2022-2023年甘肅省武威市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

2022-2023年甘肅省武威市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中，其規(guī)模迅速擴(kuò)大，制造無(wú)煙炸藥的生產(chǎn)能力從1914年的840萬(wàn)磅猛增至l917年的4．55億磅。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)、尼龍生產(chǎn)等新化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

2.某產(chǎn)品將其客戶群定位在年齡25歲以上的都市白領(lǐng)，他們?cè)谏鐣?huì)中有一定的地位和財(cái)富，并且追求生活品味，則該消費(fèi)細(xì)分屬于（）。

A.人口細(xì)分

B.心理細(xì)分

C.購(gòu)買特性細(xì)分

D.生活形態(tài)細(xì)分

3.甲公司是－家知名的感光材料生產(chǎn)企業(yè)，在傳統(tǒng)膠卷市場(chǎng)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入新千年后，數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)，但該公司并沒有意識(shí)到數(shù)碼產(chǎn)品會(huì)迅速普及，仍固守于傳統(tǒng)膠卷生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。在此背景上被迫進(jìn)行業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型，縮小傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，開始艱難地變身為數(shù)碼產(chǎn)品提供商。根據(jù)以上資料可以判斷，該公司的這種變革屬于（）。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.隨機(jī)應(yīng)變式的變革

4.當(dāng)管理層的作用為積極主動(dòng)，而變革的性質(zhì)為漸進(jìn)性變革，該種變革為（）。

A.協(xié)調(diào)變革B.計(jì)劃變革C.接受變革D.迫使變革

5.并購(gòu)交易中的不相容崗位不包括（）。

A.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄

B.并購(gòu)交易的申請(qǐng)與審批

C.并購(gòu)交易的審批與執(zhí)行

D.并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與審核

6.某企業(yè)要從多角度衡量業(yè)績(jī)，下列關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與活動(dòng)的對(duì)應(yīng)性正確的是（）。

A.衡量市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括：銷售數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)和市場(chǎng)份額

B.股東觀認(rèn)為，應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)

C.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，企業(yè)是為股東的利益而存在的

D.利益相關(guān)者觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)

7.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中，錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)

B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性

D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存

8.甲公司系國(guó)內(nèi)某省的商業(yè)信用公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為提高貸款審批效率，甲公司啟用了自動(dòng)審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本功能是，申請(qǐng)人的個(gè)人資料輸入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動(dòng)將此信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，并能對(duì)申請(qǐng)者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。甲公司所啟用的自動(dòng)審批系統(tǒng)屬于（）。

A.決策支持系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.專家系統(tǒng)D.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)

9.行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，在考慮企業(yè)可能面臨的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要考慮的關(guān)鍵因素不包括()。

A.生命周期階段B.波動(dòng)性C.利潤(rùn)的影響程度D.集中程度

10.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來(lái)的利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)基本停滯，由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以致毛利率開始下降，企業(yè)開始實(shí)施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣點(diǎn)以期從某產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時(shí)，企業(yè)開始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說(shuō)明了某產(chǎn)品所處的生命周期是（）。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.成長(zhǎng)期D.衰退期

11.下列選項(xiàng)中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會(huì)的角色和責(zé)任

B.鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門

C.必須建立內(nèi)部審計(jì)部門

D.公平的薪酬和責(zé)任

12.某公司部分非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量指標(biāo)包括銷售增長(zhǎng)、每個(gè)銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量，這最有可能是對(duì)下列哪個(gè)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)（）。

A.服務(wù)質(zhì)量B.人力資源C.市場(chǎng)營(yíng)銷效力D.物流能力

13.弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期劃分為若干階段，下列不包括在內(nèi)的是（）。

A.創(chuàng)新階段B.成熟階段C.標(biāo)準(zhǔn)化階段D.成長(zhǎng)階段

14.日本一家汽車公司非常看好廣闊的中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)一家汽車制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以此作為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的契機(jī)。由此可看出，形成該戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要原因是（）

A.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)B.促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新C.避免或減少競(jìng)爭(zhēng)D.開拓新的市場(chǎng)

15.關(guān)于企業(yè)私有化，說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。

A.企業(yè)進(jìn)行私有化可以節(jié)省公司達(dá)到公開上市的要求的所有費(fèi)用

B.公司免于受到由財(cái)務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價(jià)格波動(dòng)

C.公司容易受到敵意要約收購(gòu)

D.私有化可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機(jī)會(huì)

16.在價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣中，處于不同象限的業(yè)務(wù)單位（或企業(yè)）應(yīng)當(dāng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，下列說(shuō)法正確的是（）。

A.如果屬于增值型現(xiàn)金短缺（即處于第一象限），并且高速增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，企業(yè)可以通過兼并成熟企業(yè)解決資金問題

B.如果屬于增值型現(xiàn)金剩余（即處于第二象限），則首選的戰(zhàn)略是回購(gòu)股份

C.如果屬于減損型現(xiàn)金剩余（即處于第三象限），則首選的戰(zhàn)略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現(xiàn)金短缺（即處于第四象限），則應(yīng)通過借款來(lái)籌集所需資金

17.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是（）。

A.提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)

B.成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商

C.在行業(yè)內(nèi)擁有話語(yǔ)權(quán)

D.使企業(yè)最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品

18.寶潔公司的紙巾和嬰兒尿不濕兩項(xiàng)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時(shí)提供給這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都是提供消費(fèi)品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略

19.下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是()。

A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.國(guó)民收入分配政策D.人口地區(qū)分布

20.平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個(gè)角度組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效，這些角度包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)角度B.成本角度C.戰(zhàn)略角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

21.某企業(yè)集團(tuán)的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇差異化戰(zhàn)略的是()。A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品

B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品

C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品

D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大需求空間或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)晶

22.下列選項(xiàng)中（）不屬于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命

A.收益最大化管理B.績(jī)效最優(yōu)化管理C.損失最小化管理D.不確定性管理

23.甲公司對(duì)2015年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果如下：

銷售增長(zhǎng)率50％可持續(xù)增長(zhǎng)率40％投資資本回報(bào)率35％資本成本20％則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

24.下列對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)的比較中，錯(cuò)誤的是()。

A.相對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，矩陣制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較差

B.職能制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)性強(qiáng)

C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)

D.職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)

25.在下列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配中，不符合權(quán)益投資人期望的是（）。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

26.今年以來(lái)，受國(guó)內(nèi)外各種不確定性因素的影響，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新階段，甲房地產(chǎn)公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設(shè)條件，預(yù)測(cè)了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來(lái)的各種不同后果，甲房地產(chǎn)公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是()。

A.條件預(yù)測(cè)法☆經(jīng)典題解B.敏感性分析法C.統(tǒng)計(jì)推論法D.情景分析法

27.戰(zhàn)略控制通常采用的方法有（）。

A.定性方法B.定量方法C.現(xiàn)場(chǎng)控制D.定性方法和定量方法

28.甲公司是一服裝生產(chǎn)企業(yè)。甲公司對(duì)消費(fèi)者做出承諾：自消費(fèi)者購(gòu)買甲公司產(chǎn)品之日起7日內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，消費(fèi)者可以要求無(wú)條件全額退款或更換全新產(chǎn)品。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后7日內(nèi)因質(zhì)量問題發(fā)生的相關(guān)退、換貨支出屬于甲公司質(zhì)量成本中的()。

