彭劍鋒-績效管理

第六講企業(yè)績效管理基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09中國企業(yè)最大的管理黑

洞—績效管理中國企業(yè)家的最大困

惑員工沒有績效執(zhí)行力人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09課程目標通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)

績指標設(shè)計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動

企業(yè)績效改進，學(xué)會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導(dǎo)，以提高員工績效執(zhí)行力。人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09課程內(nèi)容第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點：戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標的制定與分解技術(shù)與方法(部門與員工績效目標)第四單元：績效過程管理(管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討)第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設(shè)人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09第一單元企業(yè)績效管理思考的起點

—戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系，基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)，績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系關(guān)鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系，人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09問題的提出：1

企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實

現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：

企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難

以實現(xiàn)。原因在于：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒

有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，

同時也使績效管理失去方向。

出路：

如何構(gòu)建基于戰(zhàn)

略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級員

工的績效責任。人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10-12-092

企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導(dǎo)向文化，

即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；

只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價

值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：

績效文化往往演化為一種功利文化，單一

的績效驅(qū)動導(dǎo)致員工追求短期利益、個人利益而忽視

長期、整體利益。原因在于：

員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)

使和對懲罰的懼怕，企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念

背離，企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng)，績效管理缺乏文化的牽引。出路：

如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-093績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)(晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓(xùn))但現(xiàn)實是：

人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行

能力不足。原因在于：

績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：

如何在機制、制度、流程、技術(shù)上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09一

思考人

力資源管理的基本邏輯——

戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關(guān)系以培育與強化核心能力為目標人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)2021/10/10—

12

人力資源管理研究

第9頁-09

Copyright

◎2004.

All成為國際一流的電力公司使命與追求戰(zhàn)略目標核心人才核心技能素質(zhì)模型職能結(jié)構(gòu)職位設(shè)置職位評價組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展組織結(jié)構(gòu)

核心能力人力資源管理

責任與能力人力資源管理

流程與技術(shù)功能定位與職責界定

核心人才與素質(zhì)實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展各項管理目標企業(yè)文化人才適位激勵人才二

、尋找并突破——企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶戰(zhàn)略目標績效的人關(guān)鍵點：1.

價值觀與戰(zhàn)略目標牽引2.

績效責任體系3.

能力建設(shè)績效責任體系

構(gòu)成管理的核心2021/10/10—

12-09能力建設(shè)集成人力資源管理位勢企業(yè)人力資源管理

伏系價值體系—境界/整體價值性人力資源管理研究Copyright

◎2004.All動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決責任體系——知道/必須做

什么能力體系——

有能力做/完成價值體系

構(gòu)成凝合力企業(yè)基點支點職業(yè)化

提供業(yè)務(wù)素

質(zhì)標準

招聘(選人)

目標體系依據(jù)職責依據(jù)職位職

確立職位

績效監(jiān)控責分層分類，

標準徑

任職資格

進入(用人)

根據(jù)分

課程設(shè)

培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)

置標準

培訓(xùn)(育人)

培訓(xùn)方法

層級標

考試職業(yè)發(fā)

準

依據(jù)

培訓(xùn)依據(jù)(業(yè)考試認證方法

依據(jù)

調(diào)配、晉升

考核評(留人)

能力依據(jù)度訓(xùn)制培設(shè)置課程確立各層分類等級制度任職資格明書位說職價系統(tǒng)行為評三績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命薪酬分配系統(tǒng)薪酬制度

提供分力

價值分配配方式pyright

◎薪酬等級確定依據(jù)2021710/10-12-09展計劃

業(yè)務(wù)

績與能力)考核評價系統(tǒng)考核方法

考核

制度調(diào)資漲

薪依據(jù)2004.AIl確立晉升途

提供工作標準KPI指標規(guī)劃計劃考核標準戰(zhàn)略標準討論：為什么構(gòu)建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09知

識

要

點

：

績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關(guān)

鍵

概

念

：

績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。第二單元

企業(yè)績效管理概述人力資源管理研究Copyright

◎2004.

