大型央企集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

大型央企集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究

公共事業(yè)，包括大型中央政府企業(yè)，長期以來一直受到規(guī)劃經(jīng)濟體制的影響。在市場改革過程中，經(jīng)過幾十年的研究和創(chuàng)新，取得了巨大進步，但許多國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)，沒有建立真正的市場經(jīng)濟體制，商業(yè)模式仍然具有強烈的計劃經(jīng)濟體制色彩。大型央企是中國的經(jīng)濟命脈,在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中占有重要地位,因此對大型央企集團財務(wù)管理模式及其制度進行創(chuàng)新研究具有重要的現(xiàn)實意義。一、大型央企集團的財務(wù)管理存在一些問題(一)領(lǐng)導行政干預過多且缺乏民主性財權(quán)過度集中的結(jié)果我國大型央企在財權(quán)分配上存在兩個問題:財權(quán)過度集中和分散。過度集權(quán)指受央企性質(zhì)、國家經(jīng)濟制度、某些特殊領(lǐng)域特殊要求、長期經(jīng)濟體制等綜合因素的影響,行政干預企業(yè)的色彩較為濃厚。將整個央企系統(tǒng)當作一個經(jīng)濟組織來管理,沒有將企業(yè)當作具有獨立經(jīng)濟地位的個體來看待,財務(wù)問題由上級進行層層傳達,各子企業(yè)需要逐級上報,經(jīng)由最高管理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一匯總討論決定。包括財務(wù)管理制度在內(nèi)的集團公司所有規(guī)章制度都是在同一個領(lǐng)導結(jié)構(gòu)下,由領(lǐng)導全權(quán)決定,然后下發(fā)至各個二級單位。專業(yè)的財會從業(yè)人員雖然對行業(yè)有獨特見解,但是由于行政級別低,話語權(quán)常常被削弱,大多數(shù)的管理者都由政府直接選拔,行政干預過多,缺乏民主性。財權(quán)過度集中的結(jié)果,一是由于決策缺乏民主性,只是領(lǐng)導討論決定,容易導致信息失真,決策出現(xiàn)偏差甚至錯誤。大型央企集團的領(lǐng)導層一般兼有行政級別,不能經(jīng)常深入現(xiàn)場調(diào)研,對現(xiàn)場實際的了解主要來自匯報,匯報經(jīng)過層層審核后,或多或少帶有一定的水分,在政策制定時,缺少現(xiàn)場一線的職工的參與討論,做出的決策往往和現(xiàn)場實際需要存在偏差。二是大型央企財務(wù)政策缺乏靈活性,根據(jù)環(huán)境動態(tài)變化調(diào)整難度大。由于央企政策的制定是最高管理層拍板決定的,當市場環(huán)境發(fā)生變化時,子公司需要逐級的向上匯報,然后由領(lǐng)導層進行討論分析,對原有的政策進行調(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境,從環(huán)境變化到政策調(diào)整,由于經(jīng)過的環(huán)節(jié)過多,耗費的時間也較長,常常造成政策滯后,影響企業(yè)的運行;三是由于政策制定是最高層討論決定的,出發(fā)點是央企的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,較少考慮基層員工的實際需要,這在一定程度上影響了員工的積極性和主觀能動性,影響了企業(yè)高效靈活的運作。(二)政策執(zhí)行缺乏長效管理。在具體執(zhí)行過程中,對財雖然我國央企財權(quán)過度集中,但是沒有建立起配套的財務(wù)管理系統(tǒng),母公司雖然負責政策的制定和傳達,但是并沒有將各子公司的管理進行統(tǒng)一的安排和籌劃,實際的財務(wù)管理是分散的、零星的。雖然細化了許多管理機構(gòu),但是這些機構(gòu)并不能實現(xiàn)整個系統(tǒng)循環(huán)性的整合運行,只是局限于某些節(jié)點上,沒有達到面的范圍。由于對各子企業(yè)的運行情況了解是通過財務(wù)報表來獲悉的,財務(wù)報表經(jīng)過層層傳遞,難免失真,因此,一旦財務(wù)管理出現(xiàn)系統(tǒng)性問題,整個央企就會陷入困境甚至混亂。