ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理(埃森哲)

ERP專題技術(shù)研討會(huì)

北京,

ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理埃森哲-ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理-案例分析演講內(nèi)容2ERP與企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理制造價(jià)值，業(yè)務(wù)集成，變革治理3自國(guó)外的MRP，MRPII和ERP軟件進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)在這方面的應(yīng)用已投資了80億元人民幣。但是成功率卻不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無(wú)幾!---摘自《計(jì)算機(jī)世界》從MRP到MRPII再到ERP，國(guó)內(nèi)制造業(yè)用戶已經(jīng)歷了近20年時(shí)間，其中甜酸苦辣，企業(yè)決策層和信息管理者體會(huì)最深?？偟目?，由于用戶成功率并不高，而且價(jià)值鏈難以形成，動(dòng)搖相當(dāng)一部分企業(yè)決策者的信心?！?--摘自1998/12/21《計(jì)算機(jī)世界》很多公司在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)ERP系統(tǒng)所能帶來(lái)的價(jià)值和影響力都有很多很高的期望。但是，在很多狀況下，實(shí)施者們得到的卻是無(wú)望的結(jié)局4對(duì)250家上海地區(qū)企業(yè)做的一次調(diào)查大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)26%20%8%企業(yè)應(yīng)用MIS的普及程度很好一般較差6%31%63%企業(yè)MIS系統(tǒng)運(yùn)行效果反饋計(jì)劃實(shí)施暫無(wú)需求,但有長(zhǎng)期計(jì)劃不會(huì)考慮實(shí)施48%21%31%企業(yè)對(duì)MIS系統(tǒng)的需求注：摘自《計(jì)算機(jī)世界》依據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用ERP的狀況差強(qiáng)人意5投入和周期很大，需投入很多人力，財(cái)力和員工素養(yǎng)的提高。企業(yè)對(duì)ERP軟件的生疏缺乏,員工因缺乏了解/培訓(xùn),存在抵觸心情。在規(guī)劃/實(shí)施過(guò)程中,存在部門(mén)嚴(yán)峻沖突,破壞了企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)運(yùn)行效果不好,甚至閑置。很少有企業(yè)能在實(shí)施的較短時(shí)間內(nèi)獲得明顯效果,一般系統(tǒng)磨合期為一年。治理層頻繁變更,影響系統(tǒng)實(shí)施效果。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用MIS/ERP效果差有很多緣由6企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)沒(méi)有考慮企業(yè)的總體策略，具體實(shí)施時(shí)很多做法與企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)和方向相脫節(jié)把ERP系統(tǒng)僅僅看作是IT部門(mén)的事，是孤立的、局部的工程，而沒(méi)有將ERP實(shí)施作為企業(yè)進(jìn)展的一種戰(zhàn)略性舉措實(shí)施者沒(méi)有對(duì)企業(yè)作業(yè)務(wù)診斷便匆忙上馬，對(duì)企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)都很不了解，企圖“以不變應(yīng)萬(wàn)變”沿用原有的操作模式，用新瓶裝舊酒，至多只是對(duì)舊的行為方式的”自動(dòng)化”沒(méi)有借此時(shí)機(jī)進(jìn)展業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和再造，從而帶動(dòng)整個(gè)組織向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏實(shí)施方與企業(yè)客戶對(duì)工程成功的理解不全都，實(shí)施方認(rèn)為系統(tǒng)上線就萬(wàn)事大吉，很少考慮究竟給企業(yè)帶來(lái)了什么價(jià)值實(shí)施方?jīng)]有綜合打量企業(yè)在其他方面的力氣，如戰(zhàn)略規(guī)劃，組織構(gòu)造，人力資源等等，造成新系統(tǒng)”孤軍奮戰(zhàn)”，無(wú)法形成合力，反而互為牽制我們的閱歷和爭(zhēng)論說(shuō)明，ERP系統(tǒng)沒(méi)有釋放其潛能的緣由同時(shí)存在于企業(yè)和實(shí)施者兩方面7我們認(rèn)為，從一個(gè)工程的長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資回報(bào)率來(lái)看，第三種方案雖然一次性投資較大，但由于其無(wú)可比較的整體效益，無(wú)疑是最明智的選擇。第一種方案雖然投資較低，但事實(shí)上不行能帶來(lái)任何價(jià)值。而其次種方案則往往是基于客戶的要求，作為一種權(quán)宜之計(jì)進(jìn)展過(guò)渡時(shí)才會(huì)應(yīng)用。通常來(lái)說(shuō)，ERP的實(shí)施可分三種類型，選擇哪一種類型的實(shí)施方法對(duì)實(shí)施的成功至關(guān)重要81.分析和確認(rèn)哪里需要變革的價(jià)值架構(gòu)。2.確認(rèn)什么需要變革的