All2021/10/10—

12-09問題的提出1.

績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不

僅僅是一種事后結(jié)果評估。但現(xiàn)實是：

管理者單純依賴定期的、既成績效

的評估而忽略了對工作過程的控制和督導(dǎo)。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于

培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。原因：

績效、績效考核與績效管理概念混淆，

企業(yè)沒有構(gòu)建有效的績效管理系統(tǒng)。出路：

構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09問題的提出2.

績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：

管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的

事情；

由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員

工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立

與沖突。出路：

通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09一、績效的含義1績效的概念：績效的

一般定義：績效

(Performance),

也稱為業(yè)績、效績、成效

等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”對于個人的績效評價也有不同的說法

：“績效是個人工作的成果”

“績效是個人工作的行為”2021/10/10“績效是個人表現(xiàn)資杰警蠢屏究-09

Copyright

◎

2004.

All■

結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1)結(jié)果論強調(diào)：責效”=“結(jié)果”

產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域

(KRA)、

產(chǎn)量、銷量、利潤等。問

題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的

行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；

過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管

理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，

強調(diào)結(jié)果，

關(guān)注員工最終的業(yè)績，

而不論

員工的素質(zhì)和行為過程。人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-092)行為論強調(diào)：績效是

一

個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”"績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為(包括正確

做事的方式、方法)。"“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動

的、精神運動的，還是人際間的。"績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工

行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)

在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過

員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效?；炯僭O(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，

只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。

員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性□在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)

不正當?shù)男袨椤醍敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外

界因素時，評價失效□

無法獲得個人活動信息，不

能進行指導(dǎo)和幫助口容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助口管理難度增大□成功的創(chuàng)新者難以容身口過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All考核結(jié)果和行為的比較2021/10/10—

12-093)潛能論：“

績

效

”

=

“

做

了

什

么

”

+

“

能

做

什

么

”實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識服從指令銷售額身體力量報告難題生產(chǎn)水平眼—手協(xié)調(diào)能力維護設(shè)備生產(chǎn)質(zhì)量證書、商業(yè)知識工作記錄浪費成就欲遵守規(guī)則事故社會需要按時出勤設(shè)備修理可靠性服務(wù)的客戶數(shù)量忠誠客戶的滿意程度創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：(1)

"結(jié)果說"

—

—

績效是結(jié)果

(results)(2)

"行為說"

—

—

績效是行為

(behavior)(3)

"能力說"

強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09人員和事業(yè)規(guī)劃所屬人員評語人力資源管理研究·

戰(zhàn)略意識·工作驅(qū)動力·人際能力與影響力

·說服能力·領(lǐng)導(dǎo)能力·

團隊精神與追隨意識·分析能力·追求改進·個人因素確

定

目

標分

解

目

標復(fù)

審

目

標實

現(xiàn)

目

標評

價

考

核2021/10/10—

12-09技能導(dǎo)向Competency-based

appraisal如管理能力的主要維度績效考核的導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向Results-oriented

appraisalCopyright

◎

2004.All采用目標管理的方式改

報進

酬適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績

不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)

人員適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員技能導(dǎo)向Competency-based

appraisal結(jié)果導(dǎo)向Results-oriented

appraisal績效考核的導(dǎo)向人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09結(jié)果目標-增加市場占有率相應(yīng)的行為目標

(Competency)-客戶服務(wù)-超前創(chuàng)新-積極主動-靈活機動-

團隊合作2021/10/10—

12

人力資源管理研究-09

Copyright

◎2004.All績效考核的導(dǎo)向

結(jié)果導(dǎo)向+行為導(dǎo)向結(jié)果目標

(What)行為目標(How)績效4)全面績效觀點績效是由人的潛能(素質(zhì))、潛能發(fā)揮(行為)、潛能發(fā)揮效果(結(jié)果)共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效=潛能(能做什么)+行為素質(zhì)(如何做)+結(jié)果(做到什么)優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10-12