A.預(yù)防成本B.鑒定成本C.內(nèi)部失效成本D.外部失效成本

29.古風(fēng)公司針對(duì)管理或行政性質(zhì)的職位，都是由企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有員工來(lái)補(bǔ)充空缺。古風(fēng)公司該種招聘方式缺點(diǎn)是（）

A.對(duì)招聘對(duì)象是否適合該工作判斷不夠準(zhǔn)確

B.可能導(dǎo)致人才選拔的局限性。

C.無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性

D.花費(fèi)大量招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用

30.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中側(cè)重于提供服務(wù)的流程中，不包括（）。

A.發(fā)布管理B.能力管理C.可用性管理D.服務(wù)級(jí)別管理

二、多選題(20題)31.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中，側(cè)重于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.服務(wù)級(jí)別管理

B.能力管理

C.變更管理

D.財(cái)務(wù)管理

32.

第

33

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力的有（）。

33.

第

31

題

在其他條件不變時(shí)，可以通過下列（）途徑提高企業(yè)市場(chǎng)增加值。

34.與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司外向投資相比。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)主要包括（）。

A.對(duì)發(fā)展中東道國(guó)具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購(gòu)而不是新建投資的方式

35.唯美公司是一家化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)公司。公司管理人員常常只關(guān)注員工工作的效率和質(zhì)量，很少與員工進(jìn)行交流。為了提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，公司管理層作出了以下幾項(xiàng)改革：一、引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的性能進(jìn)行改進(jìn)；二、改變公司的管理方式，加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，定期開展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì)，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。通過以上信息判斷甲公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革類型包括（）A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

36.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要內(nèi)容包括（）

A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)B.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

37.下列各項(xiàng)中，屬于評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)的有（）

A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可理解性標(biāo)準(zhǔn)

38.蘇寧易購(gòu)是蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司旗下新一代B2C網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)。現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。自成立以來(lái)，該公司加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)開發(fā)和隊(duì)伍建設(shè)。充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，有效發(fā)揮員工潛能和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。該公司管理層每月召開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)進(jìn)行審核和分析，每季度向董事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)成果。根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，蘇寧云商的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有()。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估D.信息與溝通

39.下列選項(xiàng)中，屬于任務(wù)導(dǎo)向型文化的特點(diǎn)的有（）

A.采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的

B.常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)

C.個(gè)人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作

D.會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本

40.根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從（）三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

A.技術(shù)范圍B.產(chǎn)品范圍C.市場(chǎng)范圍D.企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍

41.甲公司在2009年l2月20日召開了－次全體干部會(huì)議，在會(huì)議中確定了公司目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。同時(shí)也對(duì)公司的各個(gè)部門如生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、銷售部等的運(yùn)營(yíng)和協(xié)調(diào)進(jìn)行了規(guī)劃，以期為公司的發(fā)展起到促進(jìn)作用。該資料涉及戰(zhàn)略的層次包括（）。

A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

42.清揚(yáng)公司計(jì)劃在瑞士成立子公司，由行政部主持，各個(gè)事業(yè)單位總監(jiān)參與，展開充分的討論。根據(jù)以上案例判斷采用該風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和方法的好處有（）

A.實(shí)施成本較低B.速度較快并易于開展C.能夠很好的保證過程的全面性D.有助于進(jìn)行全面溝通

43.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵問題有（）。

A.懂事會(huì)和高管的支持B.沒有一個(gè)理想的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)C.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量D.信息技術(shù)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

44.在平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量方法下，下列各項(xiàng)中屬于滯后指標(biāo)的有（）。

A.新客戶開發(fā)率B.客戶滿意度C.盈利率D.顧客關(guān)系

45.下列指標(biāo)中，可以用來(lái)衡量企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)地位的有（）。

A.銷售增長(zhǎng)率B.市場(chǎng)擴(kuò)大率C.市場(chǎng)占有率D.市場(chǎng)覆蓋率

46.最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

A.新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時(shí)間過程B.戰(zhàn)略制定不科學(xué)C.管理人員的抵制D.戰(zhàn)略制定過于頻繁

47.所有權(quán)與控制權(quán)分離導(dǎo)致的直接后果是委托—代理問題的產(chǎn)生。那么作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價(jià)，使得作為代理人的經(jīng)營(yíng)者愿意為委托人的目標(biāo)和利益而努力工作。以下方法可以使得企業(yè)管理者按照股東的愿意努力的有（）

A.聘請(qǐng)外部審計(jì)師對(duì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)

B.雇用第三方，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督

C.管理層的薪酬固定

D.授予管理層股票期權(quán)

48.下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的有()。

A.某酒店收購(gòu)一家旅游公司，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域

B.甲公司通過與國(guó)外經(jīng)銷商合作的方式將其生產(chǎn)的智能手機(jī)出口至拉美國(guó)家

C.甲銀行與乙航空公司發(fā)行聯(lián)名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計(jì)航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產(chǎn)品包裝、買贈(zèng)等促銷措施

49.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定，下列說(shuō)法正確的有()。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤(rùn)最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無(wú)法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

50.下列可能是管理層收購(gòu)原因的有（）。

A.子公司可能“不適合”母公司的整體策略

B.被收購(gòu)公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司

C.被收購(gòu)公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金

D.如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.魯藝有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)入的國(guó)家政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府的所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。

根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來(lái)，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。

要求：請(qǐng)根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。

52.B公司是一家專業(yè)生產(chǎn)印刷機(jī)械的上市公司，近年來(lái)發(fā)展迅速，年銷售額平均增長(zhǎng)速度在110％，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長(zhǎng)。在規(guī)模擴(kuò)張、快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)也面臨著許多問題：總經(jīng)理大權(quán)獨(dú)握，所有關(guān)鍵職位的人選都由總經(jīng)理說(shuō)了算。所有并購(gòu)、資本支出等重大決策也只有總經(jīng)理同意才能執(zhí)行。面對(duì)這一局面，公司的董事會(huì)顯得無(wú)能為力，而且董事會(huì)7名成員中有5名都是執(zhí)行董事(其中兩位還是總經(jīng)理的親戚)，日常工作中直接受總經(jīng)理的指揮，因此也都唯總經(jīng)理馬首是瞻。公司成立了內(nèi)部審計(jì)部門，總經(jīng)理指定財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任內(nèi)審部門負(fù)責(zé)人，并向總經(jīng)理匯報(bào)工作，而且總經(jīng)理還要求該負(fù)責(zé)人經(jīng)常與公司外聘審計(jì)師聯(lián)系，征求他們對(duì)公司的意見。要求：請(qǐng)指出該公司在公司治理結(jié)構(gòu)中存在哪些問題?

A公司取得如此成績(jī)，與其采取的市場(chǎng)策略密切相關(guān)，請(qǐng)說(shuō)明該公司采取的策略涉及到市場(chǎng)營(yíng)銷組合的哪些方面?

