從銀行國際大型銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗及啟示以匯豐銀行、富國銀行為例

從銀行國際大型銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗及啟示以匯豐銀行、富國銀行為例

考慮到利率營銷、金融分離和利息增長的“粒度”，中國銀行傳統(tǒng)的粗放型發(fā)展路徑難以傳承，新的可持續(xù)管理模式難以轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實?！八街梢怨ビ瘛?為探尋銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的一般規(guī)律和可行路徑,筆者根據(jù)典型性、可比性等原則,選取了匯豐、富國兩家國際大型銀行,重點梳理了兩家銀行自上世紀(jì)80年代以來轉(zhuǎn)型發(fā)展的軌跡,并在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、渠道網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)功能、風(fēng)險控制等方面,對其轉(zhuǎn)型過程中形成的特有模式、共性特征以及經(jīng)驗啟示進(jìn)行了剖析。在此基礎(chǔ)上,提出了今后一段時期我國大型商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的對策建議?？旖?jīng)營與穩(wěn)步發(fā)展結(jié)合20世紀(jì)80年代以來,歐美銀行業(yè)為應(yīng)對金融脫媒、需求分化以及監(jiān)管趨嚴(yán)等不利形勢,紛紛加快經(jīng)營轉(zhuǎn)型,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也根據(jù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和目標(biāo)相應(yīng)地作出調(diào)整,以便更好地應(yīng)對內(nèi)外部形勢變化并實現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展?？傮w上看,各行都立足于自身比較優(yōu)勢,揚長避短、差異發(fā)展,實現(xiàn)了由傳統(tǒng)商業(yè)銀行向綜合金融服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)變。而在全球金融危機之后,各行回歸傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的趨勢比較明顯。(一)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為主,業(yè)務(wù)呈“多、全、廣”特點匯豐銀行是一家以服務(wù)貿(mào)易為起點、全球本地銀行特征明顯的全能型國際金融集團(tuán)。上世紀(jì)80年代之前,其主要立足于亞太地區(qū)深耕傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。80~90年代末,匯豐為順應(yīng)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易全球化的發(fā)展趨勢,開始追求“范圍經(jīng)濟(jì)”。1991年匯豐集團(tuán)成立,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大至商業(yè)銀行、商人銀行、保險和投資銀行等多項業(yè)務(wù),多元化業(yè)務(wù)架構(gòu)初步構(gòu)建,但傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)仍占主導(dǎo)地位,這也是匯豐受亞洲金融危機沖擊較小的重要原因。新世紀(jì)前后,在“增值策略”(1999)以及“為增長而管理”(2004)策略的引領(lǐng)下,匯豐銀行開始轉(zhuǎn)向“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,為更好地應(yīng)對全球化經(jīng)營的需要以及全新的客戶需求,匯豐銀行在保持傳統(tǒng)商業(yè)銀行主體地位不變的同時,加大了對金融市場和高端客戶的拓展力度,將工商與金融機構(gòu)業(yè)務(wù)、投資銀行與資本市場業(yè)務(wù)分別調(diào)整為環(huán)球銀行與資本市場和環(huán)球私人銀行業(yè)務(wù)。