國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革的現(xiàn)狀與問題

國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革的現(xiàn)狀與問題

中國銀行的健康快速增長關(guān)系到經(jīng)濟(jì)和國家金融的安全。目前國有商業(yè)銀行改革在推進(jìn)內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進(jìn)步,正在成長為國際化、大市值的公眾公司。但是與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)營管理體系尚待建立和改革完善。業(yè)務(wù)單元制模式花旗銀行和匯豐銀行都是世界一流的商業(yè)銀行,其先進(jìn)科學(xué)的組織運(yùn)作模式深得業(yè)內(nèi)人士推崇。對比分析這兩大銀行運(yùn)作模式,或許可以從中找到可供國內(nèi)商業(yè)銀行借鑒之處?；ㄆ炫c匯豐兩大國際銀行組織結(jié)構(gòu)的相似之處包括:兩者目前都采取“大總行、大部門、小分行”的組織結(jié)構(gòu)。雖然這兩家銀行也擁有數(shù)目眾多的分行,但分行規(guī)模一般都不很大,職能也比較單一,很多業(yè)務(wù)都是集中在總行部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn),部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才,分工細(xì)、專業(yè)性強(qiáng)?；ㄆ旌蛥R豐組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整雖在歷史上曾經(jīng)有過多次反復(fù),但基本的趨勢仍表現(xiàn)為業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單。過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏:零售金融業(yè)務(wù)和批發(fā)金融業(yè)務(wù),這也表明其組織模式向業(yè)務(wù)單元制模式演變的趨勢越來越明顯。其次花旗銀行將管人和管事相結(jié)合,不設(shè)立專門的人力資源部門,而是將人力資源管理的權(quán)力下放到各個(gè)業(yè)務(wù)部門。這種體制不僅減少管理層次、精簡非業(yè)務(wù)部門人員而提高效率、降低銀行成本,而且使用人部門對本部門員工的情況更為了解,更有權(quán)處理人事方面的問題。匯豐則設(shè)有專門的人力資源管理部。匯豐較花旗在人力資源管理上更強(qiáng)調(diào)員工的忠誠度。匯豐的高級員工中,絕大多數(shù)人職業(yè)生涯的全部或絕大部分時(shí)間都是在匯豐度過的。組織結(jié)構(gòu)的扁平化銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置,實(shí)際上有兩個(gè)大的原則:一是按地區(qū)來組織和推動(dòng),一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來推動(dòng)。前者是一種橫向管理模式,以分行為運(yùn)作中心,后者是一種縱向管理模式,以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。但是銀行究竟應(yīng)該按照何種模式去組織其業(yè)務(wù)管理以及設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程,一切要依業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。但是總的說來,產(chǎn)品線為主、扁平化組織機(jī)構(gòu)為載體是主要趨勢。另一方面商業(yè)銀行組織形態(tài)也正在從企業(yè)家型組織向部門協(xié)作型組織過渡。協(xié)作型組織同時(shí)強(qiáng)調(diào)職能作用和利潤中心作用,也就是說,其組織結(jié)構(gòu)為矩陣結(jié)構(gòu),收入劃分、轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本攤銷等都比較復(fù)雜。效績考核和獎(jiǎng)勵(lì)要兼顧各業(yè)務(wù)部門的效績和對其他業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn),主客觀方法并用。協(xié)作型組織是兩個(gè)概念上完全相對的組織類型特點(diǎn)的融合體。一個(gè)是支持型組織:主要特點(diǎn)是自上而下的管理、合作氣氛,綜合職能;另一個(gè)是企業(yè)家型組織:主要特點(diǎn)是自下而上的管理、競爭氣氛,獨(dú)立利潤中心(銀行員工像企業(yè)家,只對分解的利潤目標(biāo)負(fù)責(zé))。協(xié)作型組織正是將二者進(jìn)行優(yōu)化組合,使部門間的利益達(dá)到均衡,使管理效能達(dá)到最大。協(xié)作型組織兼收并蓄,集支持型組織和企業(yè)家型組織之大成,能為未來銀行競爭提供強(qiáng)有力的組織形式和手段,因此目前已成為銀行組織發(fā)展的方向。相對而言,花旗向協(xié)作型組織的轉(zhuǎn)化要成功一些,目前其各部門間的協(xié)作已較為順暢,對于匯豐而言則還有較長的路要走。組織機(jī)構(gòu)扁平化是目前國際銀行集團(tuán)普遍采取的一種組織模式。