基于層次分析法的響應型供應鏈績效評價研究

基于層次分析法的響應型供應鏈績效評價研究

一、績效評價指標體系近年來，供應鏈管理（scm）逐漸成為提高企業(yè)競爭力的重要手段。與傳統(tǒng)的單個企業(yè)的管理和參與市場競爭不同,供應鏈管理具有采用緊密合作的企業(yè)伙伴關系,使供應鏈中各企業(yè)集成為一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)整體、快速響應顧客需求、實現(xiàn)共同目標、發(fā)揮核心競爭力等特點。在供應鏈管理中,一個重要的問題就是如何根據(jù)供應鏈的戰(zhàn)略目標評價其運營績效,促進供應鏈協(xié)調發(fā)展。許多學者對此問題進行了深入的研究,如馬士華等人(2000)以制造型供應鏈績效為研究對象,綜合考慮了績效評價指標的客觀性和可操作性,提出了基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標體系:霍佳震(2001)從顧客價值、供應鏈價值兩方面提出了零售型供應鏈的績效評價指標體系。本文應用平衡記分卡理論為供應鏈建立平衡記分卡,從供應鏈財務、顧客、經營過程、學習與發(fā)展基礎等四方面構建核心企業(yè)為制造商的響應型供應鏈的績效評價指標體系,為供應鏈績效評價提供依據(jù)。二、供應鏈平衡記錄卡1.企業(yè)績效評價是企業(yè)完成目標的重要指標Kaplan&Norton(1998)提出的“平衡記分卡”(BalancedScorecard,簡稱BSC)是使來源于戰(zhàn)略的各種衡量方法一體化的一種新的績效評價框架。它與以往偏重財務方法衡量企業(yè)績效不同,是一種以信息為基礎的管理工具,分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目,并不斷檢查、審核這一過程,以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標的關鍵方面。該方法從財務、客戶、經營過程、學習與發(fā)展這四個各有側重又相互影響的方面綜合評價企業(yè)業(yè)績。這四個方面使一種平衡得以建立——兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的驅動因素、硬的客觀目標和軟的主觀目標,它可以科學地衡量企業(yè)包括客戶關系、創(chuàng)新能力、質量水平、員工積極性、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等在內的無形資產在創(chuàng)造持續(xù)的經濟價值上所起的作用。因此,平衡記分卡不僅是一種新的企業(yè)績效衡量工具,更是一種以系統(tǒng)性的過程來實施企業(yè)戰(zhàn)略和獲得與其有關的反饋的管理系統(tǒng)。2.綜合評價供應鏈績效平衡記分卡原用于單個企業(yè)戰(zhàn)略績效的評價,然而該卡也適用于供應鏈績效的評價,這是因為根據(jù)供應鏈戰(zhàn)略目標來建立供應鏈平衡記分卡,能夠更好地反映供應鏈績效評價的特點:(1)供應鏈平衡記分卡擯棄了僅僅從每個企業(yè)內部財務角度評價供應鏈績效,而是從供應鏈財務、顧客、經營過程、學習與發(fā)展水平四方面兼顧財務與非財務、內部與外部等因素綜合評價供應鏈績效。(2)供應鏈平衡記分卡把財務、顧客、經營過程、學習與發(fā)展水平視作影響供應鏈績效的重要方面,不僅能夠反映供應鏈業(yè)務流程集成的績效,而且能夠反映整個供應鏈的運營情況和供應商、制造商及顧客之間的關系。