企業(yè)案例分析之德隆敗因何在

企業(yè)案例分析之德隆敗因何在一．如何理解資金鏈斷裂？資金鏈斷裂是德隆潰敗的直接原因．造成這種局面的原因既有內(nèi)部的又有外部的．１．外部原因（１）在我國(guó)初級(jí)的市場(chǎng)環(huán)境中，銀行是國(guó)有資產(chǎn)，宏觀調(diào)控一紙命令，就往往使一批企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)“沐火缺難以重生”.按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則運(yùn)行的企業(yè)與按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)法則組織的經(jīng)濟(jì)秩序之間的機(jī)制性矛盾，特別是宏觀調(diào)控引起的金融運(yùn)行體制轉(zhuǎn)變，使憑借信用擔(dān)保在金融體系中穿梭的德隆，終于無法面對(duì)來自各大金融機(jī)構(gòu)的圍攻．（２）浮躁的公眾輿論環(huán)境——我國(guó)資本市場(chǎng)和輿論環(huán)境整體都是非理性的。一方面，德隆得勢(shì)時(shí)，即使在熊市也被股民大加追捧，昂著"牛"頭高歌猛進(jìn)；政府、媒體也都對(duì)德隆大加褒揚(yáng)。另一方面，當(dāng)一家金融機(jī)構(gòu)收貸之后，會(huì)有一批媒體關(guān)注，媒體對(duì)德隆更多的是道德批判而不是量化研究，這又導(dǎo)致了公眾的進(jìn)一步懷疑，繼而是更多的金融機(jī)構(gòu)收貸和更多的媒體懷，而這一切最終導(dǎo)致了一個(gè)信用危機(jī)，從而有了對(duì)德隆的恐慌式擠兌，德隆的股價(jià)最終因外界的流言蜚語而狂跌不止，市值瞬間縮水。（３）官商結(jié)合的文化環(huán)境——在中國(guó)法治和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的缺失，使得中國(guó)的商人階層和官員階層關(guān)系微妙，水乳交融。為了解決擴(kuò)張沖動(dòng)和資金匱乏的矛盾，德隆只能通過非常規(guī)的方式進(jìn)行融資和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。不論是股權(quán)抵押、資產(chǎn)擔(dān)保，甚至風(fēng)險(xiǎn)更大的股票質(zhì)押和私募融資，德隆都必須承受巨大的融資成本。更為致命的是，這條脆弱的融資鏈背后還關(guān)乎政治博弈等諸多變量，既要用不斷的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張整合來獲取良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和政治訴求，又必須從實(shí)業(yè)投資提供足夠的利潤(rùn)保證來維持資金的供給機(jī)制。如果產(chǎn)業(yè)整合的收益不足以支撐這樣一條龐大而冗雜的資金鏈，或者因?yàn)楦鞣N原因融資成本再度提高，德隆便有了資金鏈斷裂的可能。