53.簡(jiǎn)述內(nèi)部控制缺陷的分類。

54.2008年，在國(guó)際金融危機(jī)沖擊國(guó)際汽車工業(yè)的大背景下，德國(guó)大眾汽車集團(tuán)銷售630萬(wàn)輛汽車，銷售額1138億歐元，盈利47億歐元，創(chuàng)歷史最好水平。年會(huì)上，出現(xiàn)最多的詞匯是“品牌”，是對(duì)大眾9個(gè)品牌——大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利等的關(guān)注，大眾之大源于品牌，大眾之強(qiáng)源于品牌，大眾之眾源于品牌，大眾實(shí)施品牌戰(zhàn)略作為自身的核心能力。

要求：

(1)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)；(2)簡(jiǎn)述核心能力的辨別方法；

(3)簡(jiǎn)述品牌策略的類型，并簡(jiǎn)要分析大眾采用的品牌策略類型；(4)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群組的含義，以及戰(zhàn)略群組分析的意義。

55.財(cái)政部會(huì)計(jì)司發(fā)布的《我國(guó)上市公司2007年執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則情況分析報(bào)告》顯示，在1570家上市公司中，有287家存在預(yù)計(jì)負(fù)債，占18．28％，這287家上市公司2007年確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債總額為148．50億元，其中，因擔(dān)保事項(xiàng)確認(rèn)的預(yù)計(jì)負(fù)債達(dá)到22．26億元，占到了14．99％。另有研究資料表明，我國(guó)上市公司擔(dān)保業(yè)務(wù)增速快、金額大、風(fēng)險(xiǎn)高、違規(guī)情況較為嚴(yán)重，僅2001—2004年，平均每年新增l21家上市公司涉及擔(dān)保事項(xiàng)，年均增速達(dá)到35％；截至2004年10月，837家滬市上市公司中，有180家存在違規(guī)擔(dān)保情況，涉及金額為279．98億元，違規(guī)擔(dān)保金額占上市公司擔(dān)保總額的26．72％；在深市505家上市公司中，涉及擔(dān)保的公司311家，擔(dān)保總額達(dá)420億元，其中違規(guī)擔(dān)保金額為131億元，占擔(dān)?？傤~的31．19％。

要求：簡(jiǎn)述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

56.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

華日公司是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達(dá)到40％，控股子公司有8個(gè)，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實(shí)際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度(即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn))。公司有一套完備的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在日常經(jīng)營(yíng)過程中還建立了如下制度：

（1）為了加強(qiáng)自己管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，單筆資金在20萬(wàn)元以上的，由總經(jīng)理審批。

（2）出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總帳。

（3）公司建立了完善的采購(gòu)制度，采購(gòu)需求方提出申請(qǐng)，有相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，報(bào)相關(guān)部門或個(gè)人審批。

要求：

（1）簡(jiǎn)述華日公司上述制度涉及的控制活動(dòng)；

（2）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，簡(jiǎn)要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。

57.勞勃．蓋爾文曾擔(dān)任摩托羅拉公司的董事長(zhǎng)，公司權(quán)力集中在他一人手上，管理幅度比較窄，當(dāng)時(shí)公司發(fā)展出現(xiàn)問題，發(fā)展緩慢。后來(lái)由威廉．衛(wèi)斯茲接任了公司并進(jìn)行管理改革，上層組織采用三頭馬車制，每一個(gè)巨頭專門負(fù)責(zé)四到五種貿(mào)易，在這些事務(wù)方面，他們將擁有較大的決定權(quán)，不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同一問題意見相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問題。公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，公司職員大部分的工作只是要確保每一個(gè)關(guān)系集團(tuán)及部門都能夠徹底了解公司五年計(jì)劃的基本規(guī)定，同時(shí)及時(shí)地付諸行動(dòng)；緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。經(jīng)過此次改革，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高。根據(jù)該資料，回答以下問題：(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，采用的何種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型，有何缺點(diǎn)?(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型是什么?有何優(yōu)點(diǎn)?

58.資料一：甲公司為一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為原油貿(mào)易，公司資金雄厚，在銀行的信用等級(jí)較高，銀行提供給該公司的貸款額度較多；甲公司擁有一流的營(yíng)銷和管理團(tuán)隊(duì)；甲公司擁有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的石油倉(cāng)儲(chǔ)能力；甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率逐年下降。由于國(guó)家政策的調(diào)整，甲公司在原油貿(mào)易上的壟斷地位正在被削弱，原來(lái)的很多客戶現(xiàn)在都紛紛開始自己從國(guó)外進(jìn)口石油；更多的民營(yíng)企業(yè)開始從事石油貿(mào)易；目前中國(guó)的石油消費(fèi)需求逐年大幅度上升；國(guó)家為了儲(chǔ)備更多的戰(zhàn)略性能源，給予了包括甲公司在內(nèi)的國(guó)有石油公司很多政策上的優(yōu)惠，以使這些公司能夠更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，為國(guó)家獲取更多的石油儲(chǔ)備。

資料二：經(jīng)過分析后，甲公司成立了一個(gè)從事石油勘探開采的子公司，開始進(jìn)軍石油勘探和開采領(lǐng)域；公司在中東和南美地區(qū)收購(gòu)并控制了一些石油開采公司。

要求：

(1)根據(jù)資料一，使用SWOT方法對(duì)甲公司內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

(2)因?yàn)榧坠疽獙?shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，指出該公司籌集資金的來(lái)源。

(3)根據(jù)資料二，說(shuō)明甲公司采用了哪種戰(zhàn)略，并指出具體的戰(zhàn)略發(fā)展方法。

59.甲公司為一家中國(guó)企業(yè)，P公司、S公司為歐洲企業(yè)，S公司為P公司的全資子公司。甲公司計(jì)劃向P公司收購(gòu)S公司100％的股權(quán)，并購(gòu)項(xiàng)目建議書部分要點(diǎn)如下：要點(diǎn)1：甲公司為一家建筑企業(yè)，在電力建設(shè)的全產(chǎn)業(yè)鏈(規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工與裝備制造)中，甲公司的規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程施工能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，但尚未涉及進(jìn)入裝備制造領(lǐng)域。在甲公司承攬的EPC(設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工)總承包合同中，電力工程設(shè)備均向外部供應(yīng)商采購(gòu)。為形成全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，甲公司擬通過并購(gòu)方式提升電站風(fēng)機(jī)等電力工程設(shè)備的技術(shù)水平和制造能力。要點(diǎn)2：P公司為一家大型多元化集團(tuán)企業(yè)，涉及電氣工程、信息與通訊、家電、風(fēng)機(jī)、照明等多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。近年來(lái)，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，尤其是歐洲經(jīng)濟(jì)狀況影響，P公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。為集中資源，鞏固其在信息與通訊、電氣工程等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，P公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)。要點(diǎn)3：S公司為一家裝備制造企業(yè)，以自主研發(fā)為基礎(chǔ)，在電站風(fēng)機(jī)領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)能力和技術(shù)水平。S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)90％的客戶來(lái)自歐美，在歐美市場(chǎng)享有較高的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，銷售一直保持著較高增長(zhǎng)水平。雖然S公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和良好的業(yè)績(jī)，但是風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)并非S公司所屬集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。要求：(1)根據(jù)要點(diǎn)1和要點(diǎn)3，從并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，指出甲公司并購(gòu)S公司的并購(gòu)類型及理由；(2)根據(jù)要點(diǎn)2，指出P公司所采取的總體戰(zhàn)略類型；(3)根據(jù)要點(diǎn)3，運(yùn)用波士頓矩陣，指出S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中所屬的業(yè)務(wù)類型，并說(shuō)明理由；同時(shí)指出其下一步應(yīng)該采取的戰(zhàn)略及管理組織形式。