前者的目標(biāo)是成為“領(lǐng)先的批發(fā)銀行”,受益于全球化的客戶服務(wù)團(tuán)隊以及良好大型客戶關(guān)系,多年來該項業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長,尤其是2006年以來采取的以新興市場及融資為主的策略,有效抵御了金融危機的沖擊;而后者主要是利用自身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,為全球富?？蛻籼峁﹤€性服務(wù),雖然整體占比不高但收益穩(wěn)定。1999~2007年,匯豐銀行總資產(chǎn)翻了5倍,ROE平均保持在15%的較高水平。但這種“多、全、廣”的粗放發(fā)展也埋下了風(fēng)險隱患,導(dǎo)致了匯豐銀行在金融危機期間受到重創(chuàng)。受美國次貸危機影響,匯豐銀行的個人理財和消費融資業(yè)務(wù)在2007~2008年盈利貢獻(xiàn)出現(xiàn)了大幅下滑。匯豐銀行及時調(diào)整戰(zhàn)略,在業(yè)務(wù)上開始“瘦身”,有選擇地退出美國、俄羅斯等虧損地區(qū)的零售業(yè)務(wù),將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向全球市場的商業(yè)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)以及財富管理業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)盈利水平和貢獻(xiàn)度加速回升;而得益于遍布全球的網(wǎng)絡(luò)、雄厚的資金實力以及廣為認(rèn)可的服務(wù)能力,匯豐銀行的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)相對比較穩(wěn)定,不僅未受金融危機影響反而逆勢走強。(二)不同類型銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程富國銀行是一家立足美國本土、以社區(qū)銀行業(yè)務(wù)為特色的傳統(tǒng)商業(yè)銀行,在160年的歷史中,經(jīng)歷了1600多次的并購,逐步由地方小銀行成長為美國大型全能銀行。富國銀行的定位為平民化的銀行,主要面向個人和小企業(yè),提供多元化的金融服務(wù)。目前,富國銀行基本上形成了社區(qū)銀行、批發(fā)銀行和財富管理三大主體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。縱觀富國銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變遷,雖然經(jīng)過了多次并購和業(yè)務(wù)整合,但是其業(yè)務(wù)發(fā)展始終以社區(qū)銀行和批發(fā)銀行為主,其中社區(qū)銀行業(yè)務(wù)最為核心。近20年來,社區(qū)銀行業(yè)務(wù)收入占比都在50%以上,最高超過70%。上世紀(jì)80年代之前,富國銀行是一家業(yè)務(wù)主要集中在加州的地區(qū)銀行。80~90年代,富國銀行以美國銀行業(yè)跨州兼并政策松動為契機,開始在加利福尼亞及鄰近州并購,此時其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要包括社區(qū)銀行和批發(fā)銀行兩塊。本世紀(jì)以來,美國銀行業(yè)混業(yè)經(jīng)營限制取消,富國銀行先后收購了多家保險經(jīng)紀(jì)、信托、資產(chǎn)管理公司以及共同基金等公司,業(yè)務(wù)逐漸向綜合化方向發(fā)展,社區(qū)銀行收入份額逐步下降,以理財、信托、咨詢等為主的財富管理業(yè)務(wù)開始穩(wěn)步發(fā)展,但業(yè)務(wù)收入占比基本保持在10%以內(nèi)。2008年,受次貸危機影響,富國銀行社區(qū)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)萎縮,但隨著成功收購美國第4大銀行美聯(lián)銀行,富國一舉成為美國最大的零售銀行,社區(qū)銀行收入占比穩(wěn)步回升。近年,隨著美國經(jīng)濟(jì)重新回歸制造業(yè),主要服務(wù)于大企業(yè)的批發(fā)業(yè)務(wù)收入占比穩(wěn)中有升。