２.內(nèi)部原因（１）德隆大舉擴(kuò)張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流。德隆的擴(kuò)張建立在“三駕馬車”基礎(chǔ)上，然而，“三駕馬車”并非現(xiàn)金流提供者，它們的作用是讓德隆樹立產(chǎn)業(yè)整合者形象，并以擁有上市公司股權(quán)為依托（互?；蚬蓹?quán)質(zhì)押）獲得向銀行借款的能力。在此之后進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)所需資金絕大部分來自于銀行短期借款。這些新業(yè)務(wù)，包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)等等，至今仍然是凈現(xiàn)金流索取者，本身并沒有在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回報(bào)和建立自身的融資能力。沒有穩(wěn)定的自有現(xiàn)金而完全依靠銀行借款發(fā)展新業(yè)務(wù)，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可想而知。（２）德隆對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進(jìn)行取舍，只進(jìn)不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個(gè)長(zhǎng)線產(chǎn)業(yè)，而任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都無法在較短時(shí)期內(nèi)形成現(xiàn)金回報(bào)。顯然，德隆在發(fā)展的初期和成長(zhǎng)期就立志做大做強(qiáng)，過多的強(qiáng)調(diào)超常規(guī)發(fā)展，忽視了產(chǎn)業(yè)鏈和金融鏈的合理鏈接，重目標(biāo)、輕方法論，忽視為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最小成本的路徑選擇，這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題。僅有到達(dá)彼岸的美好愿望和理想是不夠的，重要的是如何"過橋".公司之間的擔(dān)保、母子公司之間的擔(dān)保）--融資-投資-再擔(dān)保-再融資-再投資的連環(huán)模式。通過兩類方式的連鎖運(yùn)用，初始資金釋放出了強(qiáng)大的“核聚變”能力，推動(dòng)了德隆的大規(guī)模資本流動(dòng)。當(dāng)?shù)侣“l(fā)展成為一個(gè)龐大的企業(yè)體系后，德隆又充分利用自身龐大的資本實(shí)力通過各類擔(dān)保方式為德隆體系的發(fā)展提供了源源不斷的資金，其中既有子公司之間的擔(dān)保，也包括母子公司之間的擔(dān)保。如通過合金股份、湘火炬的共同擔(dān)保，合金股份所屬的上海星特浩集團(tuán)公司獲得了共計(jì)4億元貸款，確保了星特浩并購活動(dòng)與整合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金。最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用進(jìn)行廣泛融資是德隆資本運(yùn)作模式的主要特色之一，從而為德隆的發(fā)展提供了源源不斷的資金支持。（二）利用強(qiáng)大的融資能力通過一級(jí)半市場(chǎng)以股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式連續(xù)并購上市公司。許多人問，德隆拿了那么多錢干什么？總裁唐萬里說：“拿了錢干什么？我們都買了企業(yè)。從德隆創(chuàng)立那天起，我們這幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者從來沒有分過一次紅，我們把應(yīng)該分的紅利也都投入到企業(yè)里去了”那么，德隆是如何購買企業(yè)的呢？我們發(fā)現(xiàn)，德隆的并購模式主要有兩類：一類是收購上市公司母公司的大部分股權(quán)，從而達(dá)到間接控制上市公司的目的，如對(duì)新疆屯河、天山水泥、重慶實(shí)業(yè)三家上市公司母公司股權(quán)的收購。收購者可能是德隆總部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。一類是直接受讓上市公司大股東的股權(quán)，從而達(dá)到直接控制上市公司的目的，如對(duì)沈陽合金、湘火炬的并購。與不少企業(yè)直接在二級(jí)市場(chǎng)收購股權(quán)從而達(dá)到控制目標(biāo)企業(yè)的目的不同。德隆則主要是在一級(jí)半市場(chǎng)上尋找合作伙伴，通過談判方式受讓股權(quán)。這種作法的明顯特點(diǎn)就是并購的直接成本比較低、比較穩(wěn)妥，而且不容易出現(xiàn)違規(guī)操作的問題。事實(shí)表明，德隆的并購策略是比較穩(wěn)妥有效的。德隆并購數(shù)家上市公司均在“靜悄悄”的過程中就完成了，而且結(jié)果也令股權(quán)轉(zhuǎn)讓者、中小股東等所有相關(guān)者獲得了滿意的效益。在以后的三年多時(shí)間里，屯河、合金、火炬的股價(jià)分別上漲了1100%、1500%和1100%．但隨著股價(jià)的平穩(wěn)走強(qiáng)，德隆并沒有套現(xiàn)．而是利用這些上市公司展開了更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合行動(dòng)，使得這些上市公司相繼成了產(chǎn)業(yè)整合的樞紐。從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)了德隆資本運(yùn)營(yíng)的深層目的，而這個(gè)深層目的也恰恰就是德隆與其他企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)模式上的實(shí)質(zhì)差異。（三）以并購后的上市公司為核心，通過充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的融資功能，對(duì)其所在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全球范圍的大規(guī)模整合，形成了一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略投資體系。德隆的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是：以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大，是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間較小。德隆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問題。他們選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè)項(xiàng)目，首先從國(guó)際市場(chǎng)的需求和供應(yīng)來思考項(xiàng)目的可行性，時(shí)時(shí)刻刻著眼于國(guó)際分工。這種全球化觀念不同于我們?cè)S多企業(yè)“走向國(guó)際市場(chǎng)”的“平面”概念，而是一種俯視市場(chǎng)的“立體”概念，不僅僅是把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品輸出國(guó)外或把國(guó)外產(chǎn)品輸入國(guó)內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場(chǎng)切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。從前述的整合行動(dòng)可以看出德隆資本運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在特點(diǎn)：與我國(guó)大多數(shù)制造企業(yè)（如我國(guó)的家電企業(yè)）在國(guó)內(nèi)到處建廠做起，一點(diǎn)一點(diǎn)打品牌、搶市場(chǎng)、滾動(dòng)發(fā)展的做法明顯不同，德隆的做法充分利用了資本市場(chǎng)：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

