發(fā)電廠對標管理

發(fā)電廠對標管理第一章對標管理概述

第一節(jié)基本原理

一、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指公司持續(xù)不停地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領袖的公司的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為增進公司真正績效的改善和提高而尋找、分析并研究優(yōu)秀的產品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統(tǒng)辦法和過程。自20世紀80年代以來，在發(fā)達國家的公司管理活動及管理文獻中越來越多地出現(xiàn)對標管理這種管理辦法，對標管理已成為西方發(fā)達國家最重要的管理方式之一。

簡樸地說，對標管理就是公司找到一種或幾個學習的楷模作為目的,這些楷模在業(yè)務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所獲得的成就，就是公司學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內涵是以領先公司作為標桿和原則，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規(guī)范化的程序,改善績效，趕上并超出競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現(xiàn)公司競爭戰(zhàn)略含有重要意義。對標管理基本構成能夠概括為兩部分：最佳實踐和度量原則.最佳實踐是指行業(yè)中的領先公司在經營管理中所推行的最有效的方法和辦法；度量原則則是指能真實客觀地反映經營管理績效的一套指標體系及與之對應的作為標桿用的一套基準數據，如顧客滿意程度、單位成本、周轉時間及資產計量指標等。

對標的核心在于選擇和擬定被學習和借鑒的對象和原則，是對產生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經營管理實踐的一種探索,規(guī)定在經營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”,達成最優(yōu)模式和最優(yōu)原則，也就是盯住最佳水平，把公司發(fā)展的壓力和動力傳遞到公司中各層次的員工和管理人員身上，從而提高公司的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為公司提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達成的、客觀的、有效的衡量指標,使公司能夠打破以往的思維和經營模式,認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為公司提供了既含有挑戰(zhàn)性又切實可行的經營目的及實現(xiàn)的方式辦法，增添了公司實現(xiàn)目的的信心.

二、對標管理原理

對標管理之因此能引發(fā)各大公司的重視并風靡于世界,其根本因素在于它能給公司帶來巨大的實效，為公司提供了一種可行、可信的奮斗目的及追求不停改善的思路,是發(fā)現(xiàn)新目的及謀求實現(xiàn)目的的一種手段和工具，含有合理性和可操作性。這種巨大的績效改善第1頁是通過下列機理實現(xiàn)的：

（1）對標管理是公司績效評定的工具.對標管理是一種辨識最佳的公司實踐并進行學習的過程；通過辨識最佳績效及其實踐途徑，公司能夠明確本公司所處的地位、管理運作及需要改善的地方,從而制訂適合本公司的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。

(2)對標管理是公司持續(xù)改善的工具。對標管理能夠協(xié)助公司節(jié)省大量開支，為公司建立一種動態(tài)測量各部門投入和產出現(xiàn)狀及目的的辦法，達成持續(xù)改善單薄環(huán)節(jié)的目的。

對標管理是一種代價較低的改善方式,由于以卓越的公司作為借鑒,沿著前人成功的腳步，公司能夠省去獨自探索、重復試錯必須付出的代價,直接汲取最有價值的核心理念,減少了學習的風險與成本，是事半功倍的好辦法。相對于另辟蹊徑，對標管理成功的機會要大得多.

(3)對標管理是公司提高績效的工具。對標管理通過設定可達成目的來改善和提高公司的經營績效，目的有明確含義，有實現(xiàn)的途徑，增加了公司實現(xiàn)最佳績效的信心，能夠集中全部的最佳典范，從而促成全方面的管理水平提高，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（4)對標管理是公司戰(zhàn)略制訂的工具。公司通過戰(zhàn)略對標管理能夠發(fā)現(xiàn)和實施適合本公司的最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。

（5）對標管理是公司增進學習的工具。公司能夠通過對標管理辦法，克服局限性,增進學習，使公司成為學習型公司，并樹立基準，協(xié)助公司員工增強信心，相信本公司尚有更加好的競爭手段。