此外,在其他銀行回歸傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的同時,富國銀行卻開始穩(wěn)步擴(kuò)展保險、投行等綜合業(yè)務(wù),財富管理業(yè)務(wù)收入占比穩(wěn)中有升。近20年來,富國銀行平均NIM達(dá)到5.2%,高出美國銀行業(yè)平均水平30%,平均ROAE基本上處于15%的較高水平。1980年至今富國銀行股價增長超過30倍,其大股東巴菲特認(rèn)為是自己最成功的投資之一。截至2012年末,富國銀行在美國銀行業(yè)中總資產(chǎn)規(guī)模排名第四,總市值排名第一。創(chuàng)新渠道和產(chǎn)品。在協(xié)調(diào)管理各銀行在實施轉(zhuǎn)型的過程中,均高度重視渠道和產(chǎn)品的升級與創(chuàng)新,通過并購擴(kuò)張、重點培育、物理網(wǎng)點和電子渠道聯(lián)動發(fā)展等措施,打造出強大、協(xié)同、創(chuàng)新、高效的渠道和產(chǎn)品體系。(一)業(yè)務(wù)發(fā)展策略匯豐銀行在轉(zhuǎn)型過程中,十分重視機構(gòu)網(wǎng)點規(guī)模擴(kuò)展和本地化經(jīng)營的高度統(tǒng)一,往往是以國際化擴(kuò)張為前提,通過并購擴(kuò)大服務(wù)范圍。一般是先自建一定規(guī)模的分支機構(gòu)和物理網(wǎng)點,以熟悉當(dāng)?shù)丨h(huán)境和儲備人才;獲得本土經(jīng)驗后,選擇適宜的本地銀行進(jìn)行并購,以擴(kuò)大服務(wù)范圍。此外,匯豐銀行還高度重視電子渠道建設(shè),早在1998年便明確提出電子商務(wù)策略。2000年匯豐又提出業(yè)務(wù)發(fā)展主要策略是“透過科技來貼近客戶的需要”,實現(xiàn)“新科技與舊經(jīng)濟(jì)結(jié)合”。目前,與全球化的業(yè)務(wù)體系相匹配,匯豐已經(jīng)建立起遍布全球的強大網(wǎng)絡(luò)銀行體系。(二)核心型銀行中心,即讓客戶從網(wǎng)均管理費用不高的英富國銀行是美國最大的零售銀行,目前富國銀行擁有美國最為廣泛的網(wǎng)點渠道以及最為先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)體系。上世紀(jì)80年代以來,富國銀行與西北銀行、美聯(lián)銀行等幾次大的并購,主要目標(biāo)之一就是通過物理網(wǎng)點擴(kuò)張實現(xiàn)客戶服務(wù)能力的提升。21世紀(jì)初,富國銀行物理網(wǎng)點向商店化經(jīng)營轉(zhuǎn)型,并最終形成了最大的經(jīng)營特色。富國稱自己網(wǎng)點和分行為零售商店(Store)。主要分為兩種,一種是“零售銀行商店(RetailBankingStore)”,另一種是“店內(nèi)銀行中心(In-storeBankingcenter)”。前者是富國銀行的金融產(chǎn)品超市,每個“商店”里面都經(jīng)營包括房屋抵押貸款,商業(yè)貸款等在內(nèi)的80多種金融業(yè)務(wù)和數(shù)百種產(chǎn)品;后者是富國銀行在零售店通常是超市里派駐的網(wǎng)點,包括ATM等自助金融服務(wù)機器,提供開戶、支票、轉(zhuǎn)賬等簡單的金融服務(wù),并有一名專業(yè)客戶經(jīng)理提供面對面的咨詢服務(wù)。通過轉(zhuǎn)型,富國銀行的網(wǎng)均管理費用遠(yuǎn)低于其他同業(yè),而網(wǎng)點服務(wù)能力顯著增強。早在上世紀(jì)80年代,富國銀行就開始探索網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù),1995年成立電子銀行部,5年后開始盈利。2000年,富國銀行率先構(gòu)建了在線商務(wù)電子辦公室門戶,支持客戶以統(tǒng)一的自助方式使用30多種銀行服務(wù)。此時,物理網(wǎng)點和電子渠道的協(xié)同作用初步顯現(xiàn),至2006年富國銀行的網(wǎng)上銀行交易量已經(jīng)超過實際網(wǎng)點的交易量。如今,富國銀行已擁有全美覆蓋范圍最為廣泛和服務(wù)最優(yōu)的銀行電子渠道網(wǎng)絡(luò)體系。此外,富國銀行在轉(zhuǎn)型過程中一直致力于為客戶提供最為完善的產(chǎn)品體系。