60.運(yùn)用鉆石模型理論，分析影響國(guó)內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素四、綜合題(3題)61.資料一雙匯集團(tuán)位于河南漯河，前身為當(dāng)?shù)氐胤絿?guó)企漯河肉聯(lián)廠。經(jīng)過多年的發(fā)展，雙匯集團(tuán)成為了中國(guó)規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀(jì)90年代初，中國(guó)肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70％的市場(chǎng)占有率。1998年之后，國(guó)內(nèi)火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化，巨額資金集中進(jìn)入，接踵而至的是整個(gè)市場(chǎng)供過于求，價(jià)格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場(chǎng)空前絕后的價(jià)格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85％調(diào)整到70％，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15％的豬肉成分，市場(chǎng)中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無(wú)法激起大眾的消費(fèi)欲望。市場(chǎng)對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時(shí)，雙匯集團(tuán)為了在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并推出了當(dāng)時(shí)的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請(qǐng)來(lái)消費(fèi)者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團(tuán)一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤(rùn)集團(tuán)主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務(wù)。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購(gòu)50多家破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)的國(guó)有屠宰場(chǎng)和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動(dòng)雨潤(rùn)集團(tuán)在中國(guó)香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領(lǐng)域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達(dá)2萬(wàn)家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80％以上的市場(chǎng)份額。1994年，雨潤(rùn)集團(tuán)以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長(zhǎng)潛力的嶄新品類為突破口。此時(shí)的雙匯、春都、金鑼對(duì)低溫肉制品市場(chǎng)尚無(wú)暇顧及，雨潤(rùn)集團(tuán)無(wú)疑是進(jìn)入了一個(gè)愜意的“藍(lán)海市場(chǎng)”，從而也悄無(wú)聲息地在以高溫為主導(dǎo)、銅墻鐵壁般的肉制品市場(chǎng)撕開了一個(gè)缺口。到1996年，雨潤(rùn)年產(chǎn)值已經(jīng)超過億元，邁入國(guó)內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領(lǐng)軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽(yù)危機(jī)，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無(wú)法得到100％的保障。為了改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況，雙匯集團(tuán)采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購(gòu)全球最大豬肉企業(yè)——美國(guó)史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國(guó)弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應(yīng)商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務(wù)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達(dá)1600萬(wàn)頭，每日生豬屠宰量約11萬(wàn)頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進(jìn)的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進(jìn)的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國(guó)國(guó)內(nèi)銷售，同時(shí)在國(guó)際市場(chǎng)也有部分市場(chǎng)份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有較高的知名度。通過并購(gòu)史密斯菲爾德公司，雙匯集團(tuán)一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進(jìn)中國(guó)，獲取較高利潤(rùn)；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進(jìn)食品安全技術(shù)，彌補(bǔ)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，保證產(chǎn)品安全性的同時(shí)力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國(guó)際市場(chǎng)上的影響力和市場(chǎng)份額，雙匯集團(tuán)還可以減少國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團(tuán)堅(jiān)持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費(fèi)升級(jí)，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預(yù)制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了研發(fā)：(1)圍繞高溫產(chǎn)品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；(2)圍繞低溫產(chǎn)品，改進(jìn)完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；(3)圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進(jìn)區(qū)域風(fēng)味產(chǎn)品的升級(jí)改造，培育地方特色產(chǎn)品；(4)圍繞休閑產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)格小型化、風(fēng)味多樣化、產(chǎn)品系列化；(5)圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三與雙匯集團(tuán)堅(jiān)守主業(yè)、通過國(guó)際區(qū)域行情的錯(cuò)位來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)不同，雨潤(rùn)集團(tuán)選擇跨界擴(kuò)張。雨潤(rùn)集團(tuán)利用其積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢(shì)，向生物制藥、農(nóng)產(chǎn)品物流、包裝印刷、農(nóng)用機(jī)械制造等領(lǐng)域延伸。此外，雨潤(rùn)集團(tuán)在2010年發(fā)布“三三三”戰(zhàn)略，提出在全國(guó)30個(gè)省會(huì)城市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品全球采購(gòu)中心，在300個(gè)地級(jí)市建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品物流配套中心，在3000個(gè)縣建設(shè)雨潤(rùn)農(nóng)副產(chǎn)品種養(yǎng)生產(chǎn)基地。然而隨著近幾年市場(chǎng)行情的下滑，相關(guān)政策優(yōu)勢(shì)逐漸消失，雨潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)投下本錢的項(xiàng)目淪為雞肋。如今，雨潤(rùn)食品的多個(gè)基地已被荒廢，很多廠房建設(shè)完畢卻并沒有投入使用。與此同時(shí)，雨潤(rùn)集團(tuán)也在從食品行業(yè)向其他行業(yè)轉(zhuǎn)型，其中一個(gè)重要的領(lǐng)域就是借助“三三三”戰(zhàn)略將已經(jīng)拿到的土地，向地產(chǎn)、旅游、物流、文化等行業(yè)進(jìn)軍。2011年還是雨潤(rùn)集團(tuán)的高速發(fā)展階段，雨潤(rùn)集團(tuán)不僅從事食品，還涉足地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑等領(lǐng)域，形成了食品、地產(chǎn)、物流、旅游、金融和建筑為一體的多元化企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)與食品行業(yè)不同，它需要大量的資金投入，并且兩個(gè)行業(yè)不同的業(yè)務(wù)流程和市場(chǎng)模式始終難以融合。雨潤(rùn)集團(tuán)原計(jì)劃通過強(qiáng)大的現(xiàn)金流，以往來(lái)款的形式將大量資金調(diào)配給關(guān)聯(lián)公司使用，以支持集團(tuán)內(nèi)地產(chǎn)的發(fā)展。然而從2012年開始，雨潤(rùn)食品的業(yè)績(jī)開始下滑，現(xiàn)金流緊張。2015年年初，雨潤(rùn)集團(tuán)資金不足的隱患開始顯現(xiàn)。2015年2月，主營(yíng)各類建筑項(xiàng)目的施工和管理的雨潤(rùn)建設(shè)發(fā)出通知進(jìn)行裁員；4月，雨潤(rùn)地產(chǎn)和雨潤(rùn)建設(shè)合并；5月，雨潤(rùn)集團(tuán)以4．4億元的價(jià)格賣掉了位于杭州城東的星雨華府項(xiàng)目；8月，由于對(duì)采購(gòu)付款流程監(jiān)管的不足，材料供應(yīng)商的商業(yè)承兌匯票被銀行拒絕付款，雨潤(rùn)也沒有及時(shí)對(duì)這一問題進(jìn)行反思總結(jié)，未能及時(shí)提出方案彌補(bǔ)，甚至鬧出了“以火腿腸抵債”的鬧劇。雨潤(rùn)集團(tuán)激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，已經(jīng)影響到了主業(yè)的發(fā)展，副業(yè)拖累主業(yè)，造成主業(yè)經(jīng)營(yíng)能力不斷下降，投資激進(jìn)和管理問題也使得雨潤(rùn)食品積重難返。近年來(lái)其肉制品板塊問題頻發(fā)，其中“瘦肉精事件”對(duì)雨潤(rùn)集團(tuán)造成的影響可謂是“重創(chuàng)”。多元化戰(zhàn)略的拖累，導(dǎo)致雨潤(rùn)的資金鏈緊張，而資金不足又阻礙了其在食品主業(yè)上的發(fā)展。盡管雨潤(rùn)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)遍及多個(gè)領(lǐng)域，但遺憾的是兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力均出現(xiàn)下滑。2017年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其2017年收益約為120．57億港元，同比下降27．8％；凈利潤(rùn)虧損19．15億港元，較上年23．42億港元的虧損，額度有所收窄，但虧損仍然嚴(yán)重。一邊是激進(jìn)的多元化，一邊是大量舉債。20t4年5月，安徽國(guó)元信托為雨潤(rùn)肉類產(chǎn)業(yè)集團(tuán)融資5億元；2014年9月，交銀國(guó)信為雨潤(rùn)商業(yè)投資基金融資1．4億元；2014年10月，建信信托為雨潤(rùn)集團(tuán)流動(dòng)資金貸款融資2．5億元；2015年1月，長(zhǎng)安信托為雨潤(rùn)集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)資金融資2．2億元。2015年8月，華潤(rùn)信托的兩筆貸款到期，由于雨潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品無(wú)法償還信托貸款，華潤(rùn)信托無(wú)奈之下只能申請(qǐng)凍結(jié)雨潤(rùn)旗下最有價(jià)值、最具流動(dòng)性的資產(chǎn)——中央商場(chǎng)。顯然，雨潤(rùn)旗下兩大上市公司都已不堪重負(fù)，依靠債務(wù)發(fā)展也不是長(zhǎng)久之計(jì)。要求：(1)在火腿腸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化后雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略，從市場(chǎng)情況角度簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)采取該種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施條件；(2)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)并購(gòu)史密斯菲爾德公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；(3)簡(jiǎn)要分析雙匯集團(tuán)研發(fā)的類型和定位；(4)簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)選擇的多元化戰(zhàn)略的具體類型以及實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；(5)依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，簡(jiǎn)要分析雨潤(rùn)集團(tuán)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)類型。

