ERP與企業(yè)經(jīng)營管理(埃森哲)

ERP專題技術(shù)研討會

北京,

ERP與企業(yè)經(jīng)營治理埃森哲-ERP與企業(yè)經(jīng)營治理-案例分析演講內(nèi)容2ERP與企業(yè)經(jīng)營治理制造價值，業(yè)務(wù)集成，變革治理3自國外的MRP，MRPII和ERP軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在這方面的應(yīng)用已投資了80億元人民幣。但是成功率卻不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾!---摘自《計算機世界》從MRP到MRPII再到ERP，國內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近20年時間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會最深?？偟目矗捎谟脩舫晒β什⒉桓?，而且價值鏈難以形成，動搖相當(dāng)一部分企業(yè)決策者的信心?！?--摘自1998/12/21《計算機世界》很多公司在實施ERP系統(tǒng)時，對ERP系統(tǒng)所能帶來的價值和影響力都有很多很高的期望。但是，在很多狀況下，實施者們得到的卻是無望的結(jié)局4對250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)26%20%8%企業(yè)應(yīng)用MIS的普及程度很好一般較差6%31%63%企業(yè)MIS系統(tǒng)運行效果反饋計劃實施暫無需求,但有長期計劃不會考慮實施48%21%31%企業(yè)對MIS系統(tǒng)的需求注：摘自《計算機世界》依據(jù)調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的狀況差強人意5投入和周期很大，需投入很多人力，財力和員工素養(yǎng)的提高。企業(yè)對ERP軟件的生疏缺乏,員工因缺乏了解/培訓(xùn),存在抵觸心情。在規(guī)劃/實施過程中,存在部門嚴(yán)峻沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實施的較短時間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。治理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實施效果。國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS/ERP效果差有很多緣由6企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時沒有考慮企業(yè)的總體策略，具體實施時很多做法與企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和方向相脫節(jié)把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門的事，是孤立的、局部的工程，而沒有將ERP實施作為企業(yè)進(jìn)展的一種戰(zhàn)略性舉措實施者沒有對企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆忙上馬，對企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬變”沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對舊的行為方式的”自動化”沒有借此時機進(jìn)展業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動整個組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實施方與企業(yè)客戶對工程成功的理解不全都，實施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬事大吉，很少考慮究竟給企業(yè)帶來了什么價值實施方?jīng)]有綜合打量企業(yè)在其他方面的力氣，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織構(gòu)造，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無法形成合力，反而互為牽制我們的閱歷和爭論說明，ERP系統(tǒng)沒有釋放其潛能的緣由同時存在于企業(yè)和實施者兩方面7我們認(rèn)為，從一個工程的長遠(yuǎn)的投資回報率來看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無可比較的整體效益，無疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實上不行能帶來任何價值。而其次種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)宜之計進(jìn)展過渡時才會應(yīng)用。通常來說，ERP的實施可分三種類型，選擇哪一種類型的實施方法對實施的成功至關(guān)重要81.分析和確認(rèn)哪里需要變革的價值架構(gòu)。2.確認(rèn)什么需要變革的