通過對(duì)德隆的資本運(yùn)營(yíng)分析，我們可以得出實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)的條件：一是具有整體的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，不是為了短期的股市炒作。德隆的資本運(yùn)營(yíng)是在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)下進(jìn)行的，整個(gè)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)行有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期的設(shè)計(jì)和整體的規(guī)劃，而且這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不僅僅著眼于國(guó)內(nèi)的發(fā)展而是放眼于全球化的比較優(yōu)勢(shì)和全球性的發(fā)展趨勢(shì)，是公司整體戰(zhàn)略和盈利模式的一個(gè)組成部分和手段．二是注重資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢，不是依靠股市的冒險(xiǎn)行為．德隆的其突出的表現(xiàn)就是注意打造穩(wěn)固的資金鏈條，不僅注意項(xiàng)目的選擇和科學(xué)的論證以及長(zhǎng)時(shí)期的考察，而且注意培育多元化的融資途徑和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，形成了中國(guó)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的新型結(jié)合模式，從而保證了資本擴(kuò)張中現(xiàn)金流的通暢和資金鏈條的完整性。三是強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)營(yíng)過程中的并購整合策略，不是僅僅關(guān)注并購行為本身。資本運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要手段就是并購，并購成功的關(guān)鍵在于整合。許多并購行為的失敗不在于并購本身的技術(shù)問題（包括價(jià)格問題），往往是在并購后的整合出了問題，甚至遲遲不能形成有效的整合。德隆在資本運(yùn)營(yíng)過程中都把整合視為非常重要的環(huán)節(jié)，甚至認(rèn)為整合比并購本身更重要．它重視的是人力資本的整合與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整合．四是有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)支撐，不是完全的股市操作。德隆具有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)，是以資本市場(chǎng)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是把資本運(yùn)營(yíng)作為一個(gè)戰(zhàn)略手段，而非炒股票和圈錢的手段．五是具有內(nèi)在的資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制

企業(yè)要進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)必須具有完善的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，三．如何進(jìn)行現(xiàn)金流量的計(jì)算﹑控制與分析？要充分考慮到經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、反收購風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)體制風(fēng)險(xiǎn)、股市風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)等資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)．并對(duì)其提出相應(yīng)的對(duì)策。只有這樣才能保證資本運(yùn)營(yíng)的規(guī)范，降低其潛在的風(fēng)險(xiǎn)．

（一）現(xiàn)金流量是某一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金流入和流出的數(shù)量。（凈現(xiàn)金流量＝現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成?，F(xiàn)金流量表就能準(zhǔn)確，完整的計(jì)算出這三部分產(chǎn)生的現(xiàn)金流量．（二）從德隆的失敗中，我們可以看出現(xiàn)金流量是企業(yè)的命運(yùn)的決定因素．那么，如何才能掌控企業(yè)的現(xiàn)金流？基本原則之一就是首先要有穩(wěn)定的收入。如果沒有穩(wěn)定的收入，管理現(xiàn)金將無從談起。那如何才能獲得穩(wěn)定的收入？穩(wěn)定收入的取得是從降低風(fēng)險(xiǎn)開始的．１．通過合理化，多元化的的投資，來分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)．（１）投資不同的業(yè)務(wù)．