(6)對標管理是公司增加潛力的工具.通過一段時間的運作，任何公司都有可能將注意力集中在謀求增加的內在潛力，形成固定的公司文化。通過對各類對標公司的比較，不停追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，能夠更加好地滿足最后顧客的需要,從而發(fā)現(xiàn)新的成長機會。

(7)對標管理是衡量公司工作好壞的工具.對標管理已經在世界范疇內展開且變化快速，不同公司的對標管理能夠互相結合，形成對標知識網絡，互相體驗對標管理的辦法及成功和失敗的經驗教訓，達成對工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。

(8）對標管理是公司實施全方面質量管理的工具。對標管理是任何全方面質量管理活動的重要內容，公司要想懂得其它公司為什么或者是怎么樣做得比自己好，必然要遵照對標管理的概念和辦法。

三、對標管理重要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提高公司競爭地位的過程，它強調的是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢;對標管理是一項系統(tǒng)的、持續(xù)性的評定過程，首先決定出某些公司功效領域（例如生產、行銷、財務、服務……）的績效衡量原則，然后謀求在這些特定的領域內體現(xiàn)卓有成效的其它公司,比較本身與這些標桿公司之間的績效差距,并通過分析轉換作業(yè)流程的做法來達成改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指公司將自己的產品、服務和經營管理方式同行業(yè)內或其它行業(yè)的領袖公司進行比較和衡量,從而提高本身產品質量和經營管理水平,增強公司競爭力。在市場經第2頁第二章發(fā)電廠對標管理概述

第一節(jié)發(fā)電廠公司戰(zhàn)略對標

一、發(fā)電廠外部環(huán)境的變化

國務院同意的《電力體制改革方案》,明確了電力體制改革方案的總體目的是打破壟斷，引入競爭,提高效率，減少成本,健全電價機制，優(yōu)化資源配備，增進電力發(fā)展,推動全國聯(lián)網，構建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系。

電力體制改革造成電力行業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，發(fā)電運用小時數、上網電價和燃料成本作為影響火電公司毛利潤的三個最重要的變量，分別受電力供求變化、電力競價上網和電煤價格放開等外部因素的影響。這些外部因素對發(fā)電廠重要變量影響的強度、方式、途徑、后果和時間的變化，使得發(fā)電廠特別是火電公司的經營風險含有很大的不擬定性。

1．電力產能過剩

現(xiàn)在,我國電力建設正以超常規(guī)發(fā)展,投資的增加勢頭可能持續(xù)到，并大概維持在25％的投資增加率.現(xiàn)在在建發(fā)電項目有2．s億kW，隨著這些項目的投入運行，在將來2-3年，我國的發(fā)電總裝機容量將會相稱龐大。電力生產能力一旦達成市場需求的120％左右，就會出現(xiàn)激烈競爭，-‘些不含有競爭優(yōu)勢的電力公司必然會陷人生存困境.發(fā)電行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，如果投人了大量資金后并不能產生明顯的經濟效益，公司將受到極大連累。

2．電力競價上網

電力競價上網直接影響上網電價，上網電價高低又間接影響發(fā)電運用小時數，繼而對經營成本中的固定成本部分也產生重大影響。國際上絕大多數進行電力體制改革的國家在電力市場開放早期，各類電價都有不同程度的下降。同時隨著發(fā)電市場開放度的不停增加，行業(yè)壟斷利潤趨于平均化，凈資產收益率將明顯下降。隨著競價上網的加速，發(fā)電廠上網電價的壓力將逐步加大。在這種狀況下，成本控制能力差別將造成電力公司分化加緊，例如水電與火電、坑口火電和非坑口火電、火電中優(yōu)劣公司的分化都會加速。