這種現(xiàn)象在央企中普遍存在,有調(diào)查資料顯示,許多央企在財務(wù)政策下發(fā)后,缺乏具體可行的詳細計劃,只是籠統(tǒng)的根據(jù)以往財務(wù)運行情況給出幾個總體性的指標,而缺乏具體到季度、月份的詳細計劃,事前預測不足。因為缺乏具體計劃,對財務(wù)政策執(zhí)行過程也就無法做到有效監(jiān)控。一旦出現(xiàn)問題,將會對全局產(chǎn)生不可恢復的影響。資金管理是央企集團財務(wù)管理的核心要素,央企集團在財務(wù)管理中出現(xiàn)許多需要解決的問題,譬如資金管控不利,監(jiān)管體系不健全;個別干部利用職權(quán)挪用企業(yè)資金現(xiàn)象屢禁不止;企業(yè)資產(chǎn)負債比率遠高于其他行業(yè)等等。一旦因為經(jīng)營環(huán)境改變或者惡化,資金周轉(zhuǎn)不靈,又由于缺乏系統(tǒng)性,無法有效做到及時調(diào)配,各部門分散性的存在又增加了信息孤島的存在,從而影響了集團公司對財務(wù)的統(tǒng)一管理和調(diào)動。2003年以后,隨著國有企業(yè)的整合和改革,包括央企在內(nèi)的國家經(jīng)濟命脈都實現(xiàn)了全面預算管理,但是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變、企業(yè)市場的轉(zhuǎn)移,在具體執(zhí)行過程中,實際做法和預算計劃是脫節(jié)的,雖然制定了長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標,但是卻沒有制定與之配套的全面預算管理計劃,只是一味追求短期利益,忽視了長遠發(fā)展戰(zhàn)略。央企集團并沒有真正意識到企業(yè)戰(zhàn)略目標的堅定不移的執(zhí)行對其發(fā)展的重要性,并沒有將戰(zhàn)略意識內(nèi)化為企業(yè)文化,對于公司愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇等都流于形式。央企集團下屬各個子公司存在信息不對稱現(xiàn)象,在財務(wù)政策具體執(zhí)行過程中,為了追求利益和政績,存在監(jiān)管不嚴、標準放寬、夸大成績的現(xiàn)象,預算松弛現(xiàn)象普遍存在。這種現(xiàn)象導致的問題主要在于:集團內(nèi)部各個子公司之間的資源配置不合理,有些部門擁有較好的資源、較多的資金,但是由于財政監(jiān)管不嚴格,造成資源浪費和閑置;各企業(yè)對財務(wù)政策執(zhí)行情況的反饋主要是靠對生產(chǎn)后的指標情況進行事后分析,這種模式無形中掩蓋了實際存在的問題,對企業(yè)發(fā)展較為不利。(三)審計制度不健全、審計結(jié)構(gòu)單一集團公司只是制定了全局性的財務(wù)政策,對各子公司具體細則沒有明確給出標準,在預算執(zhí)行過程中,更是缺乏有效監(jiān)管。各財務(wù)機構(gòu)更是缺乏有效溝通,在自己的范圍內(nèi)各自為政,不利于信息的傳遞和政策的調(diào)整。子公司在生產(chǎn)運行中,具有相對獨立的財務(wù)權(quán)利,很少主動和集團公司交流溝通,甚至某些時候為了自身利益違背了集團公司的規(guī)章制度,加上審計過程中的違規(guī)操作,導致集團公司對財務(wù)監(jiān)管處于失控狀態(tài)。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立,需要專門的審計師對會計信息進行審議,國家相關(guān)部門也在年末對國企和央企財務(wù)指標完成情況、財務(wù)信用情況進行總結(jié)分析,由于眾多子公司沒有上市,所以上交的財務(wù)信息、財務(wù)透明情況、財會批露信息真實性無法保證準透明,因此在年終財會信息審計時,集團公司只是為了匯報而匯報,所用材料已經(jīng)失真,無法做到有效分析。審計單位為了拉攏這些大客戶故意放寬審計標準,甚至弄虛作假,粉飾數(shù)據(jù),審計制度形同虛設(shè),違章操作、違法操作現(xiàn)象普遍。審計制度在我國起步較晚,發(fā)展緩慢,許多地方需要完善和改進。目前我國的審計仍處于財務(wù)審計這個初級階段,審計水平較低,審計結(jié)構(gòu)單一。隨著企業(yè)集團的逐漸變大,審計不再是單純的財務(wù)審計,向更高級別的方法轉(zhuǎn)變迫在眉睫。審計內(nèi)容也突破了單純的財務(wù)狀況審計,擴展到企業(yè)經(jīng)營狀況,審計結(jié)果也不再是一紙報告,還應(yīng)該給出合理的意見和對策。這對我國的審計工作是一次考驗和水平提升,對促進集團公司財務(wù)管理水平的提高也會起到有益的促進作用?