62.法國(guó)A公司是國(guó)際知名的電氣跨國(guó)公司，十年前通過設(shè)立中國(guó)分公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，A公司開始著手研究在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備，從2005年開始在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)。

在中國(guó)并購(gòu)是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進(jìn)入中國(guó)、探索在中國(guó)的兼并方式、培育中國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署。實(shí)現(xiàn)了35％的增長(zhǎng)速度，并取得了中國(guó)市場(chǎng)上一定的主動(dòng)權(quán)。

作為一個(gè)國(guó)際知名的大型多元化公司，A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國(guó)總公司控制品牌和專利權(quán)，而中國(guó)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國(guó)的并購(gòu)思路為由西到東，創(chuàng)造中國(guó)最好的生產(chǎn)企業(yè)，并形成一定壟斷地位。鑒于中國(guó)政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略，并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策，給予西部地區(qū)極大的市場(chǎng)優(yōu)惠政策和非市場(chǎng)優(yōu)惠政策，A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí)，贏得了良好的聲譽(yù)，為以后的并購(gòu)創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。

并購(gòu)活動(dòng)中，除了品牌和專利權(quán)外，該公司的策略非常靈活，先答應(yīng)并購(gòu)對(duì)象提出的各種條件，然后再做部分方案調(diào)整，使中方企業(yè)更容易同意并購(gòu)。并購(gòu)山西B集團(tuán)是A公司的第一步，隨后并購(gòu)東部?jī)墒〉腃公司和D公司。以中國(guó)西部為中心向外輻射，實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購(gòu)的目標(biāo)是成為中國(guó)第一大生產(chǎn)企業(yè)，在并購(gòu)過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購(gòu)企業(yè)數(shù)目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

并購(gòu)的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國(guó)第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系：戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo)，用新的目標(biāo)代替原來(lái)目標(biāo)，但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn)，并購(gòu)活動(dòng)就不會(huì)停。

此外，為了保障并購(gòu)成功，A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購(gòu)或者合作不順利的，都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成，而E與美國(guó)通用電氣交往漸近時(shí)，A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。

至此，我們可以看到A公司的并購(gòu)不是一時(shí)的經(jīng)營(yíng)性的，而是戰(zhàn)略性的；不是單純提高競(jìng)爭(zhēng)力，而是從自身生命發(fā)展周期來(lái)考慮。同時(shí)。要想獲得成功的并購(gòu)，在實(shí)施并購(gòu)之前，需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究，而不限于市場(chǎng)信息分析，還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見，而不是供求預(yù)測(cè)。在并購(gòu)之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹Ｒ螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式及其含義，并簡(jiǎn)要分析A公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的模式；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)方式選擇時(shí)應(yīng)該考慮的因素；

(3)簡(jiǎn)述國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型，并簡(jiǎn)要分析A公司采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型；

(4)簡(jiǎn)述區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)，并簡(jiǎn)要分析A公司選擇進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要原因；

(5)針對(duì)跨國(guó)投資可能面臨的政治風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，指出可選擇的風(fēng)險(xiǎn)管理工具類型及具體應(yīng)對(duì)措施的建議：

(6)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因；

(7)簡(jiǎn)述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次并購(gòu)戰(zhàn)略中，A公司是如何處理使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系的；

(8)結(jié)合所學(xué)知識(shí)和案例，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程；

(9)簡(jiǎn)要分析A公司能夠成功實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略途徑需要把握的關(guān)鍵要素。

63.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國(guó)西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在A省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè)，因此深得c市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng)，產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級(jí)商一二級(jí)商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長(zhǎng)，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤(rùn)率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購(gòu)了大中型啤酒企業(yè)，對(duì)A省市場(chǎng)形成了包圍、滲透之勢(shì)。

A省是中國(guó)人口大省，C市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國(guó)前列，啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國(guó)前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升，中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來(lái)越大，對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來(lái)越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場(chǎng)潛力。

C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場(chǎng)份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購(gòu)后，立刻花了上千萬(wàn)元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng)，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營(yíng)銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”，給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”，變被動(dòng)為主動(dòng)，牽住對(duì)手的鼻子走，避免實(shí)力的火拼，充分利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營(yíng)銷，將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng)，將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營(yíng)銷、偏向虎山行的逆向競(jìng)爭(zhēng)策略等高超營(yíng)銷手段取得了一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)成功。