(3)供應鏈平衡記分卡不僅考慮滯后指標對供應鏈績效的影響,而且充分考慮過程指標對供應鏈績效的影響,從而對供應鏈績效進行實時分析與評價。(4)供應鏈平衡記分卡不僅注重現(xiàn)有績效的控制與改進,而且通過設計學習與發(fā)展基礎方面的指標注重遠期優(yōu)良績效的取得。因此,我們認為可通過建立供應鏈平衡記分卡,平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務與非財務衡量方法、滯后與先行指標、以及外部與內部的業(yè)績等諸多方面,從整個供應鏈的財務、顧客、經營過程、學習與發(fā)展水平四方面設計評價指標體系,對供應鏈整體運營績效進行評價。三、速度、柔性、質量為核心的企業(yè)特征不同類型的供應鏈在進行績效評價時,考慮的因素會有很大差別。對于核心企業(yè)為制造商的響應型供應鏈,其核心企業(yè)為制造商,具有以速度、柔性、質量為核心,以最低的成本供應可預測的市場需求,同時盡可能快地對不可預測的市場需求作出快速反應,使缺貨、庫存最小化等方面的特征。根據(jù)上述對供應鏈平衡記分卡的構架和核心企業(yè)為制造商的響應型供應鏈的特征分析,本文從整個供應鏈的財務、顧客、經營過程、學習與發(fā)展水平四方面為供應鏈設計了績效評價指標。1.評價指標的確定供應鏈財務方面概括了整個供應鏈已經采取的行動的經濟結果,它反映了供應鏈整體的資本效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況。(1)資本效益狀況,評價指標包括銷售凈利率、股東權益報酬率、總資產報酬率。(2)資產運營狀況,評價指標包括存貨周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率。(3)償債能力狀況,評價指標為資產負債率。(4)發(fā)展能力狀況,評價指標包括銷售增長率、利潤增長率、資本保值增值率。2.核心景觀評價供應鏈客戶方面一般包括對制定和實施戰(zhàn)略的成果所進行的幾項核心的或總的評價。這些評價包括產品與服務、市場份額、顧客忠誠度、吸引新顧客,具體情況如表1所示。3.業(yè)財目標評估供應鏈經營過程評價所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影響最大的那些內部過程,一般包括創(chuàng)新過程、經營過程、售后服務過程三方面的評價,每一方面可以通過細分一些具體可操作的指標進行評價,具體如表2所示。4.學習能力和發(fā)展基礎這方面體現(xiàn)了供應鏈要創(chuàng)造長期的績效就必須培育良好的學習能力和建設扎實的發(fā)展基礎。供應鏈的學習與發(fā)展水平有三個主要的來源:員工狀況、信息系統(tǒng)水平和管理與文化。因此,從這三方面設計指標體系,具體如表3所示。四、基于層次分析的供應鏈績效評估考慮到供應鏈績效評價指標體系既包含定量指標又包含定性指標、且這些指標由上至下形成遞階層次結構,故采用層次分析法對供應鏈績效進行評價。1.評價結果的大小對企業(yè)供應鏈績效貢獻率的影響在供應鏈績效評價指標體系中,有的屬于正指標,有的屬于適度指標,還有的屬于逆指標,它們對供應鏈績效的作用趨向不同,正指標對供應鏈績效的貢獻率隨著評價結果的增大而增大,適度指標要求數(shù)值以適中為最好,逆指標對供應鏈績效的貢獻率隨著評價結果的增大而減小,因此各個指標之間不具有可比性,如果不進行無量綱處理,就無法進行綜合評價?？梢圆捎萌缦路椒ㄟM行無量綱處理:2.遞階層次結構根據(jù)前文的分析結果,得到供應鏈績效評價的遞階層次結構如圖1所示(度量層中的“+”、“·”“-”分別表示指標為正指標、適度指標、逆指標)。3.