美國的商業(yè)銀行數(shù)量在過去25年因并購重組而減少50%,由1980年15000余家減少到2005年末的7533家,但網(wǎng)點(diǎn)總量卻不斷增加,平均每家銀行擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目由1980年3.8家猛增到2005末的11.6家(見表1)。在此情況下,網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成了國際領(lǐng)先銀行近年來的新戰(zhàn)略。盡管國際銀行組織結(jié)構(gòu)差別很大,但是很多都采用以“產(chǎn)品線”為主的事業(yè)部制,組織管理流程共性為“總行(事業(yè)部或區(qū)域中心)——分行(網(wǎng)點(diǎn))”的兩級管理形式。總之,目前國際領(lǐng)先銀行一般遵循下列原則建立組織模式:一是橫向管理,按地區(qū)來組織和推動(dòng),以分行為運(yùn)作中心;一是縱向管理,按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推動(dòng),以總行部門為運(yùn)行和指揮中心。過去的銀行業(yè),無論是歐洲、美洲,或者亞洲,幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導(dǎo),而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來,改變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線,強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理,分行的職能被大大弱化,總行業(yè)務(wù)部門的管理則得到極大強(qiáng)化。這些調(diào)整的共性是按照扁平化理論確立組織架構(gòu)(見表2)。就國內(nèi)商業(yè)銀行而言,目前網(wǎng)點(diǎn)層次過多,出現(xiàn)了“總行-分行-支行-升格支行-分理處-儲蓄所”的多級管理表象,這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。而在分權(quán)的管理體制之下,各層級之間的聯(lián)系相對減少,各基層組織之間相對獨(dú)立,扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。對于目前已完成改制,并以國際化銀行的形象出現(xiàn)在世人面前的國內(nèi)大型商業(yè)銀行來說,以往傳統(tǒng)的組織形式已難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境,而現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn),使銀行擴(kuò)大管理幅度成為可能。因此,為快速適應(yīng)市場變化,大型商業(yè)銀行必然要走扁平化這條路。傳統(tǒng)組織模式優(yōu)缺點(diǎn)。在具體的設(shè)計(jì)內(nèi),各傳統(tǒng)的“總行—分行—支行—分理處—儲蓄所”金字塔型經(jīng)營管理體制,順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境以及銀行內(nèi)部管理水平的要求,為商業(yè)銀行爭取客戶、推廣業(yè)務(wù)、擴(kuò)大盈利發(fā)揮了積極作用,這些網(wǎng)點(diǎn)資源也是其今后參與競爭的一大優(yōu)勢。隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬,商業(yè)銀行不僅建立了新的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制,組織機(jī)構(gòu)也在改革中向深度和廣度延伸,分支機(jī)構(gòu)不斷增加,網(wǎng)點(diǎn)的作用也日益顯現(xiàn)。但是,隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展變化,現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)布局已不能適應(yīng)新的形勢和任務(wù)的要求。現(xiàn)有的金字塔型經(jīng)營管理體制是行政體制、分級管理、權(quán)力分割的產(chǎn)物,具有“上下同粗、上下對口”的特點(diǎn),不利于銀行“三性”原則的貫徹。隨著區(qū)域條件和經(jīng)濟(jì)條件的變化,這一模式的缺點(diǎn)逐漸暴露出來:管理層次過多,市場反應(yīng)緩慢;粗放經(jīng)營、單靠網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張、追求數(shù)量指標(biāo)、不注意成本和效益核算;資源配置分散,綜合效益不高;無序競爭嚴(yán)重,管理效率低下;管理效率低,管理離市場遠(yuǎn)、信息滯后、失真、反應(yīng)不靈敏,市場競爭力弱;原有網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品種少、功能單一、條件苛刻、服務(wù)效率低。不能滿足市場需求、競爭能力差;管理部門林立、人浮于事;營銷網(wǎng)絡(luò)環(huán)節(jié)多、管理難度大、工作效率低;數(shù)據(jù)信息不集中、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣,監(jiān)控難度偏大等等。