第25頁09組織整體績效素

質(zhì)部門與團隊績效行

為個體績效績效2

績效的“三縱三橫”層次人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10-12-09投個人素質(zhì)(知識

，

技

能&才干)團隊素質(zhì)(團隊知識

技能&才干)組織核心素質(zhì)I

(人力資源/技術(shù)/

1組織結(jié)構(gòu)資源)-

潛在績效

12021/10/10—

12-組織文化Ⅱ

(共享價值觀、

信念、態(tài)度和行

為

)行為績效

-

1人力資源管理研究Copyright

◎2004.All轉(zhuǎn)換(過程個人行為(方式/方法)人際間行為(團隊合作)產(chǎn)

出個人績效結(jié)果：數(shù)量

質(zhì)量團隊績效生

產(chǎn)

率

；

收益率組織績效利潤率；客戶

滿意程度；市

場

份

額-

結(jié)果績效第27頁個人、

團隊、組織的績效聯(lián)動關(guān)系09二績效考評與績效管理的含義1

績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行

為和結(jié)果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)

雜的管理活動過程。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-092

以結(jié)果為導(dǎo)向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么

(目標和

計劃)

,然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)

測

(構(gòu)建指標與標準體系并進行監(jiān)測)

,通過管理者與被

管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞

(輔導(dǎo)、溝通)

,

發(fā)現(xiàn)做得好的

(績效考核)

,進行獎勵

(激勵機制)

,

使

其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為

重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方

(經(jīng)營檢討)

,通過分析找到

問題所在，進行改正

(績效改進)

,使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，

所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09績效管理的關(guān)鍵點目

標

與

計

劃

確

定

：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大

家要做什么以及把事情做好的標準。

(

→

考核表)輔

導(dǎo)

與

溝

通

：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，

并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流

過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。(

→

績效承諾與溝通書)績

效

評

估

(或稱績

效

考

核):根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作

做一個客觀的評判。

(

→

績效打分、定級)經(jīng)

營

檢

討

：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。

(

→

經(jīng)營檢討會)激

勵

和

其

他

人

力

資

源

管

理

手

段

的

應(yīng)

用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行

正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。

(

→薪酬與獎金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09評價一開發(fā)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All不斷創(chuàng)造高績效溝通行動績效管理循環(huán)系統(tǒng)獎懲激

勵2021/10/10-12-09目標一計劃有

關(guān)

績

效

管

理

需

要

強

調(diào)

的

三

點績效管理首先是管理(不是人力資源部的專利)涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不

僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反

饋，重視達成結(jié)果的過程。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09程序模型A計劃準備

階段三、

績效管理的流程輔導(dǎo)實施階段考評反

饋階段總結(jié)階段績效管理循環(huán)人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09應(yīng)用開

發(fā)階段績效改進循環(huán)檢查輔導(dǎo)計劃管

理

的

三

階

段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準標人力資源管理研究Copyright

◎2004.All考核者與被考核者共同對照

考核目標與工作結(jié)果，找出差距

,明確下階段績效目標和改進目績

效績效計劃階段設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道2021/10/10—

12-09績效考核及反饋階段績效輔導(dǎo)階段·進行透明的評估與評級·將激勵與業(yè)績相掛鉤·確定激勵/薪酬水平·

召開反饋會議·評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)·

薪酬水平

·

明確遠大抱負·評估差距和可行性·設(shè)定目標并簽署

業(yè)績合同·對工作計劃取得

共識·

準備業(yè)績報告·每季度審核業(yè)

績，討論差距

解決辦法·制定修改工作

計劃·

明確遠大抱負和

價值驅(qū)動因素·制定崗位職責說

明·建立設(shè)計原則·起草頒布并逐級

落實衡量標準·

崗位職責說明·關(guān)鍵業(yè)績指標

(KPI)20袋力指な0-

12-09·挑戰(zhàn)性目標·

可行性分析·

業(yè)績合同·

業(yè)績報告

工

作

計

劃程序模型B

麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟·工作計劃。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All4.確定業(yè)績評估并