近30年來,產(chǎn)品規(guī)模和產(chǎn)品創(chuàng)新突飛猛進(jìn),擁有80多項業(yè)務(wù)和數(shù)百種產(chǎn)品,并在銷售方面形成了富國銀行極有特色的產(chǎn)品交叉銷售。長期以來,富國銀行堅持把交叉銷售的經(jīng)營理念作為全行戰(zhàn)略實施。截至2011年末,富國銀行單位客戶銷售金融產(chǎn)品數(shù)連續(xù)12年實現(xiàn)提升,其80%的收入和業(yè)務(wù)成長來源于交叉銷售,有大概25%的客戶使用8個及以上的金融服務(wù),遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的2~3種。國際化、綜合化程度匯豐和富國在經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中,服務(wù)功能基本上都朝著國際化和綜合化的方向發(fā)展,但兩家銀行在不同時期國際化、綜合化程度有所差異。尤其是2008年金融危機以來,匯豐銀行開始收縮全球業(yè)務(wù),將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點放到本土和亞太等新興市場,而富國銀行則在綜合化方面逆勢擴(kuò)張。(一)豐商業(yè)的國際化策略在綜合化方面,早在二戰(zhàn)后,匯豐銀行就開啟了綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略。上世紀(jì)80年代,匯豐開始大規(guī)模并購銀行之外的金融機構(gòu),并于20世紀(jì)90年代組建了功能齊全的匯豐集團(tuán)。目前,匯豐已發(fā)展為綜合經(jīng)營商業(yè)銀行、投資銀行、保險、信托和投資基金管理等金融服務(wù),業(yè)務(wù)遍及全球85個國家和地區(qū)的大型領(lǐng)先全能金融集團(tuán)。表2數(shù)據(jù)顯示,在2000年前,匯豐收入來源主要靠凈利息收入,貢獻(xiàn)度超過50%。隨著利率市場化的推進(jìn),靠利差支撐盈利增長的模式難以為繼,匯豐通過綜合化和多元化經(jīng)營拓展了收入來源范圍。2000年以后,匯豐的非息收入占比逐漸超過凈利息收入占比,至2012年為54.4%。國際化方面,上世紀(jì)80~90年代,匯豐銀行順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化以及跨國金融需求,通過并購走出亞洲,大力拓展歐美市場。進(jìn)入新世紀(jì)以來,匯豐銀行重點發(fā)展歐美和新興市場等高增長地區(qū)業(yè)務(wù)。2008年金融危機的爆發(fā),匯豐及時調(diào)整了國際化的策略,開啟“自西向東”的轉(zhuǎn)型,重點在亞洲等增長潛力大的地區(qū)加大資源配置力度。到2012年,亞洲板塊稅前盈利占整個集團(tuán)的比重高達(dá)87%,而同期的歐洲和北美的盈利貢獻(xiàn)度分別為-16.5%和11%。對于收縮歐美市場所節(jié)約出的資源和資本,匯豐在高成長市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行再配置,配置的原則是基于五方面的考慮:國際聯(lián)絡(luò)能力、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、盈利能力、成本效益和流動資金,力求在商業(yè)周期內(nèi)達(dá)到12%~15%的股東權(quán)益回報目標(biāo)。(二)富國銀行的國際化程度較低,在資在綜合化方面,自美國90年代末銀行分業(yè)經(jīng)營限制取消之后,富國銀行先后收購了18家保險經(jīng)紀(jì)公司、3家信托公司、3家資產(chǎn)管理公司和1家共同基金,奠定了綜合化經(jīng)營的根基。金融危機以來,隨著客戶需求日益多元化以及其他歐美銀行業(yè)務(wù)逐步歸核化,富國銀行抓住機遇實行逆周期發(fā)展,在信托、抵押服務(wù)、投行、債券投資等方面加快擴(kuò)張步伐,非息收入占比穩(wěn)步提升。目前,除傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)外,富國銀行可以向客戶提供租賃、基金、保險、信托、投行、經(jīng)紀(jì)等一攬子綜合金融服務(wù)。在國際化方面,較之于美國其他大行,富國銀行國際化程度較低?？傎Y產(chǎn)、總存款、總貸款等各項的境內(nèi)占比均超過90%,境外機構(gòu)占比僅為0.1%,而花旗銀行達(dá)到1/4以上。