3．電煤價格放開

自以來電煤價格連年上漲，電煤價格開始左右火電公司毛利潤率的走勢。特別是煤價暴漲，造成火電公司毛利潤率快速下滑，甚至產生虧損.12月國家發(fā)改委設立煤電聯(lián)動機制，規(guī)定發(fā)電廠消化30％的成本壓力。1月1日國家第11頁發(fā)改委宣布，“在保持電煤價格總體穩(wěn)定的前提下，今年將取消政府對電煤價格的臨時性干預方法，改由煤電雙方自主擬定交易價格”。而煤炭占火力發(fā)電成本60％左右，煤價放開后的上漲給發(fā)電廠造成了更大的成本壓力。

發(fā)電產能過剩、競價上網和電煤價格放開對發(fā)電廠經營都是重大影響因素。產能過剩使發(fā)電時數減少，競價上網會使電價下跌，煤價放開使煤價上漲;前兩者使收入減少，后者使成本上升。這三大因素同時出現(xiàn)并且對重要變量產生同向交叉影響，進一步放大了發(fā)電廠經營風險，會造成發(fā)電廠盈利能力下降以致虧損，加大經營風險。發(fā)電廠是資本密集型和技術密集型的高負債公司，公司經營風險會引發(fā)財務風險,財務風險會加重經營風險,因此要特別防備經營風險和財務風險同時進發(fā)。

電力競價上網和電煤價格放開，是發(fā)電廠走向充足市場競爭必經的途徑,是不可逆轉的，將造成整個電力市場的格局發(fā)生質的轉變,成本控制能力差別將造成電力公司分化加緊，帶來整個行業(yè)及上下游的兼并重組，電力行業(yè)將進入充足競爭優(yōu)勝劣汰的微利時代,電力公司的經營理念和行為模式將發(fā)生徹底變化.發(fā)電廠只有認清形勢，系統(tǒng)地思考外部因素對公司經營的影響,抓住重要矛盾，避免采用單一的應對方略，主動適應環(huán)境的變化，以攻為守,才干化風險為機遇，贏得新的發(fā)展.

二、發(fā)電廠內部存在的問題

通過對國內幾家領先的電力公司進行了調查，并與國外領先公司進行比較發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在國內大多數的發(fā)電廠在管理體系上存在著較大的問題.

(1)目的設定、業(yè)績反饋和獎懲管理對于發(fā)電廠較為單薄。具體體現(xiàn)在目的設立往往僅用于集體,缺少個人的責任限定，目的設定的挑戰(zhàn)性欠缺,對于未能完畢目的的后果控制并不明確；業(yè)績反饋中反饋的提供與個人發(fā)展目的沒有直接聯(lián)系，個人業(yè)績反饋往往演變成集體工作的總結；獎懲管理中不能分辨?zhèn)€人業(yè)績高低水平。內部機制無視、放縱,造成發(fā)電成本失控.

（2)在協(xié)調杠桿上，人力資源管理未能上升到應有的戰(zhàn)略意義的高度;運行的核心業(yè)績指標同公司價值發(fā)明驅動因素聯(lián)系不緊密。

（3)在激勵杠桿上，電力公司的激勵機制過于粗放，與業(yè)績指標和考核水平聯(lián)系不親密。

(4)長久以來，電力公司重視可靠性、安全性,強調技術領先的公司文化,排斥了追求價值發(fā)明最大化和清晰的權責分明的業(yè)績文化。保守、陳舊的慣性思維，削弱了成本管理固有的挖潛增效功效.

（5)未能根據業(yè)務價值驅動因素制訂科學合理的核心業(yè)績指標體系，使得后繼的業(yè)績考核缺少根據,造成考核對于基層單位和職能部門不能形成有效約束,調動不了主動性。

由于業(yè)績管理未能與資本分派管理、公司經營計劃和預算等核心業(yè)務流程和管理流程親密結合，從而造成業(yè)績管理未能成為公司運行的有機構成部分，無法真正貫徹到公司的每個人。具體體現(xiàn)為現(xiàn)在有很大一部分發(fā)電廠存在著原材料消耗大、外包費用和檢修費用高、管理費用大、倉儲資金積壓等問題。

從中國電力公司現(xiàn)在的綜合業(yè)績水平來看，其內部管理水平和經濟效益都落后于國際第12第三章發(fā)電廠對標管理的實施

第一節(jié)發(fā)電廠開展對標管理的機構設立

推行對標管理是提高公司管理效率的重要構成部分，需要有一整套的程序性安排,重要涉及人員安排、團體組建、對應的工作流程調節(jié)及計劃、成本和費用的控制、項目質量控制及對應的約束激勵機制等.