與薪酬掛鉤2.設(shè)定業(yè)績目標)3

.進行業(yè)績審核1.建立業(yè)績指標輸出工作5

為什么建立和推廣績效管理體系?最為根本的目的在于不斷提升組織績效。傳遞壓力、聚焦集團目標。

通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標的實現(xiàn)

和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。

通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務(wù)。

科學(xué)決策、提供公正待遇。

即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。

通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下

屬的責任，不斷提升員工的價值。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-096績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。

(

組織績效管理的第

一

貴任人是CEO

及各級主管)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09管

理

者

為

什

么

需

要

績

效

管

理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權(quán)：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權(quán)責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09員

工

為

什

么

需

要

績

效

管

理1)明確自己的績效責任與目標(做什么、為什么做、結(jié)果是什么)2)參與目標、計劃的制定(組織的要求、目標必須達成理由)3)尋求上司的支持與所需資源(責權(quán)、費用、工具、渠道等)4)及時獲取評價、指導(dǎo)與認同(好不好、是否滿意、如何改進偏離)5)獲取解釋的機會(消除誤解、解釋原因)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09二流管理者三流管理者四流管理者五流管理者2021/10/10—

12-09自己不干/下屬玩命干自己不干/下屬干自己干/下屬跟著干自己干/下屬無事干人力資源管理研究Copyright

◎2004.All不知為什么干/如何干/干什么五

種

級

別

的

管

理

者超一流管理什么三流管下級(靠職權(quán));二流管同事(非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力);

一流管上級(準確定位，藝術(shù));超一流管自己超一流管理者做什么●

三流管理者自己做事●

二流管理者帶人做事●

一流管理者讓人做事●

超一流管理者讓人思考超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標準人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09人力資源部績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者部門管理者考核制度的細化(根據(jù)部門特色、職能特色)HR及管理者共同的責任考核指標的建立(細化到每個職位)各級管理者績效管理的實施(計劃、交流、觀察、評價、溝通)人力資源管理研究Copyright

◎

2004.Al2021/10/10—

12-09績效管理中的角色主管的責任主管的能力行

為1.

保證員工有任務(wù)去做。2.

按要求的標準去做。3.

在規(guī)定的時間內(nèi)完成。4.

使工作趨于熟練化。1.

分析任務(wù)的要求和員工的能力。2.

分析個人能力是否達到工作要求。3.

向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體

的知識和技能。4.

檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)

果1.

保證目前的績效令人滿意。2.

分析績效下降的原因。3.

激發(fā)員工提高自身技能和水平

的動機

。4.

為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多

的機會

。1.

明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水

平

。2.

診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。3.

通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員

工得到學(xué)習(xí)。4.

和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最

大益處

。績

效

管

理

是

企

業(yè)

各

層

管

理

者

的

共

同

責

任賞源官理研究Copyright

◎2004.All-09第44頁主管的責任主管的能力職業(yè)1.

挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。2.

對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。3.

幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。4.

支持員工達到預(yù)期目的。1.

了解員工內(nèi)在的需求和動機。2.

現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是

否相稱

。3.

在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們

的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)

謀

略

。生涯1.

弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織

績效的影響。2.

協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。3.

策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標的方

案

。4.

在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自

己對員工的支持。1.

傾聽和了解員工的需求。2.

弄清楚你所能提供幫助的邊界。3.

讓員工思考他們所面臨的問題。4.

