是說，定位于為消費(fèi)者提供差異化需求的企業(yè)，同樣需要尋找到一批合適的差異化人才。所謂人性化其實(shí)是差異化，競爭就是戰(zhàn)略，它要求我們必須實(shí)行差異化管理。所以，差異化不僅是企業(yè)的經(jīng)營策略，還是企業(yè)管理人才的戰(zhàn)略。也就是說，差異化是企業(yè)由里到外的根本戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是什么管理的本質(zhì)，其實(shí)就是激發(fā)和釋放每一個(gè)人的善意。對別人的同情，愿意為別人服務(wù)，這是一種善意；愿意幫人家改善生存環(huán)境、工作環(huán)境，也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價(jià)值，為他人謀福祉。這就是管理的本質(zhì)。這句話據(jù)說是管理大師彼得·德魯克先生講的。再看看下面這段話～凡有地牧民者，務(wù)在四時(shí)，守在倉廩。國多財(cái)則遠(yuǎn)者來，地辟舉則民留處；倉廩實(shí)則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱……這段話來自于《管子·牧民》。大概的意思是～大凡擁有土地、治理民眾的君主，必須致力于四季的農(nóng)事，確保充足的糧食儲(chǔ)備。國家財(cái)力充足，遠(yuǎn)方的人們就能自動(dòng)來歸附，荒地充分開辟，本國的百姓就能長久地留下來居住。糧食充足，人們就懂得禮節(jié)；衣食豐足，人們就懂得榮辱。管仲和德魯克這兩位相差兩千多年的管理大師，對管理本質(zhì)的表述雖然不同但是對于管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)是一樣的～就是利用一切手段鼓勵(lì)人們的主觀能動(dòng)性。什么是主觀能動(dòng)性？主觀能動(dòng)性又叫自覺能動(dòng)性，自覺不同于自發(fā)～自發(fā)來自于本能類似于下意識(shí)，自覺是有意識(shí)的對寄幾的行為進(jìn)行積極的干預(yù)從而高于自發(fā)。我們可以把自覺理解成是有意識(shí)，有計(jì)劃，有組織的行為。德魯克先生和管仲老人家都是文化人，說話文縐縐的。其實(shí)，按照俺這個(gè)粗人的理解，管理的本質(zhì)就是～想著法的讓大家伙多干活把活干好嘍。簡單嗎？簡單，大道至簡。道理嘛，要簡單的說，可是實(shí)際運(yùn)作起來如果沒有真金白銀肯定是不行，沒有金剛鉆就千萬別瞎攬活。舉個(gè)例子吧。說別人不合適，咱就說說蔣校長吧！蔣校長厲害不？當(dāng)然厲害！為啥？首先，能當(dāng)上黃埔軍校校長就夠厲害；其次，在一群軍閥中殺出一條血路當(dāng)上軍閥的頭子就更不是一般人所能做到的。但是，當(dāng)他遇到毛澤東的時(shí)候就不行了，為什么？方法論先放在一旁暫且不論，蔣校長之所以能夠打敗舊軍閥是因?yàn)樗纳磉吘奂蝗喝瞬?，蔣氏集團(tuán)的管理水平要高于以前的舊軍閥。但是，毛主席身邊的人才是精英中的精英，管理水平更高，所以蔣校長要敗給毛主席。就個(gè)人管理水平來說，毛主席遠(yuǎn)高于蔣校長，因?yàn)槊飨朴诎l(fā)現(xiàn)規(guī)律并且掌握規(guī)律。秋收起義失敗后，毛主席在一個(gè)叫三灣的地方進(jìn)行了反思并對軍隊(duì)進(jìn)行了整編，這次整編意味著一支新式軍隊(duì)的初始，也是從這次整編起在制度上確實(shí)保證了黨指揮槍。不要小看這個(gè)變化，這是管理水平極大的提升，在當(dāng)時(shí)的中國簡直是發(fā)生了質(zhì)的飛躍。就群體而言，中國的一句成語道破天機(jī)～志同道合。校長身邊的人成分復(fù)雜，目標(biāo)不同～可以說是同床異夢，這樣凝聚力就差。這跟校長的政治策略有關(guān)，更跟他本人的性格特點(diǎn)有關(guān)，蔣校長多疑，不知道蔣校長生前最相信誰哈。另外，蔣校長雖然代表了舊民主主義，貌似講民主，但是他更像個(gè)沒有加冕的皇帝～一言九鼎，實(shí)際上是一言堂，見不得執(zhí)異見者。對于持異見者基本上都是讓其在世界上消失。僅就對待執(zhí)異見者這個(gè)方面，毛主席的策略則要高明太多。他采取的策略是我要和你溝通。當(dāng)然，毛主席也下令殺過人，但是那些都是違反了制度的人而非持異見者。然后，他把這個(gè)策略運(yùn)用到極致，因此也就產(chǎn)生了政治協(xié)商會(huì)議。好像有點(diǎn)跑題哈總結(jié)一下吧。管理就是讓人發(fā)揮主觀能動(dòng)性，貌似簡單可是這里面的學(xué)問大了去了。舉了蔣校長和毛主席的例子只是要說明，道理誰都懂就看你努不努力并且會(huì)干不會(huì)干了。