中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的創(chuàng)新與應(yīng)用

中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標體系的創(chuàng)新與應(yīng)用

2009年12月28日，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第84次黨委主任會議第二次修訂了《中央企業(yè)績效考核暫行辦法》。使用中央企業(yè)績效評估值（哲學(xué)價值，資產(chǎn)）指標。創(chuàng)造價值已成為對中央公司負責(zé)人評價的重要指標。一、國有企業(yè)eva的發(fā)展歷程由于我國資本市場發(fā)展的時間比較短,不夠成熟,國有企業(yè)受政府決策影響較大,公司治理結(jié)構(gòu)不健全等因素,EVA的引進、吸收、傳播和實施過程比較緩慢,其歷程可以簡單概括為三個階段。(一)eva激勵理論的實踐需求和背景分析20世紀90年代末,我國資本市場高速發(fā)展并且廣受關(guān)注,業(yè)績考核、績效評價、股票期權(quán)等激勵理論逐漸被接受和引用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,我國國有企業(yè)股份制改革也有了階段性的成就,這帶來了激勵機制建設(shè)的新課題。以此為契機EVA激勵理論開始被一些國外咨詢機構(gòu)帶入中國。從2001年開始,國內(nèi)的一些大企業(yè)開始逐步理解并接受了EVA價值管理理念,并在企業(yè)內(nèi)部高層管理者中開展相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。(二)思騰思特公司合適作為國有資本投資機構(gòu)的管理流程,從可能發(fā)展為EVA在中國的引用,最初在實踐中主要應(yīng)用于兩個領(lǐng)域:投資分析和上市公司內(nèi)部管理。思騰思特公司于2000年計算了中國證券市場EVA和MVA(市場附加值)的相關(guān)性,結(jié)果表明,中國的上市市值很大程度上背離了基本面所支持的公司內(nèi)在價值,這對當(dāng)時的資本市場和上市企業(yè)來說還是一個難以接受的評價。之后一些投資機構(gòu)開始聘請思騰思特公司提供咨詢服務(wù),以EVA分析評價結(jié)果來指導(dǎo)公司的投資決策,并取得了一些積極的成效,如青島啤酒公司、東風(fēng)汽車公司和中國建設(shè)銀行等公司都用EVA對公司的內(nèi)部財務(wù)管理流程進行了改革和優(yōu)化。但2002年銀廣廈事件給EVA在中國的應(yīng)用帶來了沉重打擊,并間接導(dǎo)致思騰思特公司于2003年短暫離開中國。之后的幾年中,國有企業(yè)開始了對EVA的中國化,比較典型的企業(yè)有:青島啤酒、TCL集團、寶鋼集團、中化國際、上海輕工控股集團。這些企業(yè)不再單純關(guān)注于財務(wù)系統(tǒng)的改革,而是將整個EVA管理體系特別是激勵體系與本企業(yè)的實際相結(jié)合,創(chuàng)造性的提出了適合本企業(yè)實際情況的EVA激勵方案。(三)對使用經(jīng)濟增加值指標的經(jīng)濟效益進行科學(xué)分析2004年國資委成立,在總結(jié)部分企業(yè)實施EVA價值管理經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上,開始積極探討對其監(jiān)管的中央國有企業(yè)實施經(jīng)濟增加值考核試點的方案及可行性。國資委在2006年12月修改頒布的《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》中規(guī)定,凡使用經(jīng)濟增加值指標且經(jīng)濟增加值比上一年有改善和提高的企業(yè)給予獎勵,鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。2008年1月,在中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上,國資委領(lǐng)導(dǎo)指出,經(jīng)濟增加值是業(yè)績考核的主攻方向,到2010年第三個任期,中央企業(yè)要全面開展經(jīng)濟增加值考核。二、評估體系的重要性對上市公司的應(yīng)用(一)eva的制定要重視業(yè)績的評價體系和管理我國加入WTO后,對外開放的步伐進一步加大,企業(yè)將進入國際市場,這就需要與國際接軌的業(yè)績評價方法和管理體系。EVA企業(yè)管理系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)的廣泛應(yīng)用和在許多著名公司提高業(yè)績的事實,使EVA的科學(xué)性、有效性得到充分證明。因此,應(yīng)用EVA對我國企業(yè)進行業(yè)績評價和財務(wù)管理可增強我國企業(yè)與國際市場企業(yè)的可比性,使我國企業(yè)更快融入國際市場。(二)規(guī)范企業(yè)業(yè)績管理我國資本市場是一個發(fā)展中的市場,從長期發(fā)展來看,需要一個象EVA這樣公正、有效的業(yè)績評價體系乃至管理體系來規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)的運行和發(fā)展。反過來,企業(yè)的規(guī)范發(fā)展又促進資本市場的完善。(三)eva的必要性企業(yè)若想獲得更多的社會資源,就必須加強管理,提高經(jīng)濟效益,滿足投資者的預(yù)期,從而促使社會資源得以合理有效的配置。只要關(guān)注一下中國上市公司的業(yè)績,就更能感覺到應(yīng)用EVA的必要性。2000年,中國1000多家上市公司中大約有44%EVA為負,這表明,盈利不足以彌補資源投入的經(jīng)濟成本。