關(guān)于醫(yī)院等級評審理解

-.z.關(guān)于醫(yī)院等級評審的初步理解在原衛(wèi)生部醫(yī)管司制定的"三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則〔2021版〕"編制說明中明確提到：此次醫(yī)院評審總的指導(dǎo)思想是“三個轉(zhuǎn)變?nèi)齻€提高〞，具體是指：在開展方式上，從規(guī)模擴型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)療質(zhì)量，以臨床路徑管理為抓手加強醫(yī)療質(zhì)量管理；在管理模式上，從粗放的行政式管理向精細(xì)的信息化管理轉(zhuǎn)變，提高效勞效率；在投資方向上，從硬件投入向改善醫(yī)護(hù)人員福利轉(zhuǎn)變，通過改善醫(yī)務(wù)人員生活待遇切實調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。以上“三個轉(zhuǎn)變和三個提高〞也就表達(dá)了此次醫(yī)院等級評審的主題：質(zhì)量平安效勞管理績效通覽"二級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)"〔2021版〕可以發(fā)現(xiàn)：第三章“患者平安〞+第四章“醫(yī)療質(zhì)量平安管理與持續(xù)改良〞+第五章“護(hù)理管理與質(zhì)量持續(xù)改良〞就是前面評審主題中要求的“質(zhì)量與平安〞，也就是三個轉(zhuǎn)變和提高中的第一個。第一章“醫(yī)院功能任務(wù)〞+第二章“醫(yī)院效勞〞+第六章“醫(yī)院管理〞也就是前面評審主題中要求的“效勞與管理〞，也就是三個轉(zhuǎn)變和提高中的第二個。第七章“日常統(tǒng)計學(xué)評價〞，包含兩大塊：“運行指標(biāo)〞+“質(zhì)量與平安指標(biāo)〞，這一章也就是前面評審主題中的最后一個“績效〞，這一章牽涉到三個轉(zhuǎn)變和提高中的第二個和第三個。這是咱們醫(yī)院的難點，也是醫(yī)院等級評審的重點。需要院長熟知的大局部容在這里〔還包括第六章中的人力資源配置等〕。這一章的數(shù)據(jù)是醫(yī)療機構(gòu)科學(xué)評審的根底；是促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量與平安持續(xù)改良的重要手段；是院長進(jìn)展醫(yī)院管理做出各項決策的有力依據(jù)。以上文字說明有些籠統(tǒng)：簡單來說，幾乎每個醫(yī)院都在講“一切為了病人，為了病人的一切〞，咱們外科樓前也有這句話，這里包含兩個方面：效勞與平安，以前都理解為患者提供平安優(yōu)質(zhì)的效勞，但根據(jù)醫(yī)院等級評審要求可以看出：效勞與平安的對象不僅僅是患者，還包括我們的每一個職工。醫(yī)院的建筑、布局、病房、倉庫、操作臺、器械等等都要實用、利于操作，減少醫(yī)護(hù)人員行動距離、步驟，減少對醫(yī)護(hù)人員的傷害。行政職能醫(yī)技科室要為臨床一線效勞，效勞的過程也就是管理的過程。也就變“我要你這樣那樣做〞為“你應(yīng)該這樣做，而且這樣做更符合工作要求〞。舉例：科室辦公室、值班室位置要適宜，便于患者呼叫、為搶救病人節(jié)省行走距離、時間。倉庫布局要合理，做到常用物品的儲存滿足日常需要，物品的放置與取拿要方便，防止墜落磕碰工作人員等。購置的醫(yī)療器械及其使用流程要防止對醫(yī)護(hù)人員造成傷害，也就是感染科經(jīng)常提的減少“職業(yè)暴露〞，這也就是保證職工“平安〞。對于“管理〞這個詞，是需要持續(xù)學(xué)習(xí)和改良的。但總不能理解為“我不管你，你不理我〞。管理的過程更多的是督導(dǎo)各項規(guī)章制度、診療規(guī)，特別是核心制度、科室常見病的診療規(guī)的落實，醫(yī)療設(shè)備是否運行正常等等，是要走出辦公室，站到現(xiàn)場去看、去聽的。督導(dǎo)的過程也就監(jiān)管了，也肯定能發(fā)現(xiàn)問題了，下一步就是監(jiān)視各相關(guān)科室完成，牽涉到多科室的要做好協(xié)調(diào)工作，整個過程要有記錄、分析、評價，為持續(xù)改良做準(zhǔn)備。這也就是質(zhì)量管理工具中的PDCA的運用?！百|(zhì)量〞，無處不在，主要包括醫(yī)院運行指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量與平安監(jiān)測指標(biāo)。其中醫(yī)院運行指標(biāo)包括：1.資源配置：開放床位、人力資源配置；2.工作質(zhì)量：年門診人次、出入院例數(shù)、手術(shù)量、死亡例數(shù)、急危重癥搶救例數(shù)等；3.工作效率：床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日；4.患者負(fù)擔(dān)：門診人次費用、住院人次費用，其中藥占比；5.資產(chǎn)運營：醫(yī)療收入/百元固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)支出/百元業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療收入中藥品收入、醫(yī)用材料收入比率等。在醫(yī)院等級評審中重點檢查的是指醫(yī)療質(zhì)量，包括的圍很大，其中臨床路徑、單病種、合理用藥、醫(yī)院感染控制、重癥醫(yī)學(xué)科的質(zhì)量控制是重中之重。