華為營銷策略研究分析報告

華為營銷方略研究篇一一、公司概述：華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)行商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶為中心，持續(xù)為客戶發(fā)明長久價值進(jìn)而成就客戶”公司愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不停滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于為電信運(yùn)行商、公司和消費(fèi)者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提高客戶體驗(yàn)，為客戶發(fā)明最大價值。現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口。華為以核心技術(shù)為殺手锏，不停地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最后顧客在任何時間、任何地點(diǎn)都能夠通過任何終端享有一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。二、公司現(xiàn)在在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題1.華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位華為自1987年成立以來，在“農(nóng)村包圍都市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下，以亞非拉第三世界國家為基點(diǎn)，在不停增加公司的實(shí)力和競爭力以及樹立了品牌出名度的狀況下，以此為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場，即使歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的堅(jiān)強(qiáng)意志，同時也增進(jìn)其不停研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局，使其成長為國際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在數(shù)年的苦心經(jīng)營下，逐步贏得了國際市場的承認(rèn)，在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場華為的市場地位尚未建立，與其它出名的設(shè)備供應(yīng)商相比尚有很大的差距?！爸窒扌裕筮M(jìn)”，華為需要對現(xiàn)在的國際市場地位有一種蘇醒的認(rèn)識和精確的定位。任正非結(jié)合華為的本身實(shí)際把“農(nóng)村包圍都市的戰(zhàn)略”應(yīng)用到公司國際化布局當(dāng)中去，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營，建立了一種又一種的海外根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動機(jī)。其國際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了下列三個階段：1.破繭期：實(shí)踐中探索國際化(1996年-1999年)1996年華為開始確立進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略，去分享更大的市場蛋糕，在這一時期華為以1996年，華為第一次與香港和記電信訂立3600萬美元合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港，實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。同年，參加埃塞俄比亞40萬線交換機(jī)投標(biāo)，這是華為參加的第一種海外投標(biāo)項(xiàng)目，之后華為通過建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資公司，成立巴西代表處。等一系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。1997年IBM,TowersPerrin,TheHayGroup,PWC和FHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些重要的跨國咨詢公司的合作，使華為能夠隨時理解行業(yè)的最新動態(tài)。在1998年，華為更是在印度成立的軟件研究所，成立國際產(chǎn)品部，加大對海市場的技術(shù)支持力度。華為正式在國際市場上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)覕覒?zhàn)，與客戶建立良好的合作歡喜，不停提高自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一小杯羹，實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國際市場的突破，為其后來的開疆破土披荊斬棘到國際領(lǐng)先打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.樹立品牌國際出名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化(1999年-)在此階段華為在立足第一階段打下的市場基礎(chǔ)，開始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸入國際市場，這一時期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個國家，海外市場實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)”到“面”的突破。使華為在國際市場上開始享有名譽(yù)。同時華為也在主動推動其國際化經(jīng)營布局，著眼于市場更為肥沃的歐美市場。從市場、人才、資本三個方面全方位推動。這一時期進(jìn)入人口眾多、市場潛力巨大的若干戰(zhàn)略國家市場，為進(jìn)軍歐美高端市場奠定基礎(chǔ)。1999年到，華為贏得突破。在兩年左右時間里，華為公司代表處開始遍及全球，分布在40多個國際。華為通過規(guī)定國際大客戶來中國考察并且主動參展多個展覽會加深了客戶對中國以及華為的理解擴(kuò)大了華為的出名度，在此基礎(chǔ)上華為開始慢慢吸引國際一流的大電信運(yùn)行商。