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展規(guī)模需要審計從業(yè)隊伍具有廣博的知識、過硬的專業(yè)素養(yǎng)、通曉金融、法律、審計、計算機等綜合領(lǐng)域知識、多年的從業(yè)經(jīng)驗。但是由于我國審計起步晚、從業(yè)人員經(jīng)驗有限,知識掌握欠扎實,離滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求還有相當差距,整體素質(zhì)需要提高。另一方面,央企集團已經(jīng)全面采用信息自動化辦公,需要審計人員具備熟練的計算機操作水平,而我國企業(yè)內(nèi)部通曉計算機的審計人員屈指可數(shù),不利于審計信息化的大跨步發(fā)展和飛躍。許多公司的審計手段還停留在人工測試階段,影響了工作效率和審計準確性。二、我國大型央企集團財務(wù)管理模式的制度創(chuàng)新針對上述存在的矛盾和問題,本著與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)、成本效益相均衡、長期戰(zhàn)略和短期目標相匹配的原則對我國大型央企集團財務(wù)管理模式及其制度進行了創(chuàng)新研究,希望為我國大型財務(wù)管理水平的長遠發(fā)展提供有益探索。(一)控制財務(wù)權(quán)隨著市場經(jīng)濟體制的確立,國有企業(yè)尤其是大型央企逐漸從行政干預向市場配置資源方向轉(zhuǎn)變,按照最新公司法的要求,公司財務(wù)管理最高機構(gòu)為董事會,以下專設(shè)相關(guān)專業(yè)委員會,公司一把手主管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,要求子公司和母公司之間保持及時暢通的聯(lián)系與溝通。集團母公司通過資本運作,實現(xiàn)對下屬各二級單位的有效控制。大型央企首要目標是將財務(wù)大權(quán)站在戰(zhàn)略高度進行有效掌控,集團公司總部需建立健全股東、董事會、監(jiān)事會結(jié)構(gòu),明確規(guī)定各崗位的職能范圍,一級對一級直接負責,實現(xiàn)層層控制。集團公司制定政策下發(fā)至各子公司后,各子公司嚴格按照集團公司的要求和指示,對目標逐一落實,同時又不失其獨立經(jīng)營的個體身份。大型央企在對財務(wù)的有效管控中,要明確戰(zhàn)略目標的細節(jié),將其分解為長期、中期、近期目標。對目標和計劃按照要求分解到各相關(guān)單位,對預算執(zhí)行情況進行風險識別和過程監(jiān)控,最后按照具體結(jié)果進行綜合業(yè)績考核。(二)eva考核體系的執(zhí)行企業(yè)預算管理體系的建立就是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標,滿足企業(yè)追求利潤最大化的目標。當前的全面預算管理體系的核心是為了增加企業(yè)資源的有效利用率,而非傳統(tǒng)的單純對財務(wù)指標進行控制。近年來,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會為了對央企員工更好的激勵和監(jiān)管,提升國有資產(chǎn)管理水平,推廣了EVA(經(jīng)濟增加值)考核體系(圖1)。按照企業(yè)集團財務(wù)預算管理流程示意圖,第一步要先明確EVA預算目標,其它層次的預算均以EVA確定的指標為總體目標確定。完成基于EVA的企業(yè)全面預算的編制后,對企業(yè)全面預算進行控制和分析,對預算執(zhí)行過程進行不斷監(jiān)控和調(diào)整,對具體執(zhí)行情況進行事中分析,完成預算執(zhí)行的中間控制環(huán)節(jié),確保執(zhí)行過程符合既定目標。對預算執(zhí)行情況進行考評時,摒棄以往單純依靠指標完成情況、企業(yè)效益等經(jīng)濟指標,逐步轉(zhuǎn)向以企業(yè)價值最大化為目標,基于EVA和BSC平衡計分卡的全面預算管理的考評體系(圖2)。(三)閑置資金的使用調(diào)研國內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗,資金集中管理的形式主要有:報賬中心、結(jié)算中心、財務(wù)公司等,這些形式具有強大的功能,體現(xiàn)在:(1)內(nèi)部結(jié)算:通過集中管理,可以對資金情況進行有效配置,根據(jù)各相關(guān)部門的具體使用情況,對需要資金的科室合理調(diào)撥資金,對資金流動過多部門的閑置資金進行合理分配,以較低的利率進行資金調(diào)劑,最大限度的降低企業(yè)的融資成本。