要抓好質(zhì)量管理，就要有質(zhì)量管理組織架構(gòu)，各種質(zhì)量委員會，特別是科室質(zhì)控小組要建立。臨床科室質(zhì)控小組是醫(yī)療質(zhì)量控制的橋頭堡、排頭兵，是質(zhì)控中PDCA的小循環(huán)，所有的這些小循環(huán)組成了醫(yī)院質(zhì)控PDCA的大循環(huán)?？剖乙龊觅|(zhì)控就要有標(biāo)準(zhǔn)，也就是質(zhì)控指標(biāo)，這是需要質(zhì)控科發(fā)到各個科室的，其中各項指標(biāo)每個時間段的數(shù)據(jù)也是要反應(yīng)到科室的，由臨床科室做出匯總、分析，然后評價、改良，而且是持續(xù)改良，各職能科室要督導(dǎo)改良。這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)要有信息化的支持，而非人工計算，聊城市人民醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院附院的信息系統(tǒng)約有八十個子系統(tǒng)，涵蓋了醫(yī)院管理系統(tǒng)、電子病案系統(tǒng)、合理用藥及抗生素使用系統(tǒng)、臨床路徑管理系統(tǒng)、不良事件管理系統(tǒng)、醫(yī)院感染管理系統(tǒng)、檢驗系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等等。質(zhì)量控制做好了，往小了說可以為人力資源配置、設(shè)備資源配置、資金使用、藥物控制等提供數(shù)據(jù)支持，往大了說可以規(guī)劃整個醫(yī)院的開展方向、開展規(guī)模等等。最后，這次等級醫(yī)院評審堅持的是“以評促建、以評促改、評建并舉、重在涵〞的理念，希望起到規(guī)醫(yī)院建立、促進(jìn)醫(yī)療改革、加強醫(yī)療質(zhì)量與平安建立的作用。特別提到評審標(biāo)準(zhǔn)中的核心條款是最根本、最常用、最易做到、必須做好的標(biāo)準(zhǔn)條款，假設(shè)達(dá)不到合格以上要求，勢必影響到醫(yī)療平安與患者權(quán)益，所以列為“核心條款〞。也是我們的工作重點所在。關(guān)于工作開展評審工作進(jìn)展到現(xiàn)在，處于一個磨合期，也可以說是一個瓶頸期，如何在短時間打破這個僵局，并快速推進(jìn)是目前需要考慮的。我們沒有時間深扎根，現(xiàn)在只能快速成長，而且是有質(zhì)有量的成長。院領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)、要熟知質(zhì)量控制架構(gòu)、掌握一種以上質(zhì)量控制工具。熟悉運行指標(biāo)的動態(tài)改變。督導(dǎo)組、審組人員也應(yīng)該掌握標(biāo)準(zhǔn)，理解標(biāo)準(zhǔn)。要做到督導(dǎo)工作的常態(tài)化、量化。除了要督導(dǎo)各項工作的完成情況外，還要幫助協(xié)調(diào)處理發(fā)現(xiàn)問題，幫助改良。評審辦人員分工后，要起到“拐杖〞的作用，可以陪同督導(dǎo)組、審組人員下職能、醫(yī)技、臨床科室；也可以牽頭多部門開展工作；也可以監(jiān)管各個科室的工作落實情況、分析、評價、改良的情況等。各職能科室要相互印證材料，做到相互支持，不符合要求的材料不要留存。防止各說各話，材料打架。各質(zhì)量委員會要開展工作，做好記錄等。臨床科室主任、護(hù)士長發(fā)揮好帶頭作用，切實做好質(zhì)控工作。各職能科室目前一定要做好數(shù)據(jù)匯總、分析工作，才能為持續(xù)改良打根底。醫(yī)院評審?fù)戤叺母鱾€醫(yī)院都是在匯總、分析上做足了工作，各種表格、數(shù)據(jù)規(guī)、完整，都有分析和改良。我們已經(jīng)做了最根本的工作，質(zhì)量通訊也出版了兩期，但臨床科室的質(zhì)控還要繼續(xù)努力。聊大分院職能科室建立健全13年底曾隨衛(wèi)生局進(jìn)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院工作考核，接觸到東昌府區(qū)中醫(yī)院家分院的管理模式，我建議咱們聊大分院可以參考他們的管理：現(xiàn)有的綜治辦：專職履行行政職責(zé)，協(xié)調(diào)各項工作。業(yè)務(wù)工作全部交由如下職能科室執(zhí)行：如醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感、門辦等?；蛘哚t(yī)務(wù)科兼職門辦工作、護(hù)理部兼職院感工作，這樣可以減少人手，增加效率。這樣綜治辦可以避開對于業(yè)務(wù)工作的不了解導(dǎo)致的工作遲鈍，反而騰出時間、精力梳理分院開展的大事。本院職能部門也不必來回跑，分散精力等。最簡單的例子就是病案的環(huán)節(jié)質(zhì)控、終末質(zhì)控、病案復(fù)印等一攬子臨床工作都需要反復(fù)往來，導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢，甚至引起患者及其家屬的不滿。同時也能使之前未能開展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作有序的、按質(zhì)按量的開展。因為多數(shù)臨床科主任只注重抓病人數(shù)量，或者說忙于門診工作及科室行