業(yè)務(wù)集成

架構(gòu)。3.確認(rèn)如何及何時變革的

變革管理架構(gòu)。4.有一套驗證過的能確保變革準(zhǔn)時實施并達(dá)到預(yù)期效果及價值的

項目管理

架構(gòu)。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價值面業(yè)務(wù)集成面變革管理面項目管理面究其緣由，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施只是單純地當(dāng)作為一個“信息技術(shù)性”的工作，而沒有生疏到，其是一個企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個嚴(yán)密相聯(lián)的，必需認(rèn)真考慮的重要層面因素9ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)治理的根本變革ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持，治理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對本企業(yè)存在的問題有客觀的生疏，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對治理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期ERP工程是治理工程而非IT工程10ERP去做吧，看運氣了！價值面首先，在“價值面”上，必需對ERP系統(tǒng)的實施能夠給企業(yè)帶來什么樣的價值以及企業(yè)所需的投入進(jìn)展分析、爭論和比較，從而作出相應(yīng)的“業(yè)務(wù)案例”和“價值估算”。假設(shè)沒有這些，整個ERP系統(tǒng)的實施就是純粹的撞大運11價值鏈的架構(gòu)：著眼于全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場和銷售售后服務(wù)物料供應(yīng)：采購管理供應(yīng)商管理企業(yè)內(nèi)部后勤：運輸管理倉儲管理生產(chǎn)制造企業(yè)外部后勤：定單行政管理分銷銷售行政管理.財務(wù)管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理公司范圍內(nèi)的價值創(chuàng)造增加營業(yè)凈收入增加營業(yè)利潤減少銷售費用減少分銷費用減少管理費用減少研發(fā)費用改進(jìn)資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)改進(jìn)資本分配減少營業(yè)費用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)其中，“價值估算”是指：ERP系統(tǒng)實施的價值估算是從每個業(yè)務(wù)的價值鏈的每個環(huán)節(jié)進(jìn)展而來價值面12創(chuàng)造所有者價值提高凈利潤改善資本配置和運用資本運用資本成本提高毛利潤降低運營費用增加收入降低成本減少銷售費用減少發(fā)運費用減少管理費用提高售價提高銷量增加品種改善流程減少消耗增加庫房利用率提高生產(chǎn)能力精簡人員優(yōu)化排程優(yōu)化發(fā)運網(wǎng)絡(luò)精簡人員降低客戶服務(wù)和訂單處理成本降低財會費用降低人事費用改善資本規(guī)劃和投資程序降低庫存減少往來款項運用多種發(fā)運方式利潤驅(qū)動的營銷工作:明確最佳的目標(biāo)客戶提供最好的產(chǎn)品組合改善價格管理減少銷售管理層次針對高利潤產(chǎn)品及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃促進(jìn)庫存管理的改善利潤最大化的生產(chǎn)能力配備和利用提高庫存流動數(shù)據(jù)的透明度降低運輸費用提高運輸工具利用率減少緊急發(fā)運優(yōu)化承運商評估和管理優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)改善供應(yīng)鏈信息的透明度提高訂單完成率顯著降低成本

快速解決問題改善資本運作：增加單位資本產(chǎn)出減少庫存投入減少應(yīng)收帳余額采購訂單申請的自動化完善的供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)重復(fù)性工作的自動化單點錄入解決重復(fù)錄入和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題快速數(shù)據(jù)校驗帳單處理自動化工資發(fā)放自動化適度的、較低的安全庫存適度的、合理的應(yīng)收帳/應(yīng)付帳管理價值杠桿轉(zhuǎn)變機制帶來的收益自動化帶來的收益由于ERP系統(tǒng)的實施是一個企業(yè)的變革過程，因此，在ERP系統(tǒng)的價值制造上，著眼于“企業(yè)變革”和“單純的手工自動化”，所能夠帶給企業(yè)的價值也是不同的二個方面價值面13集成化及以流程為主導(dǎo)從以職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?dǎo)集成企業(yè)的職能部門

客戶響應(yīng)速度/靈敏性對于客戶的要求能夠更快更好地響應(yīng)業(yè)務(wù)操作更為便利,例如，定價，接單，發(fā)貨，多語種支持滿足市場條件的變化更加簡潔抓住新的業(yè)務(wù)時機

新的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)支持最新的集成的流程

提高市場定位和人力資源治理力氣戰(zhàn)略性收益集成與流程信息客戶響應(yīng)速度/靈敏性本錢/生產(chǎn)率新的應(yīng)用架構(gòu)資料來源:BenchmarkingPartners價值面BenchmarkingPartners公司的爭論說明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.14財務(wù)治理及人事治理縮短關(guān)帳的時間改善現(xiàn)金和應(yīng)收帳治理削減人工本錢