不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況敏感度也不同。通常回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候抓住時(shí)機(jī)獲得較豐厚的利潤(rùn)，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)．如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，盈利波動(dòng)就會(huì)非常大。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，資金回流會(huì)比較慢，而且因?yàn)橘Y本投資較為近年來一些有實(shí)力的大企業(yè)投資流通業(yè)，就是沖著現(xiàn)金流去的。新希望集團(tuán)總裁劉永好就坦言：新希望進(jìn)軍流通業(yè)的原因之一，就是零售業(yè)具有連續(xù)的現(xiàn)金流。２.推行全面預(yù)算管理預(yù)算是一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)的全面預(yù)算管理是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以資產(chǎn)為紐帶，實(shí)行分級(jí)預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量預(yù)算。公司預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改而企業(yè)資金預(yù)算則是企業(yè)全面預(yù)算的核心，包括年度、月度預(yù)算。年度資金預(yù)算是測(cè)算年度內(nèi)公司資金的流入、流出規(guī)模。根據(jù)規(guī)模可以確定公司的融資、投資的政策。而月度預(yù)算則比較接近實(shí)際，能較準(zhǔn)確的反映每月的資金流量情況，據(jù)此也可以具體的調(diào)整融資、投資計(jì)劃。另外按照資金的用途，還可將自盡預(yù)算分為以下三個(gè)方面的預(yù)算：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算；投資活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算；籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算．３.加強(qiáng)資金的集中管理資金集中核算是以財(cái)務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式是集團(tuán)母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、集團(tuán)所屬單位資金結(jié)算與財(cái)務(wù)公司金融功能的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)合。（１）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全（２）統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管（３）統(tǒng)一資金信貸管理,確保籌資效益和安全（４）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益．４.推行內(nèi)部審計(jì)制度

現(xiàn)金流量控制是指企業(yè)所有現(xiàn)金流入、流出的控制手段，它需要一個(gè)強(qiáng)有力的部門依據(jù)有效的制度來控制。公司財(cái)務(wù)部門只是實(shí)施的一個(gè)方面，還需要有審核部門進(jìn)行把關(guān)。主要包括：（１）組織保證。應(yīng)圍繞財(cái)務(wù)控制建立有效的組織保證；組織和實(shí)施日常財(cái)務(wù)控制應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、考評(píng)機(jī)構(gòu)，將這些機(jī)構(gòu)的職能合并到企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)中。應(yīng)建立各種執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任中心，使各責(zé)任中心對(duì)分解的預(yù)算指標(biāo)既能控制，又能承擔(dān)完成責(zé)任。（２）制度保證。內(nèi)部控制制度包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，提高經(jīng)營(yíng)效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。（３）遵循既定的管理方針。具體做法有：

（１）統(tǒng)管資金，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金的管理。為防止資金的體外循環(huán)，加強(qiáng)對(duì)資金的管理，許多企業(yè)都采取了一系列加強(qiáng)現(xiàn)金管理的措施?？梢越梃b的現(xiàn)金管理制度包括：對(duì)自己的企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理；對(duì)各部門實(shí)行備用金制；嚴(yán)格分公司開立銀行帳戶的管理：“收支兩條線”，所有收入都統(tǒng)一上繳企業(yè)總部統(tǒng)一劃撥，分公司所需資金，則由企業(yè)總部統(tǒng)一審核和安排等。

（２）加強(qiáng)對(duì)往來款項(xiàng)和存貨的管理，加速資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)下列措施，減少現(xiàn)金的流出，增加現(xiàn)金的流入，減少資金占?jí)簳r(shí)間：加強(qiáng)應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款的管理；加強(qiáng)其他應(yīng)收款和其他應(yīng)付款的管理；加強(qiáng)預(yù)收帳款、預(yù)付帳款的管理；加強(qiáng)存貨的管理；嚴(yán)格企業(yè)收款責(zé)任制，加快現(xiàn)金的回流，減少和控制壞帳的比例；同時(shí)盡可能利用商業(yè)信用，合理利用客戶的資金。（三）企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構(gòu)成。分析現(xiàn)金流量及其結(jié)構(gòu)，可以了解企業(yè)現(xiàn)金的來龍去脈和現(xiàn)金收支構(gòu)成，評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、創(chuàng)現(xiàn)能力、籌資能力和資金實(shí)力。１.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析（１）將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與購進(jìn)商品。接受勞務(wù)付出的現(xiàn)金進(jìn)行比較。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常、購銷平衡的情況下，二者比較是有意義的。比率大，說明企業(yè)的銷售利潤(rùn)大，銷售回款良好，創(chuàng)現(xiàn)能力強(qiáng)。（２）

將銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入的現(xiàn)金總額比較，可大致說明企業(yè)產(chǎn)品銷售現(xiàn)款占經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流入的現(xiàn)金的比重有多大。比重大，說明企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，營(yíng)銷狀況良好。（３）

將本期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量與上期比較，增長(zhǎng)率越高，說明企業(yè)成長(zhǎng)性越好。２.投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模或開發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，需要大量的現(xiàn)金投入，投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入量補(bǔ)償不了流出量，投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，但如果企業(yè)投資有效，將會(huì)在未來產(chǎn)生現(xiàn)金凈流入用于償還債務(wù)，創(chuàng)造收益，企業(yè)不會(huì)有償債困難。因此分析投資活動(dòng)現(xiàn)金流量，應(yīng)結(jié)合企業(yè)目前的投資項(xiàng)目進(jìn)行，不能簡(jiǎn)單地以現(xiàn)金凈流入還是凈流出來論優(yōu)劣。３.

籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析一般來說，籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越大，企業(yè)面臨的償債壓力也越大，但如果現(xiàn)金凈流入量主要來自于企業(yè)吸收的權(quán)益性資本，則個(gè)僅不會(huì)面；臨償債壓力，資金實(shí)力反而增強(qiáng)。因此，在分析時(shí)，可將吸收權(quán)益性資本收到的現(xiàn)金與籌資活動(dòng)現(xiàn)金總流入比較，所占比重大，說明企業(yè)資金實(shí)力增強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低。４.