專家咨詢法專家咨詢法在得到供應鏈績效評價指標體系的遞階層次結構以后,運用專家(一般由內部的供應鏈管理專家和外部的市場專家構成)咨詢法,對指標體系中處于同一上層準則指標支配的同層指標進行兩兩比較構造判斷矩陣。4.各評價指標相對權重的一致性檢驗對某一準則Ai下的判斷矩陣U,求出其最大特征根λmax,所對應的特征向量,并正規(guī)化處理,所求特征向量即為各評價指標相對權重。為確保各評價指標相對權重分配的合理性,需對判斷矩陣U進行一致性檢驗。一致性檢驗采用如下公式:CR=CI/RI其中:CI=(λmax-n)/(n-1),RI查表可得。當CR<0.10時,認為判斷矩陣U具有滿意的一致性,說明權重分配合理:否則需調整矩陣U,直到達到滿意的一致性為止。5.層次總排序計算各層指標的組合權重是從上而下逐層進行的,對于最高層區(qū),其在步驟(3)中的權重分配即為組合權重。對于其它層指標,假定上一層所有指標:A1,A2……An的層次總排序已排出,得到的權值分別為(a1,a2……an),與ai對應的本層次指標B1,B2……Bn,單排序結果為:(b1i,b2i……bni),若Bj與Aj無聯(lián)系,則有bji=0。此時,本層次指標Bj的組合權重為∑(ai×bji)。在這里也如同步驟(3)需進行一致性檢驗,以確保組合權重分配的合理性。6.供應鏈績效評價的最終評分設經層次分析法得到度量層各指標的組合權重為W1,W2……Wn,各指標經無量綱處理后的評分值為P1,P2……Pn,則供應鏈績效評價的最終得分:V=P×WT五、應鏈運行效果通過建立供應鏈績效評價指標體系和應用層次分析法,不僅可以度量供應鏈整體運行效果,而且還可以度量遞階層次結構中每個準則因素的運行效果,例如供應鏈財務、供應鏈客戶、供應鏈經營過程、供應鏈學習與發(fā)展水平等方面的運行效果,除此之外,還可以應用于以下幾個方面:1.要進一步的分析對不同周期內供應鏈績效進行評價,可以對比得到供應鏈績效變動的幅度,但是變動具體發(fā)生在哪些領域,則需要進一步的分析。對此,可以按照指標體系層次結構從上至下的方向,對每一層次中的每個準則因素應用層次分析法,對比其不同評價周期的綜合得分變動情況,然后對每一層次變動幅度進行大小排序,排序靠前的準則因素就是供應鏈績效變動發(fā)生的主要領域。通過層層排序,這些變動的因素如同評價指標體系一樣也組成遞階層次結構。2.相關指標的分析遵循供應鏈績效評價指標體系架構,在度量層指標改進幅度相同的情況下,這樣兩類指標對供應鏈績效貢獻率比較大:一類是組合權重排序靠前的指標,這類指標對供應鏈績效綜合得分的高低影響重大;另一類是目前經無量綱處理排序靠后的指標,這類指標為供應鏈績效綜合得分的提高提供了空間。雖然這兩類指標較其它指標對供應鏈績效貢獻率大,然而現(xiàn)實中當供應鏈管理人員決定績效改進的突破口時,還要考慮這樣一個問題,即這兩類指標有無改進的空間。這就需要供應鏈管理人員評估供應鏈所處的市場環(huán)境,以及供應鏈內部的資源和能力等重大問題,然后作出決策。3.決策的合理性分析當供應鏈管理人員作出決策時,管理人員要考慮這項決策會在多大程度上影響供應鏈的績效等,為此,需對決策進行分析?？梢酝ㄟ^評估決策實施后供應鏈績效評價指標體系中各度量層指標的預期得分值,從而測算出供應鏈的預期績效,以此為標準判斷決策的合理性。當決策實施后,供應鏈管理人員可以從實際中獲得供應鏈績效評價指標體系中各度量層指標的得分值,從而計算出供應鏈的實際績效,以此為標準作出對決策的評價。六、標桿供應鏈的財務、銷售、客戶、價格、成本控制供應鏈績效評價的難點在于如何及時、準確、完整地取得評價所需的經營數(shù)據(jù)。從供應鏈績效評價指標體系來看,這些經營數(shù)據(jù)