業(yè)務(wù)集成

架構(gòu)。3.確認(rèn)如何及何時(shí)變革的

變革管理架構(gòu)。4.有一套驗(yàn)證過(guò)的能確保變革準(zhǔn)時(shí)實(shí)施并達(dá)到預(yù)期效果及價(jià)值的

項(xiàng)目管理

架構(gòu)。變革的歷程FOUNDATIONSTONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement價(jià)值面業(yè)務(wù)集成面變革管理面項(xiàng)目管理面究其緣由，主要是很多企業(yè)將ERP系統(tǒng)實(shí)施只是單純地當(dāng)作為一個(gè)“信息技術(shù)性”的工作，而沒(méi)有生疏到，其是一個(gè)企業(yè)不斷變革的歷程，具有四個(gè)嚴(yán)密相聯(lián)的，必需認(rèn)真考慮的重要層面因素9ERP系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)治理的根本變革ERP系統(tǒng)實(shí)施的重點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，IT人員只是對(duì)系統(tǒng)的技術(shù)支持，治理人員，尤其是最高決策者是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者企業(yè)最高決策層對(duì)ERP系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)本企業(yè)存在的問(wèn)題有客觀的生疏，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)治理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期ERP工程是治理工程而非IT工程10ERP去做吧，看運(yùn)氣了！價(jià)值面首先，在“價(jià)值面”上，必需對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施能夠給企業(yè)帶來(lái)什么樣的價(jià)值以及企業(yè)所需的投入進(jìn)展分析、爭(zhēng)論和比較，從而作出相應(yīng)的“業(yè)務(wù)案例”和“價(jià)值估算”。假設(shè)沒(méi)有這些，整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施就是純粹的撞大運(yùn)11價(jià)值鏈的架構(gòu)：著眼于全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)和銷售售后服務(wù)物料供應(yīng)：采購(gòu)管理供應(yīng)商管理企業(yè)內(nèi)部后勤：運(yùn)輸管理倉(cāng)儲(chǔ)管理生產(chǎn)制造企業(yè)外部后勤：定單行政管理分銷銷售行政管理.財(cái)務(wù)管理，信息系統(tǒng)管理，人事管理公司范圍內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造增加營(yíng)業(yè)凈收入增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減少銷售費(fèi)用減少分銷費(fèi)用減少管理費(fèi)用減少研發(fā)費(fèi)用改進(jìn)資本分配減少營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)改進(jìn)資本分配減少營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少銷售成本增加銷售收入/改善客戶服務(wù)其中，“價(jià)值估算”是指：ERP系統(tǒng)實(shí)施的價(jià)值估算是從每個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展而來(lái)價(jià)值面12創(chuàng)造所有者價(jià)值提高凈利潤(rùn)改善資本配置和運(yùn)用資本運(yùn)用資本成本提高毛利潤(rùn)降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加收入降低成本減少銷售費(fèi)用減少發(fā)運(yùn)費(fèi)用減少管理費(fèi)用提高售價(jià)提高銷量增加品種改善流程減少消耗增加庫(kù)房利用率提高生產(chǎn)能力精簡(jiǎn)人員優(yōu)化排程優(yōu)化發(fā)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)精簡(jiǎn)人員降低客戶服務(wù)和訂單處理成本降低財(cái)會(huì)費(fèi)用降低人事費(fèi)用改善資本規(guī)劃和投資程序降低庫(kù)存減少往來(lái)款項(xiàng)運(yùn)用多種發(fā)運(yùn)方式利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷工作:明確最佳的目標(biāo)客戶提供最好的產(chǎn)品組合改善價(jià)格管理減少銷售管理層次針對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃促進(jìn)庫(kù)存管理的改善利潤(rùn)最大化的生產(chǎn)能力配備和利用提高庫(kù)存流動(dòng)數(shù)據(jù)的透明度降低運(yùn)輸費(fèi)用提高運(yùn)輸工具利用率減少緊急發(fā)運(yùn)優(yōu)化承運(yùn)商評(píng)估和管理優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)改善供應(yīng)鏈信息的透明度提高訂單完成率顯著降低成本