獲得他們的承認(rèn)，大幅度擴(kuò)展海外市場，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增加，截止到，合同銷售額超出26.5億美元，其中海外銷售額1.28億美元，在美國硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且開始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達(dá)國家市場，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并和重組，8個海外地區(qū)部初具雛形;已初步建立成了涵蓋一二三世界國家市場的多級格局，這得益于其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略布局。3.鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展(至今)在品牌出名度以及產(chǎn)品核心競爭力的影響下華為在海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售快速增加。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家的市場基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國家的市場份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對西歐、北美等市場的全方面突破。華為公司從開始，其海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，比同期增加17%，初次超出國內(nèi)市場。這標(biāo)志著華為的主攻市場從國內(nèi)轉(zhuǎn)向了國外，對于華為來說含有里程碑意義。合同銷售額233億美元，是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)行商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。，華為公司成為世界專利據(jù)華為公布上六個月業(yè)績顯示，華為上六個月銷售收入達(dá)983億人民幣，同比增加11%;營業(yè)利潤達(dá)124億人民幣。華為營銷方略研究篇二存在的問題：1.從現(xiàn)在華為的現(xiàn)在成功來看無疑是“農(nóng)村包圍都市”的完美演繹，但是在其瘋狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分因素是得益于政府的支持和扶植，華為如果真正在國際市場上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不停提高實(shí)力，不停著眼于更為廣闊的市場增加空間，不停研發(fā)出暢銷將來的核心競爭產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng)先同業(yè)者并當(dāng)行杰出。2.華為在不停擴(kuò)大海外戰(zhàn)線，海外營業(yè)額不停突破新高的同時，其在國內(nèi)市場上的地位在逐步削弱，華為要努力控制和把握好國內(nèi)和海外戰(zhàn)線的平衡，以免戰(zhàn)線拉的太長而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得不償失，造成失敗。3.華為的“高技術(shù)含量，低價格”的方略使其快速而又有效地打開了國際市場的大門，并且成功引領(lǐng)海外市場。但是這種方略會造成目的客戶形成對華為“低價格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價格迎合了目標(biāo)客戶，一旦提價，客戶便會轉(zhuǎn)而尋找更為出名的國際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時，華為在這種方略的引導(dǎo)下只有源源不停的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才干使其獲得豐厚的利潤，如果從長久發(fā)展戰(zhàn)略來看，華為應(yīng)當(dāng)慢慢地滲入和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真正地國際巨頭。目的市場分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1.中國政府支持通信行業(yè)參加國際化競爭，并且不停予以政策上的支持。2.中國的和平外交政策，以及在國際上的地位不停攀升為其營造了良好的國際環(huán)境。3.北美市場的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán)重，例如：從開始，華為收購美國科技公司3COM這件事情失敗之后，其實(shí)華為就不停提高他們在美國公眾當(dāng)中的透明度尚有形象，但是在近來美國投資委員會又回絕華為以200萬美金買下了3Leaf的專利權(quán)。另外各國政府都有保護(hù)本國經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，例如常見的進(jìn)出日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的規(guī)定和激勵政策，等等。這種規(guī)定普通來說對全部外國廠商是一致看待的，在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出對應(yīng)的解決方式，這方面對華為的影響不大，4.政治局勢的動亂也會對其在國際市場上的進(jìn)程有所影響例如近來發(fā)生戰(zhàn)亂的利比亞，以及近來一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：根據(jù)國民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家。發(fā)達(dá)國家北美(美國，加拿大)和西歐國家，亞洲的日本等，這些國家在在運(yùn)行商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的資本和技術(shù)投資上，在顧客覆蓋率(普及率)水平上，還是在居民(最后顧客)的信息消費(fèi)意愿，對信息服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定，以及對最前沿的信息服務(wù)的接受程度上，都是最高的;這也就給華為提出了更高的規(guī)定，即使進(jìn)軍這些國家利潤頗為豐厚但是也要面臨國際電信設(shè)備巨頭的競爭以及國內(nèi)的保護(hù)，這也是華為在進(jìn)軍美國市場舉步維艱的癥結(jié)所在。發(fā)展中國家全球絕大多數(shù)國家是發(fā)展中國家，各國的反戰(zhàn)程度不一，如金磚國家發(fā)展程度較高，非洲某些國家發(fā)展相對比較落后。