富國銀行并購業(yè)務(wù)主要在美國本土內(nèi)進(jìn)行,偶爾“跨界”也限于加拿大、波多黎各等周邊區(qū)域,僅在倫敦和香港設(shè)立了境外分部。收購美聯(lián)后,富國銀行擁有了美聯(lián)在5個拉丁美洲國家內(nèi)的693家辦事處,國際化程度稍有提高。但整體上看,富國銀行的國際化并不是其主要發(fā)展戰(zhàn)略,適度的國際化是以服務(wù)于社區(qū)、批發(fā)等主體業(yè)務(wù)為主旨的。風(fēng)險管理的特點匯豐銀行和富國銀行都是風(fēng)險偏好穩(wěn)健型銀行,兩家銀行在轉(zhuǎn)型發(fā)展中都堅持了業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理能力相匹配的原則。(一)管治內(nèi)部—匯豐銀行整個轉(zhuǎn)型過程中,匯豐銀行堅守審慎保守的風(fēng)險偏好,始終致力于構(gòu)建穩(wěn)健的風(fēng)險偏好和完善的風(fēng)控框架。其中,穩(wěn)健風(fēng)險偏好有兩大表現(xiàn):一是堅持在全球范圍內(nèi)配置資源,以分散風(fēng)險。兩次金融危機期間,危機發(fā)源地的業(yè)務(wù)損失,較好地得到了非危機發(fā)源地業(yè)務(wù)的抵消;二是堅持將穩(wěn)健的風(fēng)險管治和問責(zé)精神根植集團(tuán)內(nèi)部。在風(fēng)控框架方面,則組建了獨立的風(fēng)控部門管理五大風(fēng)險。尤其注重管理環(huán)球銀行風(fēng)險和系統(tǒng)性風(fēng)險。例如,匯豐在2007年2月就事先預(yù)警了美國次貸風(fēng)險,并采取了有效應(yīng)對措施。此外,匯豐銀行還通過制度程序、管理監(jiān)督和內(nèi)部審計三級控制,搭建起了縝密有序的內(nèi)控體系。在合規(guī)政策方面,提出了四條合規(guī)“鐵律”,一是集團(tuán)及分支機構(gòu)必須做到“高標(biāo)準(zhǔn)的誠實和公平交易”,并“以必要的技能審慎行事”;二是無論在何地從事業(yè)務(wù),必須遵守相關(guān)法律、條例和市場規(guī)則;三是必須立即糾正不規(guī)范行為,以將損失或名譽影響最小化;四是首席行政官和各級管理層對確保法律、條例、規(guī)則的遵守負(fù)責(zé)。在內(nèi)部審計體系方面,匯豐有著著名的內(nèi)審“三原則”,即內(nèi)部審計功能必須獨立、客觀;內(nèi)審可以有進(jìn)入各業(yè)務(wù)條線或板塊的自由和權(quán)利;內(nèi)審對程序及其遵守情況提出看法,但不執(zhí)行建議。(二)對比富國銀行貸款特性,采用自動評估模型,科學(xué)分析抵押貸款在經(jīng)營轉(zhuǎn)型過程中,富國銀行也一直保持著穩(wěn)健審慎的風(fēng)險偏好,是美國大銀行中的“保守者”,這也是其資產(chǎn)質(zhì)量整體優(yōu)于美國其他大行的重要原因。1999~2010年間,富國銀行平均不良資產(chǎn)率為1.31%,低于美國銀行、摩根大通和花旗銀行三行均值0.37個百分點。在傳統(tǒng)信貸方面,富國銀行非常注重貸款發(fā)放規(guī)模、發(fā)放行業(yè)以及發(fā)放區(qū)域的分散化,從而避免了因某一行業(yè)或者某一地區(qū)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退而造成大量的問題貸款。此外,富國銀行發(fā)放貸款需要經(jīng)過一系列全面的信用評估流程,包括綜合授信政策、定性和定量結(jié)合的信用擔(dān)保、詳細(xì)的風(fēng)險測度和建模、持續(xù)的貸款審查等。針對較小的抵押貸款,采用自動評估模型,而超出此規(guī)模的貸款,則需要通過資深的獨立評估師進(jìn)行嚴(yán)格的財產(chǎn)評估分析。匯豐、富國銀行是在經(jīng)歷數(shù)次經(jīng)濟(jì)金融變遷后,成功完成轉(zhuǎn)型的典范,其經(jīng)驗啟發(fā)具體如下。(一)業(yè)務(wù)發(fā)展模式從“造成增長”到“帶動”,我國大型商業(yè)銀行利用員工回匯豐銀行在“范圍經(jīng)濟(jì)”目標(biāo)基本實現(xiàn)之后,通過“增值策略”、“為增長而管理策略”以及近兩年來的“瘦身”策略,將資源和資本進(jìn)一步配置到核心業(yè)務(wù)和盈利能力強的地區(qū),實現(xiàn)了股東回報率保持在同業(yè)領(lǐng)先水平的目標(biāo)。這對我國大型商業(yè)銀行頗有啟發(fā)。