快速解決問(wèn)題改善資本運(yùn)作：增加單位資本產(chǎn)出減少庫(kù)存投入減少應(yīng)收帳余額采購(gòu)訂單申請(qǐng)的自動(dòng)化完善的供應(yīng)商評(píng)估數(shù)據(jù)重復(fù)性工作的自動(dòng)化單點(diǎn)錄入解決重復(fù)錄入和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問(wèn)題快速數(shù)據(jù)校驗(yàn)帳單處理自動(dòng)化工資發(fā)放自動(dòng)化適度的、較低的安全庫(kù)存適度的、合理的應(yīng)收帳/應(yīng)付帳管理價(jià)值杠桿轉(zhuǎn)變機(jī)制帶來(lái)的收益自動(dòng)化帶來(lái)的收益由于ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)企業(yè)的變革過(guò)程，因此，在ERP系統(tǒng)的價(jià)值制造上，著眼于“企業(yè)變革”和“單純的手工自動(dòng)化”，所能夠帶給企業(yè)的價(jià)值也是不同的二個(gè)方面價(jià)值面13集成化及以流程為主導(dǎo)從以職能為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹鲗?dǎo)集成企業(yè)的職能部門(mén)

客戶響應(yīng)速度/靈敏性對(duì)于客戶的要求能夠更快更好地響應(yīng)業(yè)務(wù)操作更為便利,例如，定價(jià)，接單，發(fā)貨，多語(yǔ)種支持滿足市場(chǎng)條件的變化更加簡(jiǎn)潔抓住新的業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)

新的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)支持最新的集成的流程

提高市場(chǎng)定位和人力資源治理力氣戰(zhàn)略性收益集成與流程信息客戶響應(yīng)速度/靈敏性本錢(qián)/生產(chǎn)率新的應(yīng)用架構(gòu)資料來(lái)源:BenchmarkingPartners價(jià)值面BenchmarkingPartners公司的爭(zhēng)論說(shuō)明，實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟(jì)性收益.14財(cái)務(wù)治理及人事治理縮短關(guān)帳的時(shí)間改善現(xiàn)金和應(yīng)收帳治理削減人工本錢(qián)