在電信設(shè)備的建設(shè)及規(guī)定程度上也各不相似，近年來的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提高，運(yùn)行商普遍上技術(shù)積累不深厚，在建設(shè)方案定案中，價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務(wù)質(zhì)量規(guī)定不高;由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的迫切規(guī)定，這部分國家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都不不大于發(fā)達(dá)國家。社會文化分析社會文化相對于電信設(shè)備運(yùn)行商來講影響不是很大，但是也決不能無視公司在國民心目中的形象，在海外不停擴(kuò)張的同時，主動推動本土化進(jìn)程有助于公司在海外穩(wěn)固根基，為民眾乃至國家所接受。技術(shù)環(huán)境分析1.在發(fā)達(dá)國家開拓市場時面臨著本土提供商的競爭，但是這些辦款相對開放和公平也不排除本國的政治影響，如美國投資委員會回絕華為買下3leaf產(chǎn)權(quán)。2.在發(fā)展中國家，這些市場上也面臨著激烈的競爭但是競爭的透明度不高，關(guān)系營銷較為重要。消費(fèi)者行為分析：從華為經(jīng)營的業(yè)務(wù)角度來分析華為的消費(fèi)者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商、公司網(wǎng)顧客、新興互聯(lián)網(wǎng)公司，其中最重要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商，我們重要以電信業(yè)務(wù)運(yùn)行商為例分析其行為。在電信運(yùn)行業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)行商實(shí)力最重要的指標(biāo)至底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，全球運(yùn)行商50強(qiáng)中的36家。日前電信運(yùn)行商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新的變化，就是固網(wǎng)語音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢，移動業(yè)務(wù)成為拉動產(chǎn)業(yè)整體增加的次要動力。SWOT分析S優(yōu)勢：華為持續(xù)不停的推陳出新，在價格方面的優(yōu)勢，較好地迎合了目的客戶，并且培養(yǎng)客戶的忠誠度。W劣勢：即使華為在國際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊尚有一定的差距，內(nèi)部管理尚有待完善，要避免高層動亂(如任正非高額請孫亞芳出局的傳聞，家族化等問題)，在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。O機(jī)會：全球市場的機(jī)會，在世界上，尚有諸多地區(qū)，特別某些發(fā)展中國家和地區(qū)，通訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對落后，華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了較好發(fā)展空間。通信發(fā)展的機(jī)會，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如3G、全光網(wǎng)絡(luò)等的將來需求仍然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資;T威脅：華為公司相對國際巨頭，華為實(shí)力仍然非常單薄在日趨競爭激烈中，價格優(yōu)勢正在一步步被侵蝕，并且消費(fèi)需求變化快速需要持續(xù)的創(chuàng)新動力。華為公司SWOT分析國際營銷戰(zhàn)略華為的進(jìn)入戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略與其公司的發(fā)展成長階段密不可分，相輔相成的。也是隨著著華為不停發(fā)展的三個階段逐步形成的。故其進(jìn)入與競爭戰(zhàn)略也大致分為下列三個階段。1.嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國際市場上的新生力量對如何拓展國際市場以及應(yīng)當(dāng)設(shè)立如何的組織構(gòu)造、如何配備市場資源、如何理解國際市場需求、需要如何的國際市場人才等，一切都下清晰。能夠理解為一種屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來講，其商業(yè)是面對全球，對全球全部的國家和客戶，在這一階段華為不停摸爬滾打就是讓某些國家和公司不停理解華為認(rèn)識華為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡樸的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地”。2.擴(kuò)張階段，在兩年左右的時間里，華為公司的代表處開始遍及全球，分布在40多個國家。但是通過長時間的探索市場的定位，因此華為“清掃干凈屋子再請客”讓他們來自己的家理解中國理解華為，擴(kuò)大出名度。3.精簡組織架構(gòu)階段在這一階段華為已經(jīng)形成了市場的全球布局，為了更加好更快地增進(jìn)公司的快速發(fā)展，除財權(quán)和少部分人事權(quán)外，將全部的權(quán)力下放到了國際市場第一線，同時也精簡了部門從而避免了機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及公司決策貫徹執(zhí)行不利和對市場反映緩慢從而造成損失。華為營銷方略研究篇三渠道方略問題華為通過數(shù)年的打拼已經(jīng)營建出了適合自己發(fā)展的渠道方略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷加總代理的模式，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達(dá)國家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng)，但是在發(fā)展中國家由于政治經(jīng)濟(jì)等一系列因素，分支機(jī)構(gòu)較為缺少。渠道建設(shè)尚有待于改善。促銷方略問題我們能夠從日常生活中理解到，華為公司在對產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似于3G手機(jī)等終端產(chǎn)品有少量廣告投放外，其它業(yè)務(wù)和