IT本錢削減IT重復(fù)投資其他改進(jìn)運輸，銷售和運作準(zhǔn)備，工廠維護財務(wù)治理人事IT本錢存貨供給商治理/選購訂單治理其他資料來源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的爭論說明，實施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟性收益.經(jīng)濟性收益價值面15一些頗能說明問題的數(shù)字，主要的受益領(lǐng)域某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標(biāo)存貨存貨占銷售額的比例從24%降到20%3億美金的存貨削減1千3百萬財務(wù)治理結(jié)帳時間從15天削減到3天(削減80%)資金占銷售額的比例從3.5%削減到1.8%選購選購時間削減30%原材料的價格削減3%人事治理財務(wù)人員削減34%聘請雇員人數(shù)削減15%指標(biāo)實例資料來源:BenchmarkingPartners價值面16業(yè)務(wù)集成模型科技人力資源作業(yè)流程策略業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成藍(lán)圖作業(yè)流程文化信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)組織技能設(shè)備設(shè)施和布局應(yīng)用系統(tǒng)策略績效行動其次，在“業(yè)務(wù)集成面”上，必需充分考慮到企業(yè)是在一個及其簡潔的系統(tǒng)下工作，其包括了四個業(yè)務(wù)組成要素，并且它們之間存在著簡潔的聯(lián)系業(yè)務(wù)集成面17策略技術(shù)流程組織促使實現(xiàn)持續(xù)問題：ERP工程目標(biāo)是什么ERP工程的實現(xiàn)如何為實現(xiàn)企業(yè)的中期和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)效勞IT部門為協(xié)作企業(yè)的中、遠(yuǎn)期目標(biāo)，有怎樣的進(jìn)展策略問題：現(xiàn)在的組織構(gòu)造和正在實施中的組織構(gòu)造是否可以滿足企業(yè)實現(xiàn)其中、遠(yuǎn)期的企業(yè)目標(biāo)變革的實施(包括ERP工程)對目前業(yè)務(wù)的影響有多大，企業(yè)各階層對變革是否有認(rèn)同感問題：當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)最正確實踐有多大差距，在ERP工程中將怎樣改進(jìn)ERP工程的實施對改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有多大的幫助，例如存貨將下降多少等企業(yè)價值主要在供給鏈的哪個環(huán)節(jié)產(chǎn)生，ERP工程如何增加核心力氣問題：適合企業(yè)中、長期進(jìn)展目標(biāo)的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)是怎樣的作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應(yīng)快速市場變化所帶來的機遇與沖擊業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成面因此，對于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施，必需針對企業(yè)的四個業(yè)務(wù)組成要素有不同的考量問題和要求18最正確業(yè)務(wù)實踐應(yīng)當(dāng)是企業(yè)策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織構(gòu)造的組合或其中的某一局部，它必需能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，例如本錢，效勞質(zhì)量和投資回報率等，產(chǎn)生樂觀的影響，從而給企業(yè)帶來最大價值。有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進(jìn)展ERP系統(tǒng)實施的過程中，已經(jīng)漸漸生疏到必需承受系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問題。在我們所提倡的業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)的根底上，進(jìn)展出了一些最正確業(yè)務(wù)實踐(BestPractice)的案例，可以作為借鑒和參考。最佳業(yè)務(wù)實踐業(yè)務(wù)集成面19在與T公司(全球最大的電信設(shè)備制造商之一)合作進(jìn)展ERP系統(tǒng)實施的過程中，我們對T公司的整套業(yè)務(wù)流程進(jìn)展了通盤的考慮，將全部的業(yè)務(wù)活動納于一個整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托ERP系統(tǒng)帶來的信息集成的優(yōu)勢，對企業(yè)進(jìn)展了總體性的再造，成為一個典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最正確業(yè)務(wù)實踐”。業(yè)務(wù)集成面最正確業(yè)務(wù)實踐例證20變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實踐達(dá)到最佳實踐提高有效性單一功能核心流程供應(yīng)鏈擴展的價值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場導(dǎo)向給企業(yè)帶來的價值和效益的增長企業(yè)變革地位導(dǎo)致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔(dān)心裁員自己的專長將會失去需要學(xué)習(xí)新的技能自己的職權(quán)和管理范圍產(chǎn)生變動信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對變革和其產(chǎn)生的影響的認(rèn)識對變革的有限的容忍度習(xí)慣作法的改變工作方式的彈性太小對變革的憂慮???再者，在生疏了ERP系統(tǒng)實施過程是一個變革過程的根底上，企業(yè)就必需從“變革治理面”動身，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和把握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài)變革治理面21人們反抗變革的表達(dá)方式因其對變革的看法不同而不同，而正是這些人員對變革的憂慮，將會對整個變革過程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時間的變化而變化.變革曲線+0-好奇漠不關(guān)心害怕拒絕接受負(fù)起責(zé)任以主人翁的態(tài)度參與時間變革治理面22變革導(dǎo)向激勵支持領(lǐng)導(dǎo)方式全員參與變革治理四方面持續(xù)支持認(rèn)知理解接受激勵參與擁有舊的水平向下向上新的水平個人績效變革隨時間的推移有效的變革管理變革治理面所以，要保證ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的成功，必需有相應(yīng)的，完善的變革治理措施235.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項目進(jìn)度9.有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當(dāng)程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項目合作模式8.將變革管理納入整體項目執(zhí)行計劃中3.設(shè)定項目進(jìn)行時的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠(yuǎn)景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠(yuǎn)景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請高級主管的參與以爭取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項目執(zhí)行小組7.減少對ERP套裝軟件的修改財務(wù)銷售采購生產(chǎn)庫存工程治理面最終，對ERP系統(tǒng)實施這樣一個浩大而簡潔的變革過程，必需通過“工程治理面”對變革的整體和階段進(jìn)展有效的工程治理。生疏到成功執(zhí)行工程治理的十條指導(dǎo)原則24依據(jù)我們的閱歷，企業(yè)只有承受業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)的方法,在業(yè)務(wù)流程中承受最正確實踐(BestPractices)，才能成為變革的收益者。策略業(yè)務(wù)流程人力資源技術(shù)業(yè)