鄙人才疏學(xué)淺，言不能成章語或未能成序，自己粗俗簡淺的想法或許不能起到拋磚引玉的作用，但是如有人用磚頭來砸我也會(huì)笑納，畢竟磚多了也可以蓋房子哈哈，見笑見笑！什么是認(rèn)知管理呢？傅盛認(rèn)為，管理分為三段，分別是“目標(biāo)、路徑和資源”，也就是說，先找到一個(gè)目標(biāo)，想清楚路徑，再投入資源。不過，要完成這些事得有個(gè)大前提。那就是要有判斷力，如果沒有判斷力，那就容易搞錯(cuò)目標(biāo)，路徑切不進(jìn)去，資源調(diào)不動(dòng)。這個(gè)判斷力的本質(zhì)，說的就是認(rèn)知。所以啊，今天這個(gè)時(shí)代，管理不是執(zhí)行管理，不是組織結(jié)構(gòu)管理，而是你比別人更理解一件事。管理的本質(zhì)就是一種認(rèn)知管理。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的核心也不是所謂的高情商，而是在大格局下構(gòu)建對整個(gè)行業(yè)的認(rèn)知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決斷。在這個(gè)大的認(rèn)知體系下，傅盛認(rèn)為，管理可以被細(xì)化成“信息、時(shí)間、人”三個(gè)維度。也就是怎么利用“信息”做出正確的決定，怎么通過抓關(guān)鍵讓“時(shí)間”更高效，怎么運(yùn)用簡化管理“人”。他把這些東西總結(jié)成了兩個(gè)詞，分別是“一體兩翼”和“三個(gè)管理維度”。什么是一體兩翼和三個(gè)管理維度呢？咱們一個(gè)一個(gè)說。首先是一體，指的是構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知體系。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心點(diǎn)上擁有覆蓋隊(duì)伍的認(rèn)知體系。他的認(rèn)知要大于一個(gè)隊(duì)伍，大于一群人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才有真正存在的價(jià)值。比如，騰訊總裁劉熾平就曾經(jīng)說過，互聯(lián)網(wǎng)特別像一部武俠史，一群人打不過一個(gè)武林高手，你堆再多的人，不如來一個(gè)武藝出眾的人。很明顯，他要表達(dá)的意思就是，這個(gè)武藝出眾的人在一個(gè)點(diǎn)上的認(rèn)知體系，超越了一個(gè)龐大的隊(duì)伍，其實(shí)說的就是領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知要大于整個(gè)團(tuán)隊(duì)。那么，怎么去建立這個(gè)認(rèn)知體系呢？有三個(gè)步驟。第一步，對市場和產(chǎn)品去深入了解，你要去用產(chǎn)品、抓細(xì)節(jié)，跟用戶一樣思考問題，這是認(rèn)知體系的基礎(chǔ)。第二步，要去和市場上吃過豬肉的人多聊天，當(dāng)然，這個(gè)豬肉不是真的豬肉哈，而是指那些真正在使用產(chǎn)品的人。第三步是告誡，就是切忌以聽報(bào)告的方式建立認(rèn)知。然后是兩翼，指的是大的認(rèn)知體系構(gòu)建之后，那些能夠支撐具體問題的具體方法論。這個(gè)也是認(rèn)知管理的兩劑良藥。第一劑是，要學(xué)會(huì)逆向思考，如果花的時(shí)間少一半，事情是不是會(huì)做得更好。怎么讓管理變得更有效率呢？就是要減少管理的量，增加判斷的量，增加幫團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵點(diǎn)做決定和梳理目標(biāo)的量。核心就是轉(zhuǎn)換思維，培養(yǎng)做判斷的能力。第二劑是，戰(zhàn)略的略字其實(shí)是忽略的意思。不敢忽略的本質(zhì)是分不清優(yōu)先級。很多人會(huì)覺得，戰(zhàn)略的重心應(yīng)該是“戰(zhàn)”，但其實(shí)是“忽略”，就是能放棄什么。如果你不敢忽略，本質(zhì)上就是你分不清優(yōu)先級。那怎么去建立優(yōu)先級呢？傅盛說，分清優(yōu)先級的前提就是認(rèn)知清晰。你腦海里要有個(gè)格局，就是大趨勢，要知道什么更重要，找到最關(guān)鍵的點(diǎn)，牢牢不放。最后是三個(gè)管理維度，信息、時(shí)間和人。這個(gè)主要是從微觀層面來講的，就是要找到那件最重要的事兒，可以從這三個(gè)維度切入。比如信息維度。人就好比一個(gè)CPU，只有輸入足夠大的信息量，足夠高的反思頻率，才能有足夠的信息輸出，才會(huì)產(chǎn)生格局，做出正確的判斷。怎么輸入信息？很簡單，深入分析對手，定期遍訪