具體說來,傳統(tǒng)組織模式下商業(yè)銀行分支行管理半徑大、管理層級多,發(fā)展不平衡,自主發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)的歷史造就了少數(shù)地區(qū)綜合性支行下屬網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模超大,由此一定程度上影響到了管理效率。機(jī)構(gòu)的功能定位也不夠明確。有的商業(yè)銀行雖然進(jìn)行了特色化、專業(yè)化營業(yè)機(jī)構(gòu)的探索,但未能在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位。尤其是未能成功實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。資源配置也不合理。營業(yè)機(jī)構(gòu)70%以上的空間資源由內(nèi)部占用,未能充分發(fā)揮營銷功能;隨著個(gè)人業(yè)務(wù)成為營業(yè)機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)重點(diǎn),以往向?qū)珮I(yè)務(wù)傾斜的資源分配模式未得到調(diào)整,資源配置明顯不合理。機(jī)構(gòu)整體布局與城市布局、功能調(diào)整不相匹配,商業(yè)銀行營業(yè)機(jī)構(gòu)整體布局落后于城市布局與功能調(diào)整。機(jī)構(gòu)主要密集于原有城市中心區(qū),未能及時(shí)跟隨城市發(fā)展變化與區(qū)域金融資源的變化進(jìn)行調(diào)整,從而造成部分機(jī)構(gòu)尚未從金融資源已經(jīng)匱乏的地區(qū)退出,也未能及時(shí)進(jìn)入部分金融資源豐厚的地區(qū);而局部地區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置集中,內(nèi)部過度競爭,造成資源浪費(fèi),機(jī)構(gòu)單點(diǎn)效能未充分發(fā)揮。建立和完善商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)設(shè)置的相關(guān)部門和組織機(jī)構(gòu)商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該主要基于以下幾點(diǎn):一是銀行改制上市的客觀要求。商業(yè)銀行迫切需要建立規(guī)范的股份制商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制,確保整個(gè)組織體系流程順暢、有效制衡。二是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要。對照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求,商業(yè)銀行需要盡快完成組織機(jī)構(gòu)改革工作,為全行管理機(jī)制改革推進(jìn)的有效實(shí)施提供組織保障。三是解決管理體制和運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)存問題的必然選擇。長期以來,商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置尚無法有效解決兩個(gè)方面問題,一個(gè)是真正地做到以市場為導(dǎo)向,經(jīng)營方式靈活多樣;另一個(gè)是真正實(shí)現(xiàn)全行制度的一體化和利益的一元化,真正成為一家銀行。因此,當(dāng)前商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)改革的重點(diǎn)就是通過組織機(jī)構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程重塑來逐步解決這些急迫的現(xiàn)實(shí)問題。商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)改革的思路應(yīng)按照推進(jìn)業(yè)務(wù)條線垂直化管理和機(jī)構(gòu)扁平化改革,壓縮中間管理層次,提高市場反應(yīng)能力和管理效率,提升對客戶的綜合服務(wù)能力來進(jìn)行。就具體目標(biāo)而言,應(yīng)該建立事業(yè)部制,事業(yè)部向所在中心城市行行長匯報(bào)工作。事業(yè)部內(nèi)為分行——網(wǎng)點(diǎn)兩級機(jī)構(gòu),網(wǎng)點(diǎn)直接向事業(yè)部匯報(bào)。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)不再采用職能部門結(jié)構(gòu),而是形成由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo),由客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和柜面人員組成的營銷團(tuán)隊(duì)模式。個(gè)銀柜臺人員的績效工資與業(yè)務(wù)量(含處理的對公結(jié)算業(yè)務(wù)量)、服務(wù)質(zhì)量和網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)績效掛鉤。組織機(jī)構(gòu)管理改革目標(biāo)目前,銀行推進(jìn)扁平化改革首先要實(shí)現(xiàn)集中經(jīng)營或垂直管理。一是實(shí)施會計(jì)改革優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)前后臺分離,建立集約化的后臺處理模式,分離對公對私交易,統(tǒng)一全行的業(yè)務(wù)營運(yùn)模式。