但是，白云山啤酒公司在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí)，也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報(bào)率和資本成本分別為22％和8％，預(yù)計(jì)銷售增長(zhǎng)率和可持續(xù)增長(zhǎng)率分別為30％和16％，預(yù)計(jì)銷售的高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)可以延續(xù)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述市場(chǎng)營(yíng)銷組合的主要構(gòu)成變量；(2)簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)白云山啤酒公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略；(3)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡(jiǎn)要分析奧鑫啤酒公司應(yīng)采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據(jù)“價(jià)值創(chuàng)造／增長(zhǎng)率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及應(yīng)該采取的措施。

參考答案

1.B【答案】B

【解析】在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

2.D【正確答案】：D

【答案解析】：生活形態(tài)細(xì)分是把心理和社會(huì)人口特征相結(jié)合，以賦予消費(fèi)者群組一個(gè)更加完整的輪廓。一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會(huì)態(tài)度和政治觀點(diǎn)來(lái)定義這些個(gè)體。（參見教材26頁(yè)）

【該題針對(duì)“市場(chǎng)細(xì)分”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

3.C【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇。危機(jī)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司是在面臨破產(chǎn)的基礎(chǔ)上被迫進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因此屬于危機(jī)性變革。

4.A【答案】A

【解析】當(dāng)管理局的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸進(jìn)性變革，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)的變革，

5.A【答案】A

【解析】并購(gòu)交易的執(zhí)行與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄是不相容崗位，但是并購(gòu)合同協(xié)議的訂立與相關(guān)會(huì)計(jì)記錄相容，可以由同一人執(zhí)行。

6.BB

【答案解析】：本題考核企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的不同觀點(diǎn)。股東觀認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采用基于市場(chǎng)的方法衡量業(yè)績(jī)。利益相關(guān)者觀涉及更為復(fù)雜的衡量問題，如：應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個(gè)利益群體的？企業(yè)是如何權(quán)衡這些衡量方法的？當(dāng)這些衡量方法之間存在沖突時(shí)，企業(yè)該怎么做？等等。

7.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面：(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)；(2)風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果；(3)風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性；風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。

8.C專家系統(tǒng)儲(chǔ)存從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中。專家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。用戶通過圖表式的用戶界面來(lái)向系統(tǒng)提問，系統(tǒng)會(huì)要求提供更多的信息。然后，專家系統(tǒng)采用各種規(guī)則作出決策。專家系統(tǒng)的最佳實(shí)例是用于信用批準(zhǔn)。根據(jù)提示，將郵編、電話號(hào)碼、年齡和工作經(jīng)歷等信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)將這些信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對(duì)申請(qǐng)者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。

9.C在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的：(1)生命周期階段。(2)波動(dòng)性。(3)集中程度。

10.B【答案】B

【解析】產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和基本飽和的市場(chǎng)，利潤(rùn)和現(xiàn)金流的增長(zhǎng)基本停滯，毛利率開始下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場(chǎng)份額，提高投資回報(bào)率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

11.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會(huì)的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護(hù)財(cái)務(wù)報(bào)告的誠(chéng)信及外部審計(jì)的獨(dú)立性；⑤及時(shí)披露信息和提高透明度；⑥鼓勵(lì)建立內(nèi)部審計(jì)部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵(lì)提升業(yè)績(jī)；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計(jì)部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計(jì)部門。

12.D【解析】本題考核企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。銷售增長(zhǎng)、每個(gè)銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量這幾個(gè)指標(biāo)都是對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷效力的衡量，所以選項(xiàng)C正確。

13.D【答案】D

【解析】弗農(nóng)將產(chǎn)品生命周期分為三個(gè)階段，即產(chǎn)品的創(chuàng)新階段、成熟階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段。

14.D企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：

（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新——分擔(dān)投入；

（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——信息溝通；

（3）避免或減少競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)合，避免過度競(jìng)爭(zhēng)；

（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)；

（5）開拓新的市場(chǎng)——產(chǎn)品增加，市場(chǎng)擴(kuò)張；

（6）降低協(xié)調(diào)成本——不用整合（相對(duì)于并購(gòu)）

選項(xiàng)A、B、C不符合題意，選項(xiàng)D符合題意，本題中日本企業(yè)看好中國(guó)市場(chǎng)，與中國(guó)企業(yè)合作，可以看出是為了開拓新的市場(chǎng)。

綜上，本題應(yīng)選D。

15.C【答案】C

【解析】企業(yè)私有化的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是不容易受到敵意要約收購(gòu)。

16.A增值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，所以選項(xiàng)I)的說(shuō)法不正確；減損型現(xiàn)金剩余的首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法不正確；減損型現(xiàn)金短缺應(yīng)根據(jù)行業(yè)或公司特點(diǎn)選擇重組或出售，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

17.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A是差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)。

18.A【答案】A

【解析】寶潔公司通過共享行為來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

19.D經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件。人口地區(qū)分布屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素中的人口因素。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握PEST分析的四個(gè)因素的具體內(nèi)容。

20.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

21.A選項(xiàng)A適合采用差異化戰(zhàn)略；選項(xiàng)B、C適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適合采用集中化戰(zhàn)略。

22.A選項(xiàng)A符合題意，選項(xiàng)B、C、D不符合題意，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：

（1）損失最小化管理；即當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失不能避免時(shí)，盡量減少損失至最小化；

（2）不確定性管理；風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時(shí)，設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能；

（3）績(jī)效最優(yōu)化管理；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)示著機(jī)會(huì)時(shí)，化風(fēng)險(xiǎn)為增進(jìn)企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)。

綜上，本題應(yīng)選A。

23.A【解析】本題考核財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長(zhǎng)率大于可持續(xù)增長(zhǎng)率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可以通過提高可持續(xù)增長(zhǎng)率解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過增加借款解決。所以本題答案是選項(xiàng)A。

24.B矩陣制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于職能制組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)性強(qiáng)。

25.D低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這種搭配符合風(fēng)險(xiǎn)投資者的要求，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)向企業(yè)投入權(quán)益資本，風(fēng)險(xiǎn)投資者也屬于權(quán)益投資人。

26.D情景分析法在識(shí)別和分析那些反映諸如最佳情景、最差情景及期望情景的多種情景時(shí)，可用來(lái)識(shí)別在特定環(huán)境下可能發(fā)生的事件并分析潛在的后果及每種情景的可能性。情景分析法通過模擬不確定性情景，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析。題目中，甲房地產(chǎn)公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設(shè)條件，預(yù)測(cè)了本公司本年度將面臨的各種不確定因素，屬于情景分析法。選項(xiàng)D正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握情景分析法的內(nèi)涵。

27.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略控制同時(shí)采用定性方法與定量方法，預(yù)算控制通常只采用定量方法。

28.D外部失效成本是在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識(shí)別出來(lái)的問題。

29.B選項(xiàng)A、C、D不符合題意，內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）晉升現(xiàn)有員工的方式能調(diào)動(dòng)員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣；

（2）通過使用管理現(xiàn)有員工掌握的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，對(duì)招聘對(duì)象是否適合該工作判斷更加準(zhǔn)確；