幫助員工找出他們自己認為自理這些問題

的最佳方法?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)各層管理者的共同責任

(續(xù))人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09人

力

資

源

部

門

的

管

理

責

任設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目

的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施

績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累

有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09的人力資源管理決策。第三單元

關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計知

識

要

點

：績效指標設(shè)計的基本思路、程序與方法(Bench-marking),卡人力資源管理研究Copyright

◎2004.All關(guān)

鍵

概

念

：關(guān)鍵績效指標

(KPI),標桿基準法綜合平衡計分2021/10/10—

12-09問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標

準，衡量標準是績效管理的基礎(chǔ)但現(xiàn)實是：

許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與

管理改正的訴求，績效考核指標標準的設(shè)計不客觀、不科學(xué)、難以衡量。出路：

運用科學(xué)的程序與方法，設(shè)計、篩選、確定指標與標準2

、績效考核指標的設(shè)計要抓關(guān)鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略

重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：

企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于

理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節(jié)人力資源管理研究Copyright

◎2004.All出路：

建

立

以KPI

指標為核心的績效體系2021/10/10—

12-09(

續(xù)

)3、

企業(yè)的KPI

指標體系既要全面和系統(tǒng)設(shè)計，又要問題導(dǎo)向；既要關(guān)注短期業(yè)績，也要關(guān)注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：

許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務(wù)指標，而忽視了非財務(wù)指標，過分關(guān)注短期業(yè)績，而犧

牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導(dǎo)向。出路：

綜合平衡計分卡的運用人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-091.

什

么

是KPI?KPI(Key

Performance

Indicators)

是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關(guān)鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果

的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，

表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。

這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，

更成為戰(zhàn)略實施的工具。一

、KPI

指標體系設(shè)計的思路與方法人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09KPI

指標庫與KPI

指標體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關(guān)

注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整

來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關(guān)注的KPI

指標稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI

指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI

指標體系的集合稱為KPI

指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI

指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源

庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI

指標進行考核和評價。人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10—

12-09戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事

先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清

楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與

一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計與運用都是

為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意

圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)。指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分

解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構(gòu)成及作用通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短

期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不

僅傳達了結(jié)果("what"),也傳遞了產(chǎn)生

結(jié)果的過程("how")。以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價("what"),且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績

效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進

組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相

關(guān)

。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI

指標體系與

一般績效考核體系的區(qū)別人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12

-092、KPI

指標與標準的三種來源(1)基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標準來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素(CSF)財務(wù)KPI和非財務(wù)KPI人力資源管理研究Copyright

◎2004.AllKPI指標體系指標體系結(jié)構(gòu)指標庫2021/10/10—

12-09指標與行為模塊的對接業(yè)務(wù)流

程梳理的指標銷售利潤率已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率訂貨規(guī)模顧客集中度銷售收入應(yīng)收帳款顧客連鎖率次品率單位商品送貨成本保養(yǎng)成本新產(chǎn)品開發(fā)周期間接/直接勞動力顧客投訴應(yīng)收帳款支付周期應(yīng)收帳款回收周期部門和團隊(2)

關(guān)鍵業(yè)績指標一來源于價值創(chuàng)造的評估標準銷售收入目標已售出商品成

本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用

率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率人力資源管理研究Copyright

◎2004.All首席執(zhí)行管

公司/事業(yè)部

各職能部門2021/10/10—

12-09股東價值

的創(chuàng)造要點：1.

要能反映整個價值鏈的運營

情況，而不僅僅反映單個節(jié)

點(或部門)的運營情況。2.

應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程

的動態(tài)評價，而不僅僅是對

靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量3.

要能反映價值鏈各節(jié)點(部門)之間的關(guān)系，注重

相互間的利益相關(guān)性價值鏈上下節(jié)點

間的關(guān)系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學(xué)

習(xí)能力(3)關(guān)鍵業(yè)績指標

-

來源于價值鏈流程的指標人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10=12-09企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略價值鏈業(yè)務(wù)流程3、

成功關(guān)鍵法

(Key

Success

Factors)

與KPI

指標設(shè)計人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-091、成功關(guān)鍵法的含義關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵

要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重

點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解

從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的

關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵

業(yè)績模塊(又稱為

“KPI維度”);再把業(yè)績

模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要

素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項

指標，即KPI指標。人力資源管理研究Copyright

◎2004.