發(fā)電廠在進行對標管理的活動中，應當安排專門組織機構和人員負責整個對標管理活動，為工作的長久開展提供強有力的組織保障；否則會缺少足夠的力量來確保和支持對標管理活動的順利實施，也難以在公司內部得到較高的支持和擁戴。因此公司首先要組建對標管理機構，使其肩負發(fā)起和管理整個對標管理流程的任務.對標管理機構既能夠是一種常設性的機構，也能夠在項目結束后撤銷.為了確保對標管理活動能夠在日常運行中順利進行,發(fā)電廠可設立領導機構、協(xié)調機構及執(zhí)行機構。

一、領導機構

在發(fā)電廠中，領導機構普通指由公司的高層管理人員構成領導小組，并由公司的行政負責人充當領導人,這是保障對標管理活動順利進行的首要因素.領導小組重要起協(xié)調、保障的作用，肩負下列職責：

（1)擔當公司對標管理活動的最高負責人。

（2)監(jiān)督、管理、指導公司對標辦公室的日常運行。

（3）充當與外部公司開展對標管理活動聯(lián)系的重要負責人。

（4)確保對標管理活動規(guī)范化及其整個流程在公司內部得以順利推行。

(5)協(xié)調各部門之間的對標管理活動,減少部門之間協(xié)調工作帶來的資源浪費及無效勞動。

(6)排除公司對標活動中出現(xiàn)的多個阻力，確保對標管理活動及項目的正常運行.

(7)提供與對標管理有關的培訓與教育安排。

(8)為對標管理活動及項目調配人力及多個資源.

二、協(xié)調機構

對標管理的實施流程往往是整體性的行動，有其特定的任務和實施、推動機構，全部部門都可能會被牽涉，各部門應當指定專人，普通都是本部門的行政負責人擔任本部門對標管理項目的協(xié)調入.為了減少機構和人員的重復設立，可由各協(xié)調人構成一種項目協(xié)調機構,就對標管理項目的整體運行狀況進行交流，不僅能夠提高工作效率，第23頁更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，在發(fā)電廠內部形成共同推動對標管理項目運行的有機網絡?？刹捎媒M建正式機構和非正式機構兩種形式；其中后者效果較好，所需制度成本也小。

發(fā)電廠可設立對標辦公室,由領導機構直接領導和管理，重要負責解決對標管理項目實施過程中碰到的問題,負責對標管理活動的日常操作。涉及下列某些業(yè)務活動；

(1)推動對標管理數據庫的建設與協(xié)調，組織實施信息收集、信息的分析解決.

(2)對對標管理的操作流程進行全程監(jiān)督和服務.

(3)加強對標管理活動及項目在發(fā)電廠內外部的協(xié)調與溝通，協(xié)助實現(xiàn)信息共享。

(4）協(xié)調與外部的對標對象之間的多個活動安排，涉及實地考察和參觀、多個形式的信息情報的收集整頓、信息與知識的共享。

(5）管理內部的對標項目小組，確認組員及其人員調節(jié)，擬定工作程序，協(xié)助對標管理小組進行質量控制。

(6）擬定公司內外部的對標管理對象或者是合作伙伴。

（7）在內部尋找和擬定潛在效率提高空間較大的項目、流程,作為下一種對標管理活動的中心內容和研究對象。

(8)負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新.