（3）能節(jié)約大量招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用；

（4）如果招聘后還需要培訓(xùn)，內(nèi)部招聘的員工能夠更快地適應(yīng)培訓(xùn)的要求；

選項(xiàng)B符合題意，最適合該工作的員工未必在企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致人才選拔的局限性。

綜上，本題應(yīng)選B。

30.A五個(gè)提供服務(wù)的流程和目標(biāo)是：①服務(wù)級(jí)別管理；②可用性管理；③能力管理；④信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理；⑤財(cái)務(wù)管理。

31.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：服務(wù)級(jí)別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理等五個(gè)流程側(cè)重于提供服務(wù)。（參見教材314頁(yè)）

【該題針對(duì)“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

32.ABD本題考查的是對(duì)舞弊動(dòng)機(jī)或壓力情形的判斷。上述選項(xiàng)A、B、D屬于管理層存在舞弊動(dòng)機(jī)或壓力，選項(xiàng)C屬于管理層舞弊的機(jī)會(huì)。

33.AB當(dāng)“投資資本回報(bào)率－資本成本”為正值時(shí)，提高增長(zhǎng)率會(huì)提高市場(chǎng)增加值；當(dāng)“投資資本回報(bào)率－資本成本”為負(fù)值時(shí)，降低增長(zhǎng)率會(huì)提高企業(yè)市場(chǎng)增加值。

34.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

35.ABCD選項(xiàng)A正確，公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，屬于技術(shù)變革；

選項(xiàng)B正確，公司對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品性能進(jìn)行改進(jìn)，屬于產(chǎn)品和服務(wù)變革；

選項(xiàng)C正確，改變公司的管理方式，加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，屬于結(jié)構(gòu)和體系的變革；

選項(xiàng)D正確，定期開展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì)，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，屬于人員變革；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

戰(zhàn)略變革的類型包括：

36.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四個(gè)方面內(nèi)容：

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其目前的市場(chǎng)地位以及財(cái)務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對(duì)其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)：假設(shè)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身企業(yè)的評(píng)價(jià)和對(duì)所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評(píng)價(jià)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)有利于正確判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略意圖；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么、能夠做什么；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力：核心能力、成長(zhǎng)能力、快速反應(yīng)能力、適應(yīng)變化的能力、持久力；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.ABC選項(xiàng)A、B、C正確，選項(xiàng)D錯(cuò)誤，評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

（1）可行性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上；

（2）可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

（3）適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

綜上，本題應(yīng)選ABC。

38.AB“該公司加強(qiáng)人力資源培養(yǎng)開發(fā)和隊(duì)伍建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，有效發(fā)揮員工潛能和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展”屬于內(nèi)部環(huán)境，選項(xiàng)A正確；“該公司管理層每月召開經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)成果及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)進(jìn)行審核和分析，每季度向董事會(huì)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)成果”屬于控制活動(dòng)，選項(xiàng)B正確。

39.ABCD選項(xiàng)A符合題意，采用任務(wù)導(dǎo)向型文化的企業(yè)中的管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，因此組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的；

選項(xiàng)B符合題意，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項(xiàng)C符合題意，專長(zhǎng)是個(gè)人權(quán)力和職權(quán)的主要來(lái)源，并且決定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán)力。任務(wù)導(dǎo)向型文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功；

選項(xiàng)D符合題意，由于這種文化有賴于不斷地試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，所以建立并長(zhǎng)期保持這種文化是十分昂貴的，但是，這種文化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

40.BCD【答案】BCD

【解析】根據(jù)波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。

41.AC【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次?？傮w戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)(R＆D)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

42.BD選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)A、C不符合題意。

頭腦風(fēng)暴法的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；（選項(xiàng)D正確）（3）速度較快并易于開展。（選項(xiàng)B正確）；

局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識(shí)，無(wú)法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過程的全面性；（選項(xiàng)C錯(cuò)誤）（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。（選項(xiàng)A錯(cuò)誤）。

綜上，本題應(yīng)選BD。

43.ACD【答案】ACD

【解析】實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵問題包括：董事會(huì)的支持、責(zé)任和問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系、樹立風(fēng)險(xiǎn)管理增加企業(yè)價(jià)值的觀念、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、管理層認(rèn)同、與控制自我評(píng)價(jià)的聯(lián)系、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和信息技術(shù)。

44.ABC【解析】本題考核平衡計(jì)分卡的內(nèi)容?？蛻艚嵌鹊哪繕?biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。

45.CD產(chǎn)品的市場(chǎng)地位可以通過市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率等指標(biāo)衡量；產(chǎn)品的成長(zhǎng)性可以通過銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)擴(kuò)大率等指標(biāo)進(jìn)行比較分析。

46.AC本題考核結(jié)構(gòu)滯后性的有關(guān)知識(shí)點(diǎn)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期里更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：－是新、舊結(jié)構(gòu)交替有－定的時(shí)間過程。二是管理人員的抵制。由于是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展而進(jìn)行的合理戰(zhàn)略調(diào)整。所以，選項(xiàng)B、D的說(shuō)法錯(cuò)誤。

47.ABD股東為實(shí)現(xiàn)自己的利益目標(biāo)，通常會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督和激勵(lì)；

選項(xiàng)A、B符合題意，都屬于股東對(duì)管理層的監(jiān)督作用；

選項(xiàng)C不符合題意，管理層的薪酬固定易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為，同時(shí)也喪失為委托人的利益而努力工作的動(dòng)力，因此不能激勵(lì)管理層；

選項(xiàng)D符合題意，授予管理層股票期權(quán)使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)，因此屬于激勵(lì)管理層的行為。

綜上，本題應(yīng)選ABD。48.CD??市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增加正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。選項(xiàng)A屬于多元化戰(zhàn)略，選項(xiàng)B是與市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。????

49.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說(shuō)法是錯(cuò)誤的。

50.ABCD有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購(gòu)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)：可能由于被收購(gòu)公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金；子公司可能“不適合”母公司的整體策略，或者因規(guī)模太小，因公司管理層無(wú)法保障充分的時(shí)間管理該子公司；如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，特別是在考慮裁員及其他公司結(jié)業(yè)成本時(shí)；被收購(gòu)公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司，有這種打算的原因可能是流動(dòng)性和所得稅因素，或者缺乏家族繼承人來(lái)承擔(dān)所有者兼管理者的角色。

51.（1）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。

（2）南美某國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開拓該國(guó)市場(chǎng)，采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。

（3）承攬中東某國(guó)工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)對(duì)策略。

（4）該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的是風(fēng)險(xiǎn)降低的應(yīng)對(duì)策略。

（5）該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的是風(fēng)險(xiǎn)保留的應(yīng)對(duì)策略。52.A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開發(fā)策略、價(jià)格策略中產(chǎn)品上市定價(jià)法中的撇脂定價(jià)法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點(diǎn),以差異化營(yíng)銷策略,成功推出“變頻空調(diào)”屬于產(chǎn)品開發(fā)策略。通過差異市場(chǎng)營(yíng)銷策略,塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點(diǎn),例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上,首先制定高價(jià)策略,形成高檔、高價(jià)的品牌形象,從而爭(zhēng)取到了消費(fèi)者的信賴。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈,該公司又根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)情況,進(jìn)行了降價(jià),形成低價(jià)高質(zhì)的品牌形象,使得市場(chǎng)占有率迅速上升。屬于撇脂定價(jià)法。A公司推出“支持北京申奧"活動(dòng)：將銷售額的1％捐出用于北京申奧,并承諾申奧成功則無(wú)償贊助一批商用空調(diào)用于奧運(yùn)場(chǎng)館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚(yáng)品牌,引起了廣大消費(fèi)者的關(guān)注,促進(jìn)了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時(shí)樹立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。