All2021/10/10—

12-092、

成功關(guān)鍵分析法選擇KPI

的步驟三步驟確定KPI:魚

骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，

明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定

KPI要素。

KPI要素

為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確

定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指

標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10—

12-094、

綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡

(the

Balanced

Score

Card)

是美國哈佛商學(xué)院Robert

S.

Kaplan

與David

P.

Norton提出的，根據(jù)Gartner

Group

的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000

位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜

合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜

合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”,主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)

考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)

略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定

性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控

制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公

司績效的廣度與總額。綜合平衡記分卡的核心思想財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者?學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何?人力貧源官理聽九Copyright

◎

2004.All內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何?客戶角度我們以何種形象

展現(xiàn)給客戶?2021/10/10—

12-09遠景與戰(zhàn)略·

創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目

標，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標作

為其長期成功的象征，

一般可選擇的

指標為：-投資回報率

(ROI)-資本運用回報率

(ROCE)-附加經(jīng)濟價值

(EVA)-各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)·成長策略-從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的

營收來源-提升現(xiàn)有客戶的獲利水平·

效率提升策略-降低運作成本如何設(shè)計-財務(wù)指標依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始。-提高資產(chǎn)的利用效率2021/10/10—

12

人力資源管理研究-09

Copyright

◎2004.All財務(wù)構(gòu)面增加股東價值·投資回報率營收成長策略

效率提升策略·新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲和率·

降低單位成本·現(xiàn)有資產(chǎn)攪加的投改善成

本結(jié)構(gòu)增加顧客價值的營收

來源關(guān)系√

√關(guān)

系素形象形象·不同的價值定位決定了不同的

差異化因素，從而決定顧客構(gòu)

面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。·企業(yè)確定了其價值定位的同時

,也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應(yīng)以目標客戶為焦點來考

核績效成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性籍

質(zhì)

周

顧客至上產(chǎn)品/服務(wù)特性√

√

產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性√

√

龍競爭的差異化因素基夯要求0

—

12-09如何設(shè)計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All關(guān)系

形象品牌時間品牌品牌服務(wù)√產(chǎn)品領(lǐng)先·發(fā)明·產(chǎn)品發(fā)展·

產(chǎn)品上市速·

發(fā)展解決方

·顧客服務(wù)·顧客關(guān)系管掃

·咨詢服務(wù)策略性的實

務(wù)作亞顧客至上符合基本要求品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理成本領(lǐng)先2021/10/10—

12-09人力資源管理研究Copyright

◎2004.All采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)

必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才

能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品

,并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)

必須具有優(yōu)異的顧客管理流程采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)

則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)

和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)

系，以及供應(yīng)商及配送流程的

速度和效率如何設(shè)計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致創(chuàng)新流程

顧客管理流程

作業(yè)流程策略·戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和

知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具寂改氧警土有醬酸的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授2021/10/10—12

人力資源管理研究

Copyright

◎

2004.All企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)

之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標整合

意愿·

關(guān)鍵職位平

標的整合暈

均在職時間激勵·員工士氣

滿意度)·員工提案建

議制度(授權(quán)應(yīng)思系·戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率技能

·戰(zhàn)略技能的完備率知識分量霍業(yè)務(wù)分策略認對戰(zhàn)略的了

解率戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候和網(wǎng)絡(luò)09第三單元公司總體績效目標的制定與分解技術(shù)與方法(部門與員工績效目標)知

識

要

點

：如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關(guān)

鍵

概

念

：績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09一、目標體系框架及內(nèi)容人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09目標體系框架圖X年

X+1年

X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃改進

改進分解

分解

分解改進

改進分解

分解

分解改進

改進人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All公司

部門

員

工2021/10/10—

12-09KP指標和管理要項KPI指標和行為指標KPI指標和管理要項KPI指標和管理要項KPI指標和行為指標KPI指標和管理要項KPI指標和管理要項KPI指標和管理要項KPI指標和行為指標管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)