IT本錢(qián)削減IT重復(fù)投資其他改進(jìn)運(yùn)輸，銷售和運(yùn)作準(zhǔn)備，工廠維護(hù)財(cái)務(wù)治理人事IT本錢(qián)存貨供給商治理/選購(gòu)訂單治理其他資料來(lái)源:BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners公司的爭(zhēng)論說(shuō)明，實(shí)施ERP系統(tǒng)的收益可分為兩類：戰(zhàn)略性收益，以及經(jīng)濟(jì)性收益.經(jīng)濟(jì)性收益價(jià)值面15一些頗能說(shuō)明問(wèn)題的數(shù)字，主要的受益領(lǐng)域某行業(yè)內(nèi)一些公司的指標(biāo)存貨存貨占銷售額的比例從24%降到20%3億美金的存貨削減1千3百萬(wàn)財(cái)務(wù)治理結(jié)帳時(shí)間從15天削減到3天(削減80%)資金占銷售額的比例從3.5%削減到1.8%選購(gòu)選購(gòu)時(shí)間削減30%原材料的價(jià)格削減3%人事治理財(cái)務(wù)人員削減34%聘請(qǐng)雇員人數(shù)削減15%指標(biāo)實(shí)例資料來(lái)源:BenchmarkingPartners價(jià)值面16業(yè)務(wù)集成模型科技人力資源作業(yè)流程策略業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成藍(lán)圖作業(yè)流程文化信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)組織技能設(shè)備設(shè)施和布局應(yīng)用系統(tǒng)策略績(jī)效行動(dòng)其次，在“業(yè)務(wù)集成面”上，必需充分考慮到企業(yè)是在一個(gè)及其簡(jiǎn)潔的系統(tǒng)下工作，其包括了四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素，并且它們之間存在著簡(jiǎn)潔的聯(lián)系業(yè)務(wù)集成面17策略技術(shù)流程組織促使實(shí)現(xiàn)持續(xù)問(wèn)題：ERP工程目標(biāo)是什么ERP工程的實(shí)現(xiàn)如何為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的中期和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)效勞IT部門(mén)為協(xié)作企業(yè)的中、遠(yuǎn)期目標(biāo)，有怎樣的進(jìn)展策略問(wèn)題：現(xiàn)在的組織構(gòu)造和正在實(shí)施中的組織構(gòu)造是否可以滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)其中、遠(yuǎn)期的企業(yè)目標(biāo)變革的實(shí)施(包括ERP工程)對(duì)目前業(yè)務(wù)的影響有多大，企業(yè)各階層對(duì)變革是否有認(rèn)同感問(wèn)題：當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)最正確實(shí)踐有多大差距，在ERP工程中將怎樣改進(jìn)ERP工程的實(shí)施對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程有多大的幫助，例如存貨將下降多少等企業(yè)價(jià)值主要在供給鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生，ERP工程如何增加核心力氣問(wèn)題：適合企業(yè)中、長(zhǎng)期進(jìn)展目標(biāo)的信息技術(shù)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)是怎樣的作為不同行業(yè)的公司如何更好地響應(yīng)快速市場(chǎng)變化所帶來(lái)的機(jī)遇與沖擊業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成面因此，對(duì)于ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施，必需針對(duì)企業(yè)的四個(gè)業(yè)務(wù)組成要素有不同的考量問(wèn)題和要求18最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐應(yīng)當(dāng)是企業(yè)策略，業(yè)務(wù)流程，支持系統(tǒng)和組織構(gòu)造的組合或其中的某一局部，它必需能夠?qū)σ徽钻P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，例如本錢(qián)，效勞質(zhì)量和投資回報(bào)率等，產(chǎn)生樂(lè)觀的影響，從而給企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值。有一些全球知名的企業(yè)在和我們合作進(jìn)展ERP系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中，已經(jīng)漸漸生疏到必需承受系統(tǒng)工程的思路去解決這些可能遇到的問(wèn)題。在我們所提倡的業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)的根底上，進(jìn)展出了一些最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐(BestPractice)的案例，可以作為借鑒和參考。最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐業(yè)務(wù)集成面19在與T公司(全球最大的電信設(shè)備制造商之一)合作進(jìn)展ERP系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中，我們對(duì)T公司的整套業(yè)務(wù)流程進(jìn)展了通盤(pán)的考慮，將全部的業(yè)務(wù)活動(dòng)納于一個(gè)整體性的業(yè)務(wù)流程模型的框架內(nèi)，依托ERP系統(tǒng)帶來(lái)的信息集成的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)進(jìn)展了總體性的再造，成為一個(gè)典型的業(yè)務(wù)集成方面的”最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐”。業(yè)務(wù)集成面最正確業(yè)務(wù)實(shí)踐例證20變革的范圍提高的程度行業(yè)重定義創(chuàng)造最佳實(shí)踐達(dá)到最佳實(shí)踐提高有效性單一功能核心流程供應(yīng)鏈擴(kuò)展的價(jià)值鏈重整優(yōu)化改善變革能力市場(chǎng)導(dǎo)向給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值和效益的增長(zhǎng)企業(yè)變革地位導(dǎo)致自己的工作崗位受到?jīng)_擊，擔(dān)心裁員自己的專長(zhǎng)將會(huì)失去需要學(xué)習(xí)新的技能自己的職權(quán)和管理范圍產(chǎn)生變動(dòng)信息的交流方式發(fā)生改變自身缺乏對(duì)變革和其產(chǎn)生的影響的認(rèn)識(shí)對(duì)變革的有限的容忍度習(xí)慣作法的改變工作方式的彈性太小對(duì)變革的憂慮???再者，在生疏了ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程是一個(gè)變革過(guò)程的根底上，企業(yè)就必需從“變革治理面”動(dòng)身，定位企業(yè)在變革中的位置，并了解和把握變革帶給企業(yè)人員的不同的心態(tài)變革治理面21人們反抗變革的表達(dá)方式因其對(duì)變革的看法不同而不同，而正是這些人員對(duì)變革的憂慮，將會(huì)對(duì)整個(gè)變革過(guò)程產(chǎn)生不同的影響，并且隨隨著時(shí)間的變化而變化.變革曲線+0-好奇漠不關(guān)心害怕拒絕接受負(fù)起責(zé)任以主人翁的態(tài)度參與時(shí)間變革治理面22變革導(dǎo)向激勵(lì)支持領(lǐng)導(dǎo)方式全員參與變革治理四方面持續(xù)支持認(rèn)知理解接受激勵(lì)參與擁有舊的水平向下向上新的水平個(gè)人績(jī)效變革隨時(shí)間的推移有效的變革管理變革治理面所以，要保證ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過(guò)程的成功，必需有相應(yīng)的，完善的變革治理措施235.采用可行的執(zhí)行方法以有效管理項(xiàng)目進(jìn)度9.有效規(guī)劃與管理基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)以支援選用的信息解決方案6.確保使用者適當(dāng)程度地參與10.創(chuàng)造“雙贏”的項(xiàng)目合作模式8.將變革管理納入整體項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃中3.設(shè)定項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)的范圍與先后順序低中高2.考量策略、遠(yuǎn)景、組織、作業(yè)及科技并確保一致性企業(yè)策略與遠(yuǎn)景技術(shù)解決方案企業(yè)作業(yè)流程1.邀請(qǐng)高級(jí)主管的參與以爭(zhēng)取支持與展現(xiàn)決心4.以作業(yè)流程為導(dǎo)向的項(xiàng)目執(zhí)行小組7.減少對(duì)ERP套裝軟件的修改財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)庫(kù)存工程治理面最終，對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施這樣一個(gè)浩大而簡(jiǎn)潔的變革過(guò)程，必需通過(guò)“工程治理面”對(duì)變革的整體和階段進(jìn)展有效的工程治理。生疏到成功執(zhí)行工程治理的十條指導(dǎo)原則24依據(jù)我們的閱歷，企業(yè)只有承受業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)的方法,在業(yè)務(wù)流程中承受最正確實(shí)踐(BestPractices)，才能成為變革的收益者。策略業(yè)務(wù)流程人力資源技術(shù)業(yè)

