人力資源規(guī)劃案例

第一篇人力資源規(guī)劃項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)摸一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場、成功的運(yùn)作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻不能落實(shí)?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果來決定薪酬的多少。人治行為嚴(yán)重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受租。近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運(yùn)作的加速，萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。分析要求：1．天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題？2．如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進(jìn)行診斷。3．以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。答題思路：1、在組織結(jié)構(gòu)方面，天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失；二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理；三是缺乏考核體系。2、對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項(xiàng)目型的特性，將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管；機(jī)構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對較強(qiáng)的成立獨(dú)立的部門；將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。對人力資源管理的建議：首先，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。其次，進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計。第三，進(jìn)行考核體系的設(shè)計。3、人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。人力資源規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：第二步是在天地公司未來2～3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對于企業(yè)人員需求進(jìn)行預(yù)測。第三步是對于人員的供給進(jìn)行預(yù)測分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。2、背景綜述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了2位高級執(zhí)行長的突然辭職。“聯(lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。一位負(fù)責(zé)營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這2個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財務(wù)報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務(wù)運(yùn)作，盡管他們尚未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下降，一個經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀(jì)公司則把評定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了。因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。策劃要求：1．請問李濤和林梅這2位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？2．請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。答題思路：1、聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強(qiáng)接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司(管理團(tuán)隊(duì))信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當(dāng)充足的。但是，對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。2、為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應(yīng)：（1）制定一個未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)。管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。（2）制定一份滿足這些需要的繼承計劃。所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進(jìn)行的填補(bǔ)安排。在制定繼承計劃時，預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計劃，在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進(jìn)行職業(yè)生涯道路計劃：針對候選人的具體情況對雇員提供職業(yè)生涯的咨詢；結(jié)合雇員的績效評估，進(jìn)行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。3、背景綜述：大洋機(jī)械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創(chuàng)立。從過去簡單的機(jī)械加工起家，隨著科技日益發(fā)達(dá)及產(chǎn)品品質(zhì)要求的日益嚴(yán)格；大洋公司累積了相當(dāng)豐富的制造技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品除供應(yīng)國內(nèi)所需外，也積極擴(kuò)展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內(nèi)客戶要求，大洋公司已著手進(jìn)行多角化經(jīng)營及開發(fā)高檔產(chǎn)品,諸如汽車用PC板及燈具等。除做垂直整合外，現(xiàn)亦進(jìn)行水平整合，制作配套產(chǎn)品供給顧客。大洋公司員工平均年資有14年，大多數(shù)是早年一起與林老師創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預(yù)計有兩經(jīng)理將于2005年退休，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司因進(jìn)行多角化經(jīng)營，計劃于3年后（2005年）達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進(jìn)行組織重整，希望將組織內(nèi)不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數(shù)達(dá)到500人，以沖刺公司目標(biāo)。公司過去兩年之人力及流動率分布如下表：職種/年度2001年2002年人力流動率增減人力流動率增減副總經(jīng)理10100協(xié)理20301經(jīng)理40501課長70.1490.113組長/科員120.17150.135作業(yè)員1300.251670.270總數(shù)15620080策劃要求：1、假設(shè)你是大洋機(jī)械公司人力資源部主管，公司計劃進(jìn)行多角化策略，3年后營業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營業(yè)增長率2003年為50%，2004年為50%，2005年為50%。請你預(yù)估未來3年的人民資源需求。（員工產(chǎn)出價值2004年達(dá)170萬人民幣/人，2005年達(dá)200萬人民幣/人）。2、公司董事會要求直接員工（作業(yè)員）與間接員工（作業(yè)員以外的管理人員）比率為5：1；各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，請預(yù)估未來3年各階層人數(shù)。3、假設(shè)未來3年人力流動比率均以該公司前2年人力流動比率平均數(shù)來預(yù)估，請你計算未來3年人力流動比率（計算至小數(shù)點(diǎn)2位），并預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)（含流動比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù)）。答題思路：1、要達(dá)到公司目標(biāo)，并配合董事會要求直接員工與間接員工比率5：1，不得超過，為要能有足夠人力來配合未來公司目標(biāo)，必須規(guī)劃未來三年人力資源，透過員工產(chǎn)出平均價值及流動率計算未來人力資源需求。（1）以2002年平均產(chǎn)出價值3億／200人＝150萬／人（2）2003年平均產(chǎn)出價值150萬／人；2003年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為3億x(1+50%)=4.5億；2003年人力資源需求4.5億/150萬=300人（3）2004年平均產(chǎn)出價值170萬人民幣／人；2004年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為4.5億x(1+50%)=6.75億；2004年人力資源需求6.75億/170萬=397人（4）2005年平均產(chǎn)出價值200萬人民幣／人；2005年?duì)I業(yè)額目標(biāo)為6.75億x(1+50%)=10.125億；2005年人力資源需求10.125億/200萬=506人2、以直接員工(作業(yè)員)與間接員工(作業(yè)員以外的管理人員)比率為5：1；各階層之間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，計算出未來3年各階層人數(shù)如下表。策劃要求3：（1）預(yù)估未來3年人力流動比率以前2年人力流動比率平均數(shù)來預(yù)估(退休人員視同人力流動)，計算出未來3年各階層人力流動比率(計算至小數(shù)點(diǎn)2位)，如下表。（2）預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)根據(jù)營業(yè)額，估算未來3年擬增加招聘人數(shù)(含流動比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù))，計算出未來3年各階層增加招聘人數(shù)如下表。2003、2004、2005年預(yù)估人力、流動率、招聘人數(shù)表年度職種200320042005預(yù)估人力預(yù)估流動率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估人力預(yù)估流動率預(yù)估招聘人數(shù)預(yù)估人力預(yù)估流動率預(yù)估招聘人數(shù)副總經(jīng)理201300300協(xié)理401501601經(jīng)理8031002130.155課長130.136180.127230.138組長/課員230.1511300.1411390.1515作業(yè)員2500.231413310.231574220.23188合計3001633971785062164、背景綜述新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。對主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時多的復(fù)雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內(nèi)，有3個職工離開了該部門。于是對藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計，共分成兩個組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1、該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計的？2、工作設(shè)計后，會有什么樣的結(jié)果？3、答題思路：1、該攝影公司藝術(shù)部基于這樣的原則來進(jìn)行工作設(shè)計的：（1）采用工作專門化的方式，將藝術(shù)部根據(jù)工作任務(wù)的不同，分為兩個組。每個組的組長從具體的工作任務(wù)中脫離出來，專司分工和訓(xùn)練新員工。（2）采用工作豐富化和擴(kuò)大化的方式，讓每個員工負(fù)責(zé)一整項(xiàng)工作，既便于管理，又便于克服計酬方面出現(xiàn)的不平等。2、采用這種設(shè)計方式后，極大地提高了員工的工作積極性，取得了很好地效果。關(guān)鍵在于克服了：（1）每位員工負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整的工作，便于管理，克服了相互推諉。（2）引入了工作難度系數(shù)，解決了同工不同酬的問題，調(diào)動了工作積極性。（3）管理人員從繁瑣的具體事務(wù)中脫離出來，極大地提高了管理效率。5、背景綜述：制定得良好的計劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營蓉華出版公司的一對夫婦，對此有著清醒的認(rèn)識。陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，他們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的