（9)在內部各部門之間進行協(xié)調，確保對標管理項目或者活動能夠實現(xiàn)最佳投入產出比。

（10）負責編寫發(fā)電廠的對標管理活動的基礎性材料。

三、執(zhí)行機構

對標管理的整個過程需要動員和激勵公司全體員工特別是與對標內容親密有關的人員來執(zhí)行計劃，真正具體實施對標管理項目的是項目執(zhí)行小組。要根據本公司具體狀況設立專業(yè)工作小組,明確職責、工作程序及管理方法,必要時可邀請對標方面的專家進行指導。

發(fā)電廠可組建專業(yè)小組，有針對性地做好設備管理、運行管理、經營管理、燃料管理和業(yè)績管理等方面的工作，全力確保各系統(tǒng)有關指標的實現(xiàn).對標管理項目執(zhí)行小組負責具體實施對標管理項目，重要是下列某些工作內容：

(1）研究、設計整個對標管理項目的行動計劃。

（2)制訂對標管理的指標體系及評價體系。

(3)收集信息與資料并按照預設的評價體系來進行對應的分析。

(4）建立對標管理項目數據庫及后續(xù)維護和更新工作。

(5）設計并實施解決方案或具體的行動計劃，達成項目或流程的抱負狀態(tài)。

（6)向管理層或者有關職能部門反映項目運行中發(fā)現(xiàn)的問題。

為確保以上各項工作的順利實施，小組內部應當有明確的分工組織，一種完整的執(zhí)行小組應由小組負責人、信息分析人員、實施人員等多個人員構成，具體視公司規(guī)模和項目復雜程度而定，由其來實施發(fā)電廠具體的對標管理活動。第24頁第四章火電廠對標管理體系

火電廠對標管理要結合本身特點，以火電廠對標指標體系為核心，不停優(yōu)化各項生產過程指標，來確保指標體系的優(yōu)化完善與提高.

火電廠對標指標體系涵蓋了火電廠生產、經營的全過程,是火電廠生產、經營狀況的綜合體現(xiàn)與反映。

第一節(jié)概述

火電廠對標指標體系有經營管理類指標體系和生產管理類指標體系兩大子體系構成。

一、經營管理類對標指標體系

經營管理類指標體系是影響火電廠經營業(yè)績的重要指標集合，按現(xiàn)行火電廠生產經營流程習慣，重要由發(fā)電量、供電煤耗、廠用電率、三項費用、燃料單位成本、入廠煤和入爐煤熱值差等指標構成。具體指標體系構成詳見表4—1。

第40頁

二、生產管理類對標指標體系

生產管理類指標體系是影響火電廠生產業(yè)績的重要指標集合，按現(xiàn)行火電廠生產經營流程習慣，重要由汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標構成。具體指體系標構成詳見表4—2。

第二節(jié)火電廠經營管理對標體系

一、發(fā)電量

發(fā)電量是火電廠(或機組)每小時所產生的電功率，單位為kW．h。為便于統(tǒng)計,第41頁第五章火電廠對標管理辦法

對標管理辦法是對標管理的重要構成部分,本章重要對火電廠對標管理辦法做基本的敘述.

火電廠不同的指標有不同的特性，因此也應采用不同的對標管理辦法.擬定對標基準值是對標管理辦法的基礎，合理擬定對標基準值是指標不停改善、不停創(chuàng)新的核心。需要指出的是，對標基準值不是一成不變的,而是根據外部條件的變化而發(fā)展變化的,要不停地發(fā)展、更新才干做到指標的不停改善、不停創(chuàng)新。