現(xiàn)金流量構(gòu)成分析

首先，分別計(jì)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入、投資活動(dòng)現(xiàn)金流入和籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入的比重，了解現(xiàn)金的主要來源。一般來說，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入占現(xiàn)金總流入比重大的（一）實(shí)施資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)１.統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的多余賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶及多個(gè)上劃資金專戶，實(shí)現(xiàn)資金的收支兩條線。即所有子公司需用的資金均由母公司每日進(jìn)行劃撥，所有的收入資金則按規(guī)定的途徑每日上劃至母公司的賬戶內(nèi)，從而保證了集團(tuán)公司對(duì)資金的收付的統(tǒng)一集中管理。另外子公司還在集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司內(nèi)開設(shè)收付賬戶，為與集團(tuán)公司內(nèi)部單位間的產(chǎn)品勞務(wù)結(jié)算提供支持，并發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的金融功能，以內(nèi)部往來結(jié)算代替貨幣資金結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)無貨幣資金的流轉(zhuǎn)。２.統(tǒng)一資金調(diào)度，強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大資金調(diào)度權(quán)，尤其是統(tǒng)籌規(guī)劃，控制投資規(guī)模，將資金投資引向高回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)的地區(qū)，同時(shí)也給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的年度資金預(yù)算排定子公司的資金使用規(guī)模，要求子公司按照年度資金預(yù)算編制月度資金預(yù)算，并將資金使用額度分解至每天，集團(tuán)公司據(jù)此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶按照規(guī)定的路徑上劃至集團(tuán)公司的帳戶內(nèi)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配使用，從而保證了集團(tuán)公司對(duì)所有資金的有效控制，降低了資金的外流及沉淀風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此集團(tuán)公司還可規(guī)劃使用資金，將富余資金采取有效的運(yùn)作模式，取得較好的收益．３.統(tǒng)一資金信貸管理,確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團(tuán)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對(duì)外籌資職能，根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時(shí)作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由母公司統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn),各成員單位不得自行對(duì)外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負(fù)債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確?；I資效益和安全。４.統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益在資金目標(biāo)控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對(duì)資金從物資采購、存貨的盤點(diǎn)和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實(shí)行過程控制和管理。加強(qiáng)外資利用的過程管理，在引進(jìn)外資時(shí)強(qiáng)化對(duì)國(guó)內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢(shì)的研究，把握好利用外資項(xiàng)目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠(yuǎn)期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險(xiǎn)。（二）推行全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)預(yù)算著眼于公司資金的運(yùn)用，同時(shí)可以指導(dǎo)公司的籌資策略，合理安排公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。在公司的各種資產(chǎn)中，流動(dòng)性資產(chǎn)過多，流動(dòng)性雖相對(duì)較好，但會(huì)影響其盈利能力。公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中，短期負(fù)債的資本成本較低，但相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算就是要處理好資產(chǎn)的盈利性和流動(dòng)性，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的成本和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。而財(cái)務(wù)預(yù)算的核心是企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算通過對(duì)現(xiàn)金持有量的安排可以使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時(shí)保持一定的流動(dòng)性，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類（三）加快流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率德隆資金鏈的斷裂流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)過慢也是其中的一個(gè)原因．對(duì)應(yīng)收賬款的，可以采取更為積極的措施，比如采用現(xiàn)金折扣等一系列優(yōu)惠措施，加快其還款．采用信用評(píng)估政策，對(duì)信用等級(jí)良好的企業(yè)可以適當(dāng)多放款，對(duì)信用不好的企業(yè)應(yīng)及時(shí)警告，甚至終止合作．對(duì)存貨，應(yīng)該在前期做好銷售，生產(chǎn)的預(yù)算工作．盡可能的降低存貨．（四）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度對(duì)現(xiàn)金流量的控制，不能夠忽視企業(yè)的細(xì)小環(huán)節(jié)．比如管理費(fèi)用，營(yíng)業(yè)費(fèi)用等．對(duì)這些費(fèi)用的控制，不僅可以通過前期的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格控制，還可以在日常管理中采取激勵(lì)措施，比如適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)年終沒有超支費(fèi)用的部門等等．可以把厲行節(jié)約作為企業(yè)的文化進(jìn)行推廣．（五）合理制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)不能盲目的進(jìn)行多元化，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入多元化投資之后，就有了多項(xiàng)關(guān)聯(lián)度不高的營(yíng)運(yùn)資金鏈，很容易導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)資金使用效率的下降，直接表現(xiàn)在銷售收入增加，應(yīng)收賬款和存貨增加，如“德隆系”中的上市公司新疆屯河2001年的狀況：主營(yíng)收入比上年增加3.13億元，增幅68.97%，凈利潤(rùn)卻下降了4119萬元，凈利潤(rùn)率猛然從20.20%下降至6.6%，應(yīng)收賬款增加1.3億元，增幅為100.12%，存貨增加2.45億元，增幅75.7%?？梢?，這種銷售的增長(zhǎng)是靠犧牲效率換來的，這就相應(yīng)地增大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（六）合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以通過改變籌資渠道等方式進(jìn)行．德隆的籌集多為短期籌資和金融拆借，這樣會(huì)給企業(yè)帶來相當(dāng)大的資金壓力．應(yīng)該對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對(duì)其結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化．（七）投資產(chǎn)業(yè)的合理化德隆的投資行為驚人，進(jìn)入了水泥、電動(dòng)工具、機(jī)電設(shè)備等幾十個(gè)行業(yè)，多達(dá)177家企業(yè)，購并速度很快，需要大量資金，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生的效益現(xiàn)金是需要時(shí)間來培養(yǎng)的。事實(shí)上，德隆以龐大投入所并購的投資項(xiàng)目，絕大部分處于吸血階段，再加上德隆不擅長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)效益管理，使這些項(xiàng)目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風(fēng)險(xiǎn)的融資成本，使得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)三者不能有效地連續(xù)循環(huán)。因此不能盲目投資．在投資的產(chǎn)業(yè)上要合理，對(duì)資金需要大，回收期長(zhǎng)的項(xiàng)目需謹(jǐn)慎決策．（八）建立完善的財(cái)務(wù)管理制度除了進(jìn)行全面預(yù)算外，還應(yīng)注意集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)用，權(quán)責(zé)要明晰，制定財(cái)務(wù)分析指標(biāo)，加大監(jiān)管力度等等．德隆在融資過程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆進(jìn)行了大量未披露的抵押、擔(dān)保，從銀行套取資金；借助金融機(jī)構(gòu)，德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y本，但同時(shí)也使德隆的償債能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部隊(duì)”為例，湘火炬超過3億元資金被德隆及其關(guān)聯(lián)企業(yè)間接占用；天山股份披露的逾期貸款有9000萬元，對(duì)外擔(dān)保超過25億元，另有3億多元表外銀行貸款被用作委托理財(cái)；而合金投資除控股子公司2億多的國(guó)債被挪用外，另有18億元資金被關(guān)聯(lián)方占用，未披露的擔(dān)保資金也高達(dá)48億元；新疆屯河相繼披露的各項(xiàng)資金黑洞也超過20億元。理財(cái)、擔(dān)保等地雷頻頻引爆.五．搜集德隆的相關(guān)資料，說明其他四個(gè)層面的敗因．（一）多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)