務(wù)架

構(gòu)能

力分

析能

力設(shè)

計能力建立和測試部

署應(yīng)

用業(yè)

務(wù)

診

斷經(jīng)

營戰(zhàn)

略戰(zhàn)

略

定

向全

程

管

理項

目

管

理計

劃

管

理運

作

服

務(wù)經(jīng)過十幾年的實踐和總結(jié)，ERP系統(tǒng)實施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實施效勞商的實施技術(shù)已無大的差異。ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實施技術(shù)本身。ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵在哪里？其關(guān)鍵在于：ERP系統(tǒng)實施不能作為一個獨立的解決方案，只有將ERP系統(tǒng)實施熔入整個業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)中，ERP系統(tǒng)實施才有生命力。業(yè)務(wù)集成通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，具體了解企業(yè)的真正需求。通過將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的最正確實踐進(jìn)展比較，找出其中的差距，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計企業(yè)的力氣，將最正確實踐嵌入企業(yè)將來的業(yè)務(wù)流程中。ERP系統(tǒng)實施只是整個業(yè)務(wù)集成的最終一環(huán)，是建立企業(yè)新力氣的工具。綜合上述的四個不同的治理層面對ERP系統(tǒng)實施這一變革過程的影響和具體工作方式/原則，可以得出一個完整的ERP系統(tǒng)實施的方法論25案例介紹ERP從規(guī)劃到運行26Y公司是英國石油公司在華的合資企業(yè)。97年初，該公司在籌建期間即開頭進(jìn)展ERP實施預(yù)備工作，97年年底開頭實施，98年10月該公司投產(chǎn)時，系統(tǒng)也同時實施完畢投入使用。該公司總投資為2億美金，年產(chǎn)