第一節(jié)火電廠經營管理對標辦法

一、發(fā)電量

（一）對標基準

發(fā)電量基準＝電廠裝機容量X設備運用小時數

其中，設備運用小時數最少應達成同電網、同類型機組同設備運用小時數的水平,同時應不不大于上級主管部門下達的年度發(fā)電量目的值所對應的設備運用小時數。

(二）對標辦法

發(fā)電量能夠采用內部對標、競爭性對標、行業(yè)對標三種對標方式。

發(fā)電量對標要針對影響發(fā)電量的外部因素、內部因素，分析發(fā)電量存在偏差的因素，制訂行之有效的方法，對內挖潛、對外主動開拓市場，緊緊把握發(fā)電量計劃的爭取與兩個環(huán)節(jié)貫徹，主動爭取地方政府、電網的支持，加強與中調的聯(lián)系與溝通，主動爭取月度計劃并千方百計確保計劃的兌現(xiàn)率,努力以日計劃的完畢保月計劃的完畢，并充足運用電網周波變化的負荷空間巧帶負荷。對于參加電力市場競價上網的電廠，要充足運用電力市場競價上網技巧，在確保電廠利潤空間的前提下，適宜增加發(fā)電量.

二、供電原則煤耗率

（一）對標基準

供電原則煤耗率基準：

第90頁第91頁第六章水電廠對標管理體系

水電廠對標管理是結合本身特點，以水電廠對標指標體系為核心，優(yōu)化各項生產過程小指標,來確保指標體系的優(yōu)化完善與提高。

水電廠對標指標體系涵蓋了水電廠生產、經營的全過程，是水電廠生產、經營狀況的綜合體現(xiàn)與反映.

第一節(jié)概述

為主動推動水電廠進行對標管理和營運改善工作,使水電廠通過對標管理，找出本身的差距，發(fā)現(xiàn)本身的改善能力，挖掘和提高發(fā)電潛力，合理減少水電廠經營成本，建立和完善水電廠經營管理、安全管理、技術管理的長效機制，全方面提高公司的經營管理水平，應建立盡量涵蓋水電廠生產、經營的全過程的水電廠對標指標體系，用以體現(xiàn)與反映水電廠生產、經營狀況的綜合狀況.

結合水電廠實際狀況，以含有可比性為原則，進行分類、歸類，選用發(fā)電量、綜合廠用電率、三項費用、發(fā)電單位成本、平均上網電價、電費回收率、水能運用提高率、發(fā)電耗水率等指標構成水電廠對標管理指標體系。

水電廠對標指標體系由經營管理類指標體系和生產管理類指標體系兩大子體系構成。

一、經營管理類指標體系

經營管理類指標體系是影響水電廠經營業(yè)績重要指標的集合，按現(xiàn)行水電廠生產經營流程習慣，其構成重要涉及：發(fā)電量、綜合廠用電率等生產類指標,三項費用、售電單位利潤、發(fā)電單位成本、人工成本、全員勞動生產率、平均上網電價、電費回收率等財務指標。具體指標構成詳見表6—1。

第127頁二、生產管理類指標體系

生產管理類指標體系是影響水電廠生產過程業(yè)績的重要指標集合,按現(xiàn)行水電廠生產流程習慣，生產管理類指標重要涉及等效可用系數定額完畢率、機組大修后持續(xù)可調天數、水量運用率、水能運用提高率、綜合系數K、棄水損失電量、棄水時段發(fā)電負荷率、水情自動測報系統(tǒng)暢通率、洪水預報平均精確率、縮短開機時間等。具體指標構成詳見表6—2。

上述指標基本涵蓋了水電廠生產管理和經營管理的重要內容。其中，水能運用提高率、發(fā)電耗水率、洪水預報平均精確率、棄水損失電量反映了水電廠水情預測和分析的精確性、發(fā)電經濟調度運行水平、提高水能運用的效果;綜合廠用電率、發(fā)電單位成本、三項費用等指標反映了水電廠的內部管理水平、發(fā)電成本的控制水平；機組大修后持續(xù)可調天數、設備運用小時、等效可用系數定額完畢率等指標反映了水電廠檢修管理水平和檢修質量;開機時間指標反映了水電廠自動化控制水平和運行水平.