對于中國這樣一個連續(xù)多年保持快速增長的經(jīng)濟體來說,如何提高企業(yè)資源管理效率,是管理者必須面對的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。(四)從內(nèi)部提高企業(yè)信譽度市場經(jīng)濟必須建立良好的信用秩序。實行EVA機制的企業(yè)可以從內(nèi)部提高企業(yè)的信譽度。在EVA機制下,經(jīng)營者對激勵的態(tài)度已經(jīng)理順,雙方互相放心從而加強了信任關(guān)系;也說明企業(yè)的績效可信,證明企業(yè)在良好的運行中。三、姚是如何在中國應(yīng)用國有企業(yè)的問題和建議的？(一)姚在中國的應(yīng)用1.資本成本分析EVA與基于會計利潤的企業(yè)業(yè)績評價指標的最大區(qū)別在于它將權(quán)益資本成本(機會成本)也計入資本成本,使其能夠更準確地評價企業(yè)或部門的經(jīng)營業(yè)績,反映企業(yè)或部門的資產(chǎn)運作效率。但目前許多國有企業(yè)的經(jīng)營者還沒有這樣的理念,甚至認為股本融資是“沒有成本的”。爭取財政投資、擴大企業(yè)規(guī)模成了國企經(jīng)營者最重要的經(jīng)營目標,卻不管這些項目是不是真的能夠獲得足夠的回報。2.資本成本計量的準確性資本市場的不成熟是制約EVA在我國推廣和普及的重要因素,它制約了資本成本計量的準確性。資本成本是EVA計量的一個關(guān)鍵因素。眾所周知,對于債務(wù)成本,我國的信貸政策一直偏向于國有企業(yè),所以國有企業(yè)的債務(wù)融資成本一般比非國有企業(yè)低,這就造成了用EVA評價的不公平性。3.媒體的參在國外,EVA薪酬激勵方案的實施離不開眾多機構(gòu)與媒體的參與。而我國由于在EVA的理念和實施方面還處于起步階段,缺乏這方面的專業(yè)機構(gòu)和管理人才,這勢必會影響EVA薪酬計劃現(xiàn)階段在我國的推廣和實施。4.大股東利益國企治理結(jié)構(gòu)往往是以國有產(chǎn)權(quán)為主導(dǎo)的治理結(jié)構(gòu)。股東會的決策權(quán)主要集中在國有股東,小股東幾乎不能影響董事會成員的選舉和更換,因而產(chǎn)生了主要代表大股東利益的董事會。企業(yè)一般只存在形式上的董事會聘任和解聘經(jīng)理人,高層經(jīng)理人員基本上來源于內(nèi)部,而從外部招聘的情況較少的局面。由于經(jīng)理階層不是通過市場產(chǎn)生,而是經(jīng)行政或行政干預(yù)產(chǎn)生的因而經(jīng)理人員更注重在其任期內(nèi)公司的業(yè)績。(二)推動企業(yè)績效評估中使用中小企業(yè)的對策1.對企業(yè)社會帶動作用的影響首先,從高層領(lǐng)導(dǎo)開始,自上而下提高對EVA考核體系的認識。國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認識到提高EVA是一個長期的過程,必須堅定推行EVA的決心,提高EVA不是靠個人的力量能夠達到的,要充分調(diào)動員工的積極性。把EVA指標作為公司所有報告、規(guī)劃和決策的核心,使廣大員工從根本上把EVA作為工作的重要目標,從這一目標中產(chǎn)生工作的凝聚力。其次,企業(yè)文化和行為作出相應(yīng)轉(zhuǎn)變。因為EVA與目前過度投資的國企文化大不相同,要想全面發(fā)揮EVA的功效,將EVA理念深入人心就必須使它貫穿企業(yè)內(nèi)部的各個層次,滲透于企業(yè)文化的各個角落,與企業(yè)的文化相融合。再次,企業(yè)管理者必須認識到EVA的提高也是一個漸進、長期的過程,為防止淺嘗輒止,應(yīng)從高層開始,自上而下地推進,一步一步清除舊制度,并從理念灌輸、方案設(shè)計、培訓(xùn)、試點實施到全面推廣,穩(wěn)步推進,直到最后成功實施。對于國有企業(yè)EVA的實施,國有資產(chǎn)管理機構(gòu)應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況和實際需要,統(tǒng)一制定原則和實施規(guī)范,并選擇部分企業(yè)先行試點,在試點成功的基礎(chǔ)上積極推進,穩(wěn)步實施。最后,根據(jù)中國國情選擇制定適當(dāng)?shù)募訖?quán)平均資本成本率。5.5%的資本成本率相對較低,即使不考慮多元化集團以及國有控股的影響,該比率也比實際資本成本率低2~5個百分點。如果將這一影響考慮進去,資本成本率應(yīng)該在5.5%的基礎(chǔ)上上浮1~3個百分點。2.對公司價值評估和決策第一,準備階段的工作。實施EVA的第一步就是要在管理層及董事會成員中普及EVA知識,自上而下宣傳與培訓(xùn)EVA相關(guān)知識,避免EVA管理流于形式。其次,分析集團及下屬公司目前的戰(zhàn)略管理及績效評價現(xiàn)狀。再次,收集和整理集團及下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)及會計政策,并對現(xiàn)有的財務(wù)結(jié)果和會計科目、會計政策進行檢查分析,從中發(fā)現(xiàn)那些對公司價值造成扭曲的會計制度,以及評估價值扭曲程度的大小。最后,確定經(jīng)濟增加值調(diào)整項目和資本成本率。第二,設(shè)計與制定EVA業(yè)績考核體系。設(shè)計與制定EVA業(yè)績考核體系的第一步就是收集、整理和分析下屬公司對現(xiàn)有考核方案的意見,專題討論和設(shè)計下屬公司的經(jīng)濟增加值指標及其他關(guān)鍵指標和權(quán)重,并與集團及下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進行深入討論和溝通。分析原有人事激勵分配方案的實施條件、激勵方式、員工的認可度、存在的缺陷以及和企業(yè)人力資源管理規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的契合程度等方面的內(nèi)容,明確下一步改進的方向和目標。結(jié)合企業(yè)實際,分析提出本企業(yè)EVA激勵體