二是推進(jìn)等級行綜合考核,為分行直接管網(wǎng)點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。三是完成風(fēng)險(xiǎn)垂直管理。四是完成網(wǎng)點(diǎn)集中管理、檔案集中、ATM清機(jī)集中、鈔運(yùn)押送集中、計(jì)算機(jī)管理集中、黨政工團(tuán)集中等事項(xiàng),為徹底扁平化管理創(chuàng)造條件。組織機(jī)構(gòu)管理改革目標(biāo)是要逐步建立面向市場和客戶、精簡高效的,以分行為經(jīng)營管理中心、服務(wù)指導(dǎo)中心和資源配置中心,以支行為營銷和服務(wù)前臺的“分行——網(wǎng)點(diǎn)”型二級組織管理架構(gòu)。改革是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展,提高效率,但前提是不能影響業(yè)務(wù)發(fā)展,必須把安全穩(wěn)健運(yùn)營放在第一位。要建立明確清晰的產(chǎn)品線經(jīng)營和管理體制、以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和匯報(bào)路線,通過改革,提高市場的反應(yīng)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。提高分行對市場的反饋靈敏度,提高集中經(jīng)營水平。在推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)管理改革扁平化過程中,必須與銀行中心任務(wù)要求、其他改革相銜接,在管理手段、人財(cái)資源等方面進(jìn)行配套改革,保證改革整體協(xié)調(diào)推進(jìn)。推行業(yè)務(wù)單元制銀行經(jīng)營機(jī)構(gòu)二級化是未來方向,即分行——網(wǎng)點(diǎn)的模式,但在推進(jìn)過程中應(yīng)注意防止為追求扁平化的形式而進(jìn)行扁平化。我們認(rèn)為,實(shí)施機(jī)構(gòu)改革扁平化要先保證作好以下幾方面工作:一是完善的管理會計(jì)系統(tǒng)和科學(xué)的考核機(jī)制。完善的管理會計(jì)系統(tǒng)要求精確地記錄、衡量和確認(rèn)各產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)條線甚至每個(gè)員工對銀行的貢獻(xiàn)度,借助科學(xué)的考核辦法,來實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)條線的成本分?jǐn)偤褪找娣殖?這使得組織機(jī)構(gòu)扁平化和公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)有了保障,為業(yè)務(wù)單元制提供便利。二是要構(gòu)建電子化管理平臺,授信管理等中后臺職能統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化,盡早實(shí)現(xiàn)全過程電子化運(yùn)作。三是明確關(guān)鍵人(網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、客戶經(jīng)理)崗位職責(zé),確保銀行與顧客之間交流的通暢。四是要統(tǒng)一的產(chǎn)品支持平臺。前臺經(jīng)營需要中后臺有力的產(chǎn)品支撐,分行后臺支持需要對經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和客戶資源情況進(jìn)行深入研究,并提供全面便利的產(chǎn)品供前臺營銷使用。扁平化改革表面看是組織機(jī)構(gòu)的改革,但實(shí)質(zhì)是經(jīng)營理念的變化。商業(yè)銀行經(jīng)營理念影響著銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向和形式的選擇,其變化是決定性的根本因素。新體制要體現(xiàn)專營化、集約化、特色化的發(fā)展方向,改變“分解指標(biāo)、脫離基層、粗放管理”的傳統(tǒng)方法,打破“分散經(jīng)營、資源分割、各自為戰(zhàn)”的局面。建立現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu),提高業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和競爭力第一階段,制定規(guī)劃和實(shí)施方案。確定組織機(jī)構(gòu)改革的目標(biāo)、原則,制定實(shí)施年度計(jì)劃。擇取業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好、發(fā)展有潛力的支行直管。促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,對轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)劃歸分行統(tǒng)一管理。第二階段,在梳理業(yè)務(wù)流程和管理流程的基礎(chǔ)上,上收相關(guān)管理職能,擴(kuò)大分行直接經(jīng)營的范圍,擴(kuò)大分行直接管理內(nèi)容,對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一于分行直接管理,包括任命、考核、獎(jiǎng)懲?？