通過這些指標的對標管理，增進水電廠加強運行維護和狀態(tài)分析，采用先進的檢修方式,逐步實現(xiàn)計劃檢修與狀態(tài)檢修相結合的檢修模式。

不同調節(jié)性能水庫在實際運行中，對提高水能運用程度的側重點不同。對于年調節(jié)下列的水庫宜采用棄水損失電量作為指標,其它水庫宜采用發(fā)電耗水率作為指標。對于調節(jié)性能差(或無調節(jié)性能)的電廠，重點考慮棄水時段負荷水平。用于計算考核電量的參數--綜合出力系數K值，應綜合前五年的實際平均水平：新投產水電廠在未進行能量指標復核以前，其綜合出力系數K值原則上采用設計值；開機時間指標重要用于承當系統(tǒng)第128頁第七章水電廠對標管理辦法

第一節(jié)水電廠經營管理體系對標辦法

一、發(fā)電量

（一）對標基準

基準發(fā)電量＝電廠裝機容量×設備運用小時數（7—1）

其中，設備運用小時數普通采用的是水電廠裝機設計運用小時數.

某些水電廠因流域開發(fā)等外界因素變化,原設計運用小時數與實際數年平均發(fā)電運用小時數偏差較大，式（7-1）中設備運用小時數則應采用通過電量復核后的年發(fā)電量數反推計算的設備運用小時數。

（二)對標辦法

發(fā)電量指標，因水電的特殊性，普通不采用競爭性對標和其它對標方式對標，普通采用內部對標的方式進行對標。

發(fā)電量是衡量水電廠生產能力與設備運用程度的一項重要指標，是影響水電廠運行經濟性的重要因素之一。

水電廠可根據發(fā)電量影響因素結合本身電廠的特殊性采用對應不同的方法。

1．流域降雨方面

盡管流域降雨系流域本身特性決定的，但通過人為方式在一定時間和地區(qū)范疇內變化流域降雨量還是存在一定可行性的。

根據有關專家評定，通過人工降雨，局部降水量可比常年增加10％～30%。通過與本地政府和氣象部門的合作，在適宜時機采用人工增雨的方法，增加水庫流域范疇降雨量，可增加入庫水量。

對人工降雨的作業(yè)時間、地點、高度和方位等應嚴格控制，避免因人工降雨給地方造成泥石流、塌方等安全問題,給本地造成不必要的社會經濟損失.

2．流域水土保持方面

加強水土保持的宣傳工作，使人們提高水土保持意識。

在生產建設活動中采用對應的水土保持方法,不隨意破壞地表植被，不亂向河（溝）道棄土棄渣,減少大量人為因素造成的水土流失。

通過與本地政府、林業(yè)和其它水土部門的合作,加強防治水土流失所采用的防止和治理方法，如植樹種草、淤地壩、坡改梯、封山育林等，以變化洪水的時程分派,減少棄水.第160頁3．航運、工業(yè)、農業(yè)和生,活用水以及跨流域引水方面

航運方面，加強對航運管理和合理調度,減少通航次數，減少航運消耗水量.

工業(yè)、農業(yè)和生活用水引用以及跨流域引水方面，加強對用水戶的節(jié)省水資源和有償使用水資源的宣傳工作，減少顧客取水量，進而增加發(fā)電用水總量.

水資源有償使用，從另首先說,也可為水電廠增加發(fā)電外收入的經濟效益，特別是跨流域大量引水時.

4．水庫淤積方面

(1）開展水庫淤積形成機理研究.該研究應涉及電站可行性研究階段研究和水庫建成投產發(fā)電后研究。

（2）除前述“流域水土保持方面改善方法"控制水庫淤積產生源頭外，可根據實際狀況修建分流渠道和分流排沙設施。在洪水季節(jié)，特別是在干旱、半干旱地區(qū)的洪水季節(jié)，河流普通會挾帶大量的泥沙，運用修建的分流渠道或隧道輸導高含沙水流,以減少淤積量和減少淤積速度.