(2)籌集融資功能:融資是財務(wù)公司的一個基本職能,可利用內(nèi)部長期、短期資金培育集團內(nèi)部資本市場,運用同行業(yè)拆借、融資租賃、債券發(fā)行及新股投資等方式擴大集團對外融資渠道,保證企業(yè)的資金支持。(3)投資管理功能:財務(wù)管理部門為了實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標,利用閑置的資金進行投資,通過公司經(jīng)營范疇以外的業(yè)務(wù),合理利用空置資金,獲得企業(yè)外的利潤。(4)中介顧問功能:財務(wù)管理部門可以充當中介的職能,通過對其它企業(yè)或者公司提供咨詢業(yè)務(wù),并收取一定的咨詢費用,獲取額外收入。(四)最高監(jiān)事機構(gòu)(1)提高對內(nèi)部審計的認識。內(nèi)部審計作為審計工作的重要組成部分,對保證國有資產(chǎn)的穩(wěn)定性意義重大,對內(nèi)部審計的重視程度應(yīng)該增大,企業(yè)上下應(yīng)該以制度作保障,全力支持和信任內(nèi)部審計工作,增強內(nèi)部審計的地位和重視程度。在大型央企中要全面貫徹總審計師的工作制度,加強政策宣貫,強化每個員工的審計意識,使企業(yè)內(nèi)部審計水平跨上新的臺階。(2)轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計目標定位與工作重點。要轉(zhuǎn)變審計的方向和范圍,改變過去一味注重財務(wù)審計的做法,本著審計為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的理念和宗旨,在做好財務(wù)審計管理的基礎(chǔ)上,為企業(yè)政策的制定給出合理的意見和建議,特別是對財務(wù)制度的改進和完善提供具有一定價值的參考意見。(3)設(shè)立完整的內(nèi)部審計組織體系。在對國際上審計發(fā)達公司調(diào)研借鑒的基礎(chǔ)上,建立完整的內(nèi)部審計管理體系(圖3)。集團總部設(shè)置監(jiān)事會。監(jiān)事會是當代規(guī)模以上企業(yè)特別是上市公司的必須機構(gòu),直屬股東大領(lǐng)導管理。大型央企的最高監(jiān)事會主要職能是對最高董事會定期匯報財務(wù)管理運行情況,并對出現(xiàn)的問題給予指導性意見和建議,負責對企業(yè)集團經(jīng)營情況進行監(jiān)督、管理和考評,并將考核結(jié)果告知企業(yè)最高股東大會。內(nèi)容主要有企業(yè)的相關(guān)財務(wù)指標運行情況,企業(yè)整體運行動態(tài)、對領(lǐng)導是否勝任給出準確的評價。董事會下設(shè)審計委員會。審計委員會也當代規(guī)模以上企業(yè)特別是上市公司的必須機構(gòu),直屬董事會領(lǐng)導和管理,主要負責功能包括:對外主要是和審計單位直接溝通,有權(quán)決定外聘審計師的去留,參與審計費用的評估;對外部審計范疇進行評估,確定影響外部審計發(fā)展的影響因素,并將不利影響降至最低程度。對內(nèi)主要負責對內(nèi)部審計工作進行過程監(jiān)管。按照企業(yè)集團下發(fā)的規(guī)章制度、行業(yè)標準、已定指標等,本著公平公正公開的態(tài)度對內(nèi)部審計工作進行復查監(jiān)督,前提是搜集豐富的數(shù)據(jù)、利用多方的資源、對比各方的評價結(jié)果。各下屬機構(gòu)法人企業(yè)設(shè)立監(jiān)事會。各子公司具有獨立的監(jiān)事會,對企業(yè)集團最高層直接負責,主要職能是對公司財務(wù)計劃實施情況進行監(jiān)管和指導,定期將運行動態(tài)向基層部門和上級部門進行匯報。各下屬機構(gòu)法人企業(yè)董事會下設(shè)立審計委員會。各子公司是具有自主經(jīng)濟運行情況的獨立經(jīng)濟體,可以設(shè)置自己的審計委員會,實行“監(jiān)事會負責制”,即:子公司的審計委員會直接歸本公司的監(jiān)事會領(lǐng)導和管理,在子公司幾個組織機構(gòu)中審計委員會占有重要地位,主要負責對本公司基層經(jīng)濟運行情況進行監(jiān)督管理和指導,并將動態(tài)變化的情況向本公司經(jīng)理匯報,在做好這些工作的同時,還需要向本公司的董事會遞交內(nèi)部審計報告,對本單位的審計工作給予全面支持。和下屬機構(gòu)法人企業(yè)總經(jīng)理下設(shè)審計部