紤]以條線為主對客戶經(jīng)理直管(考核、聘任、獎(jiǎng)懲)。第三階段,實(shí)行業(yè)務(wù)單元制管理模式。對公、對私分開,各管理型支行的后臺服務(wù)部門統(tǒng)一由分行管理,所有網(wǎng)點(diǎn)均由分行統(tǒng)一直管。最終通過全面改造,減少管理層級,縮短管理半徑,提升經(jīng)營管理效率,構(gòu)建科學(xué)合理的組織架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò),更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。還有必要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),強(qiáng)調(diào)扁平化的重要手段是特色化、專營化,扁平化的重要目的是提升機(jī)構(gòu)能力?？紤]到國有商業(yè)銀行發(fā)展歷史與實(shí)際經(jīng)營狀況,按照專營化、特色化的思路將原有網(wǎng)點(diǎn)改造升格。國內(nèi)銀行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)確立以提升機(jī)構(gòu)能力為中心的發(fā)展思路。提升銀行的機(jī)構(gòu)能力就意味著以整個(gè)商業(yè)銀行為一個(gè)統(tǒng)一單位,在本銀行內(nèi)部各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間建立等效率和相同服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營模式,強(qiáng)化競爭意識,提高管理效率,以程序化方式控制風(fēng)險(xiǎn),持續(xù)地維持并擴(kuò)大本銀行的市場份額。提升機(jī)構(gòu)能力可以說是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到銀行組織管理體制和工作的各個(gè)方面。其顯著優(yōu)勢是發(fā)揮有限資源的最大效用,借助規(guī)模和特色取得競爭優(yōu)勢。商業(yè)銀行的成功必須擁有一個(gè)高效率的組織架構(gòu),從而能夠最大限度地利用系統(tǒng)內(nèi)的人力與物力資源。通過扁平化改革,可以優(yōu)化資源配置與利用,商業(yè)銀行得以建立業(yè)務(wù)基礎(chǔ)并形成長期的盈利能力。商業(yè)銀行推行扁平化改革要作好八個(gè)基礎(chǔ)準(zhǔn)備:一是充分研究,制定本行切實(shí)可行的方案、計(jì)劃,包括中長期規(guī)劃,同時(shí)積極試點(diǎn),積累經(jīng)驗(yàn)。二是要提高科技支持水平,要加快建立數(shù)據(jù)中心或信息統(tǒng)計(jì)中心,加大投入改造技術(shù)平臺,通過整合后臺,提高服務(wù)支持保障能力。三是要逐步建立集約化機(jī)制,逐漸加大本級直接經(jīng)營。包括探索建立補(bǔ)償機(jī)制、直管重大客戶模式;嘗試建立集中運(yùn)營、后臺管理中心,實(shí)現(xiàn)扁平化后分行集中本級經(jīng)營。四是對有發(fā)展?jié)摿Φ木W(wǎng)點(diǎn),要利用時(shí)機(jī)加大網(wǎng)點(diǎn)投入,提高市場形象優(yōu)勢。五是要加快人員培訓(xùn)和后備人才培養(yǎng),培養(yǎng)和儲備合格的后備人才。六是建立退出機(jī)制,通過“減法”制約后進(jìn)機(jī)構(gòu),同時(shí)鼓勵(lì)富余人員充實(shí)一線支行。七是制定衡量標(biāo)準(zhǔn)及糾偏機(jī)制,重點(diǎn)監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化;檢查分行的監(jiān)督、管理。八是要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和困難,積極做好各種準(zhǔn)備。因?yàn)楣芾硭?、科技條件和人員能力要求高,協(xié)調(diào)配合、適應(yīng)變化要求高,變革本身也必然會給正常業(yè)務(wù)帶來一定的沖擊。商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)改革必然要經(jīng)歷一段新舊理念較量、地位交替和新體制孕育、誕生、成型的混沌時(shí)期,改革設(shè)計(jì)中應(yīng)充分估計(jì)限制性因素,遵循科學(xué)合理的程序和步驟,精心安排應(yīng)對措施,并留有余地。我們確信國有商業(yè)銀行通過推進(jìn)扁平化管理,會最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機(jī)構(gòu),并將為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)。匯豐與花旗在組織機(jī)構(gòu)上的其他共同點(diǎn)還包括兩行都引入組織設(shè)計(jì)的新概念,即把客戶的需求作為組織改革的一個(gè)重要原則。兩行組織形式總體上正在由地區(qū)型結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)型結(jié)構(gòu)向客戶型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,即以客戶而不是業(yè)務(wù)或地區(qū)來設(shè)立次級組織結(jié)構(gòu)。正是由于這個(gè)原因,這兩家銀行的權(quán)力結(jié)構(gòu)由過去“金字塔”式的等級結(jié)構(gòu)