（3）對水庫內已淤積泥沙對應解決辦法和方法重要以下：

1）排泄洪水中的泥沙。普通，洪水期的河流含沙量較高，而泥沙的滯水時間越長，沉沙率也越高。因此，為了減少泥沙淤積，在洪水期間能夠把水庫的水位保持在較低的水平，使庫尾回水范疇減小，水庫的滯洪時間縮短，加大庫水的下泄流量，方便運用洪水的挾沙能力，排泄洪水中的泥沙。洪水期能夠按洪峰前后分為漲洪段和落洪段,普通來說，漲洪段的含沙量高，能夠保持水庫的低水位，以排泄洪水及其挾帶的泥沙；而在落洪段則能夠多攔蓄較清的水，這樣既能運用洪水的挾沙能力又能減少下游的淤積。

2）降落水位沖沙。沖沙即對淤積泥沙的再侵蝕，降落水位沖沙和上述辦法同樣，都是在洪水過程中排泄泥沙；不同之處是,降落水位沖沙時水庫的水位比排泄洪水中的泥沙時水庫的水位更低。這樣，降落水位沖沙會使整個水庫庫區(qū)河道上形成向河水同樣流動的水流，從而沖刷較大面積的已淤積的泥沙,使得下泄泥沙多于入庫泥沙。沖沙效率取決于水庫的地形位置、泄水流量、泄水孔高程、入庫泥沙特性、運用方式、沖沙歷時等。

3）放空沖沙.上述兩種辦法都是在洪水期采用的，放空沖沙則既能夠在汛期進行、也能夠在非汛期進行，但在汛期期間、洪水期之前或之后進行，沖沙效果更加好。放空沖沙比較適合小水庫，由于小水庫的大部分淤積泥沙靠近水壩或在較窄的溝道內,通過放空沖沙，可能在幾周內沖走大量淤積的泥沙。

4)異重流排沙。高含沙的異重水流進入水庫后，就降到庫底，并向水壩流去,同時逐步擴散。如果把異重流排泄出庫，就能減少淤積.

有條件的水電廠在采用上述排沙方法時再運用人工或機械裝置擾流繞沙以提高排沙效率。

5)疏浚。疏浚就是把水底的泥沙移到水面并送到別的地方。如果不能采用分流排沙，沖沙效果也很差,或為了節(jié)水而不能采用降落水位沖沙,又不能通過增加壩高來增大庫容，這時能夠考慮采用疏浚辦法。普通疏浚所需的費用相對比較高，但如果淤積物可用于制造建材或其它有用的材料，就能夠減少疏浚成本。疏潑可用于恢復小水庫或沉沙庫的庫容，或部分恢復中檔水庫的庫容,還可用于減少河道洪水位，改善回水區(qū)通航條件。疏浚第八章發(fā)電廠對標管理綜合評價

第一節(jié)概述

一、發(fā)電廠對標管理綜合評價的意義

(一）評價目的

公司評價是揭示公司內在價值和提供發(fā)明價值途徑的行為，其基本功效是導向功效。

發(fā)電廠對標管理綜合評價是發(fā)電廠在開展對標管理工作的基礎上,按照系統(tǒng)觀點，通過人為設定能夠反映公司綜合水平的可量化指標，構建一種由生產經營管理方面的有關指標構成的綜合評價體系,并運用該綜合評價體系對發(fā)電廠對標管理成果進行分析和判斷，來反映發(fā)電廠對標管理綜合水平的一項活動。

開展對標管理的發(fā)電廠應定時進行對標管理綜合評價,通過總結最佳實踐，尋找管理差距，堅持持續(xù)改善，不停保持對標指標的先進性，增進公司健康發(fā)展。評價方式可采用整體評價和單項評價相結合、定時評價與不定時評價相結合、定性評價與定量評價相結合、外部評價與自我評價相結合等多個靈活方式。

選用不同的對標辦法，如內部對標