務(wù)架

構(gòu)能

力分

析能

力設(shè)

計(jì)能力建立和測(cè)試部

署應(yīng)

用業(yè)

務(wù)

診

斷經(jīng)

營(yíng)戰(zhàn)

略戰(zhàn)

略

定

向全

程

管

理項(xiàng)

目

管

理計(jì)

劃

管

理運(yùn)

作

服

務(wù)經(jīng)過(guò)十幾年的實(shí)踐和總結(jié)，ERP系統(tǒng)實(shí)施的技術(shù)已經(jīng)趨于成熟，各系統(tǒng)實(shí)施效勞商的實(shí)施技術(shù)已無(wú)大的差異。ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵已非系統(tǒng)實(shí)施技術(shù)本身。ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵在哪里？其關(guān)鍵在于：ERP系統(tǒng)實(shí)施不能作為一個(gè)獨(dú)立的解決方案，只有將ERP系統(tǒng)實(shí)施熔入整個(gè)業(yè)務(wù)集成(BusinessIntegration)中，ERP系統(tǒng)實(shí)施才有生命力。業(yè)務(wù)集成通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的診斷，具體了解企業(yè)的真正需求。通過(guò)將企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程與行業(yè)內(nèi)的最正確實(shí)踐進(jìn)展比較，找出其中的差距，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。然后，在新的企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，重組企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，分析并重新設(shè)計(jì)企業(yè)的力氣，將最正確實(shí)踐嵌入企業(yè)將來(lái)的業(yè)務(wù)流程中。ERP系統(tǒng)實(shí)施只是整個(gè)業(yè)務(wù)集成的最終一環(huán)，是建立企業(yè)新力氣的工具。綜合上述的四個(gè)不同的治理層面對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施這一變革過(guò)程的影響和具體工作方式/原則，可以得出一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)實(shí)施的方法論25案例介紹ERP從規(guī)劃到運(yùn)行26Y公司是英國(guó)石油公司在華的合資企業(yè)。97年初，該公司在籌建期間即開(kāi)頭進(jìn)展ERP實(shí)施預(yù)備工作，97年年底開(kāi)頭實(shí)施，98年10月該公司投產(chǎn)時(shí)，系統(tǒng)也同時(shí)實(shí)施完畢投入使用。該公司總投資為2億美金，年產(chǎn)