53.【答案】

(1)按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類：內(nèi)部控制缺陷分為設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。①設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或者現(xiàn)有控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。②運(yùn)行缺陷是指設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目刂茮]有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或者執(zhí)行人員缺乏必要授權(quán)或?qū)I(yè)勝任能力，無(wú)法有效實(shí)施控制。

(2)按照內(nèi)部控制缺陷的嚴(yán)重程度分類：內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。①重大缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，可能導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)。②重要缺陷，是指一個(gè)或多個(gè)控制缺陷的組合，其嚴(yán)重程度和經(jīng)濟(jì)后果低于重大缺陷，但仍有可能導(dǎo)致企業(yè)偏離控制目標(biāo)。③一般缺陷，是指除重大缺陷、重要缺陷之外的其他缺陷。

54.(1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。．

品牌屬于持久資源，可以為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

①功能分析?？疾炱髽I(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識(shí)別出具有特定功能的核心能力。

②資源分析。分析實(shí)物資源比較容易，例如，企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機(jī)器的質(zhì)量等，而分析像商標(biāo)或者商譽(yù)這類無(wú)形資源則比較困難。

③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，但是企業(yè)通常還是會(huì)使用這種方式來(lái)識(shí)別企業(yè)的核心能力，因?yàn)橹挥袑?duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

(3)企業(yè)可采用的品牌策略有：①單一品牌策略；

②多品牌策略；③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

(4)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。

戰(zhàn)略群組分析的意義：

①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組問的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。④利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

55.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)：

①企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；

②對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；

③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請(qǐng)。為避免擔(dān)保申請(qǐng)受理流于形式或難以對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行初步評(píng)價(jià)和審核，企業(yè)需健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對(duì)象、范圍、方式、條件等，并按擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評(píng)估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評(píng)估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業(yè)人員或部門負(fù)責(zé)對(duì)擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對(duì)擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對(duì)被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時(shí)機(jī)，加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加重經(jīng)濟(jì)損失。

56.【答案】

(1)①財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。華日公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度。

②績(jī)效考評(píng)控制。華日公司有一套完備的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

③授權(quán)審批控制。華日公司規(guī)定單筆資金使用在20萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。公司建立了完善的采購(gòu)制度，先由采購(gòu)需求方提出申請(qǐng)，后由相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。

④預(yù)算控制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批。⑤會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。

⑥不相容職務(wù)分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離；采購(gòu)制度中采購(gòu)需求方和審批人分離；財(cái)務(wù)部出納和會(huì)計(jì)分離。

(2)①單筆資金使用在20萬(wàn)元以上的，由總經(jīng)理審批的規(guī)定存在內(nèi)部控制缺陷?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在處理“三重一大”的問題上，即在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免和大額資金使用上，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。

華日公司由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)審批大額資金使用情況存在內(nèi)部控制缺陷，大額資金使用審批應(yīng)該由集體做出決策，互相監(jiān)督和制衡。

②會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬的做法存在內(nèi)部控制缺陷，違背了不相容職務(wù)分離的原則。

公司總賬應(yīng)由主管會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)登記，而明細(xì)賬應(yīng)由其他會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)登記，雙方可以互相復(fù)核和監(jiān)督，進(jìn)行賬賬核對(duì)，減少錯(cuò)誤和舞弊。

③在采購(gòu)制度中，對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后才報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批的做法存在內(nèi)部控制缺陷。

對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門和人員審批后，再辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。

57.(1)勞勃．蓋爾文擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，公司權(quán)力集中于他一人，管理幅度比較窄，這屬于集權(quán)型。集權(quán)型的缺點(diǎn)有：一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長(zhǎng)；三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。(2)威廉．衛(wèi)斯茲改革后，呈現(xiàn)三頭馬車制，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決定他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任，只有三大巨頭同～問題意見相左時(shí)，才產(chǎn)生“誰(shuí)來(lái)決定”的問題。緊急情況下，公司員工也可以按照相關(guān)規(guī)定作出決策。這體現(xiàn)的是分權(quán)制。分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)有：減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。

58.(1)①內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。公司財(cái)務(wù)能力較強(qiáng)，融資能力強(qiáng)；公司擁有一流的營(yíng)銷和管理團(tuán)隊(duì)；公司擁有國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的石油倉(cāng)儲(chǔ)能力；②內(nèi)部劣勢(shì)。甲公司缺乏石油開采和煉化方面的技術(shù)專家；原油貿(mào)易環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率逐年下降；③外部機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)石油需求逐年上漲；國(guó)家出臺(tái)了更多鼓勵(lì)國(guó)外尋找石油的政策；④外部威脅。石油貿(mào)易壟斷地位消失；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)增多造成市場(chǎng)份額下降。

(2)該公司可以通過內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長(zhǎng)期貸款和租賃。

(3)甲公司采用了后向一體化戰(zhàn)略，采用的戰(zhàn)略發(fā)展方法包括內(nèi)部發(fā)展和并購(gòu)戰(zhàn)略。

59.(1)從并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類，甲公司并購(gòu)S公司屬于縱向并購(gòu)中的后向并購(gòu)。理由：S公司在甲公司所在經(jīng)營(yíng)鏈條的上游，為甲公司供貨。甲公司并購(gòu)其上游企業(yè)屬于縱向并購(gòu)中的后向并購(gòu)。(2)P公司采取的總體戰(zhàn)略類型為收縮戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?！癙公司決定對(duì)風(fēng)機(jī)、照明等業(yè)務(wù)予以剝離出售，降低營(yíng)運(yùn)的復(fù)雜性，S公司就在本次剝離出售計(jì)劃范圍內(nèi)”。(3)S公司的風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)屬于“明星”業(yè)務(wù)。理由：S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在歐美市場(chǎng)享有較高的品牌知名度和市場(chǎng)占有率，即相對(duì)市場(chǎng)占有率高；銷售一直保持著較高增長(zhǎng)水平，即市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。因此，S公司風(fēng)機(jī)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中屬于高增長(zhǎng)一強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。明星業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。60.熟練掌握鉆石模型四個(gè)因素的名稱（生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）。其次，結(jié)合或聽課，對(duì)四個(gè)因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素：

初級(jí)生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級(jí)生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等。

61.(1)從市場(chǎng)情況角度分析，雙匯集團(tuán)采取差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件：①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可。“將自身產(chǎn)品進(jìn)一步細(xì)化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當(dāng)時(shí)中國(guó)高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的。“消費(fèi)者對(duì)含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦……對(duì)高端肉制品的需求也很大，但是由于價(jià)格戰(zhàn)的影響，市場(chǎng)中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品”。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技