長期以來,受益經(jīng)濟(jì)和政策利好,我國銀行發(fā)展模式雖相對粗放但仍然能實現(xiàn)較高的盈利增長,隨著經(jīng)濟(jì)長周期底部的出現(xiàn)以及資本和資源約束的加強,這種粗放發(fā)展模式難以為繼。未來,需要各家銀行更積極主動地轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、發(fā)展方式和管理模式,將精細(xì)化理念貫穿到資本、定價、運營、產(chǎn)品和IT建設(shè)等各大領(lǐng)域,并圍繞“以客為尊、創(chuàng)造價值、提高效率、防范風(fēng)險”的原則,推動組織、流程、資源等要素的優(yōu)化組合。(二)加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,構(gòu)建大零售和強零售例如,富國銀行通過持續(xù)加大資源和技術(shù)投入探索出的社區(qū)銀行模式、匯豐銀行在核心產(chǎn)品和目標(biāo)市場的批發(fā)銀行模式等,都是差異化競爭的典范。對各家大型商業(yè)銀行而言,都要立足于自身比較優(yōu)勢,走差異化發(fā)展路徑,依靠品牌進(jìn)行管理而非緊緊是管理品牌。以農(nóng)業(yè)銀行為例,其最大的優(yōu)勢和資源稟賦在于覆蓋城鄉(xiāng)的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)。為此,農(nóng)行要充分發(fā)揮渠道網(wǎng)點優(yōu)勢,將零售業(yè)務(wù)作為全行戰(zhàn)略基點。從完善服務(wù)體系、提高服務(wù)效率和品質(zhì)入手,深化零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,實現(xiàn)從“大零售”向“強零售”轉(zhuǎn)變。同時,要避免扎堆城市壘大戶,應(yīng)深入挖掘縣域“三農(nóng)”和小微企業(yè)增長潛力點,并全力為跨城鄉(xiāng)的資金流和物流等提供一攬子金融服務(wù)方案。(三)加強綜合化經(jīng)營。在對于商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的基本方式是綜合化和國際化。30多年來,在綜合化經(jīng)營方面,富國銀行和匯豐銀行都堅持傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)為主體。在國際化方面,匯豐銀行步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于富國銀行,但匯豐銀行在全球資源配置的地區(qū)選擇方面,均較為穩(wěn)健。而增長動力強勁的新興市場是他們的共同目標(biāo)。對我國銀行而言,走好轉(zhuǎn)型之路,必須堅持審慎的綜合化經(jīng)營。具體來說,既要適應(yīng)時代潮流,加快調(diào)整經(jīng)營模式,從單純的信貸中介轉(zhuǎn)向信用中介,通過為客戶提供全方位的一站式服務(wù),建立多元化、可持續(xù)的盈利增長格局;同時又必須要堅持核心主業(yè)為根基,不盲目介入高風(fēng)險、高杠桿業(yè)務(wù)。在國際化經(jīng)營方面,則既要善于搶抓人民幣國際化的歷史機遇,更要堅持適度“融入國際”,國際化速度要以跨境服務(wù)能力為基礎(chǔ),并且要優(yōu)先進(jìn)入與中國雙邊貿(mào)易緊密的國家和地區(qū),以及經(jīng)濟(jì)增長強勁的新興市場經(jīng)濟(jì)體,而不宜盲目扎堆發(fā)達(dá)國家。(四)強化各部門聯(lián)動,培育多元化競爭優(yōu)勢對于一家大型銀行而言,在綜合化和全球化經(jīng)營格局下,做好多部門、多業(yè)務(wù)之間的交叉聯(lián)動,是轉(zhuǎn)型成功的必要保障。我國大型商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營色彩越來越濃,各機構(gòu)、各部門之間的協(xié)調(diào)越來越重要。為此,要圍繞打造高效、協(xié)同的“一個銀行”目標(biāo),強化行司聯(lián)動、板塊聯(lián)動、總分行聯(lián)動和境內(nèi)外聯(lián)動,培育農(nóng)行集成競爭優(yōu)勢。具體而言,要在加強子公司專業(yè)化建設(shè)的同時,推進(jìn)母子公司戰(zhàn)略協(xié)同,以提升全功能的金融服務(wù)能力;要在不同業(yè)務(wù)板塊之間探索完善聯(lián)動營銷和交叉營銷