如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的“冰山之尖”，那么，多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)和總體戰(zhàn)略迷失才是德隆敗因的“冰山之體”。

在18年的時(shí)間里，從一家小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)龐然大物，成為控股6家上市公司和12家金融機(jī)構(gòu)，跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。上市公司群和金融機(jī)構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系，其實(shí)質(zhì)就是兩個(gè)金融體系的孿生體，即以上市公司為主體的資本市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)為主體的資金市場(chǎng)。德隆倒下后，思量民營(yíng)企業(yè)多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)卻成了中國(guó)企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)憂患。北京"達(dá)園會(huì)議"確立了德隆"做項(xiàng)目"轉(zhuǎn)向"做產(chǎn)業(yè)"的整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向，以"創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價(jià)值"，以此構(gòu)建資本市場(chǎng)→銀行信貸→個(gè)人機(jī)構(gòu)理財(cái)→實(shí)業(yè)股權(quán)投資的循環(huán)"資金鏈"，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)

即便為了企業(yè)正常、理性發(fā)展，往往也需要采取非正常融資手段。于是，向金融業(yè)滲透，建立企業(yè)自己的“血庫”成為時(shí)尚。德隆的產(chǎn)融結(jié)合做法，一度使它攻無不克，不僅迅速將企業(yè)做大，而且還成為多元化經(jīng)營(yíng)的典范。(二）總體戰(zhàn)略迷亂科學(xué)的多元化結(jié)構(gòu)與把握長(zhǎng)中短期投資合理組合相關(guān)。德隆投資了太多的長(zhǎng)期項(xiàng)目，而中短期項(xiàng)目投資太少，用2年時(shí)間做10年業(yè)務(wù)，只能加劇資金鏈緊張，違背多元化結(jié)構(gòu)的基本原則--產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。

德隆實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)是邊際附加值小于邊際管理成本。任何企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向減少。隨著多樣化程度的提升，總邊際管理成本趨高．因此，多元結(jié)構(gòu)會(huì)有一個(gè)臨界點(diǎn)當(dāng)邊際附加值等于邊際管理成本，此時(shí)企業(yè)多元化結(jié)構(gòu)

達(dá)到它的最佳狀態(tài)。德隆雖然規(guī)模龐大，但它并未建立任何所謂的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域也未能夠控制得非常好--例如充足的現(xiàn)金流、低負(fù)債率、高效率的團(tuán)隊(duì)和精細(xì)化的管理等等。

多元化投資或經(jīng)營(yíng)本身并不是一件壞事。德隆失敗其中一個(gè)根源在于：沒有依托主業(yè)，沒有培育主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問題。德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為已任，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，定位于中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略投資人、價(jià)值發(fā)現(xiàn)人、新價(jià)值創(chuàng)造人。但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實(shí)際運(yùn)作中德隆全部都是圍繞著“融資并購新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）再融資進(jìn)行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模

式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE（通用電氣）對(duì)德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴(kuò)張戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡?？梢哉f德隆學(xué)有GE其形，卻無其神！GE賴以成功的是制度和文化，而這兩者在韋爾奇擔(dān)任CEO之前就已經(jīng)在GE成形。ＧＥ對(duì)金融業(yè)的投資，從消費(fèi)信貸、融資租賃到人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，無一例外地為了投資獲利，而不是為ＧＥ的實(shí)體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺(tái)，只是分屬ＧＥ集團(tuán)的兩類不同產(chǎn)業(yè)，共同構(gòu)成ＧＥ