部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指

標的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那

些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難

以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，

而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由

企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸

口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI

指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項

及工作標準組成，是為改進KPI指標狀

況服務(wù)的。確定行為指標時，要考慮與

改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這

些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。

行為指標由被考評者的直接主管與被考

評者溝通后確定?？冃е笜斯究冃е笜瞬块T績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標經(jīng)營計劃和

績效目標公司績效計劃部門績效計劃人力資源管理研究

第67頁Copyright

◎2004.All企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討常規(guī)KPI指標改進KPI指標目標體系的內(nèi)容2021/10/10—

12-分解對應(yīng)改進

KPI指標員工績

效計劃分解09關(guān)鍵業(yè)績指標=XX

關(guān)鍵管理指標=XX人力資源管理研究Copyright

◎2004.AllKPI

分

解各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標/目標層層分解業(yè)務(wù)小組負責人2021/10/10—

12-09公司整體期望

關(guān)鍵業(yè)績指標=XX

關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX

關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX

關(guān)鍵管理指標=XX業(yè)務(wù)分部負責人業(yè)務(wù)部門副總公司總經(jīng)理·根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—

自身能力一年度預(yù)算人力資源管理研究Copyright

◎2004.All·雙方簽署業(yè)績合同的

利益是一致的—發(fā)約人希望明確受

約人的職責—受約人希望其業(yè)績

和薪酬有明確的考核標準·最終的指標一般是需

要一定努力才能幫到

的：

"拔高指標"分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程提出業(yè)績指

標的要求*·根據(jù)—上級目標

—市場分析

—歷史業(yè)績

—年度預(yù)算·通過對關(guān)鍵

假設(shè)的討論，

達成一致提出達到業(yè)

績指標的預(yù)測*2021/10/10—12

受約人：

大客戶部主任發(fā)約人：

營銷中心

總經(jīng)理質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同09參與者：

●分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人時間：

12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：

●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總

經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以

及的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回

答質(zhì)詢●如有必要進行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議

(SLA)的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸入·公司整體的目標

期望·在關(guān)鍵業(yè)績指標

上建立的各層面

初步確定的目標

·各部門的經(jīng)營計

劃初稿·各部門主要業(yè)績

的歷史表現(xiàn)通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及

公司的目標，

簽訂業(yè)績合

同●開始準備修

改并最終確

定為守成目標的行動計劃人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All會議目的：●確定分公司、各部門的目標設(shè)定2021/10/10—

12-09該

指

標

分

解

后

該

部

門員工有能力控制與該部門工作密切相

關(guān)，不超出人員能力

范

圍該指標具有較強的可測性便于各部門數(shù)據(jù)收集

以及相關(guān)人員/部門的

指標計算下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔的指標，

所以必須能夠激勵業(yè)績對人員工作具有激勵作用人力資源官理聽究Copyright

◎

2004.

AllKPI指標分解的原則2021/10/10—

12-09一般前端與后端分別是公司收入

與成本的主要產(chǎn)

生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會

大于職能部門或

支撐部門這些不

直接同財務(wù)掛鉤

的部門。(1)確定各指標權(quán)重權(quán)

重

要

根

據(jù)

工

作

性

質(zhì)

和

內(nèi)

容

而

調(diào)

整人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10—

12-09維護安裝部主任呼叫中心主任客戶經(jīng)理財務(wù)類指標其他指標關(guān)鍵業(yè)績指標指標定義數(shù)據(jù)來源考核期·

分公司貢獻實際收入一實際網(wǎng)絡(luò)成本一運營成本財務(wù)部季、年·

實際運營收入通信業(yè)務(wù)收入一壞帳財務(wù)部季、年·

壞帳應(yīng)收帳款超出三個月以上×100%公司貢獻財務(wù)部季、年·

凈營運資產(chǎn)貢獻率固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)財務(wù)部·

實際網(wǎng)絡(luò)成本實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用財務(wù)部年·

預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本(營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心)服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何

調(diào)整財務(wù)部年·

收入增長率當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入財務(wù)部·

用戶人均收入(ARPU)用租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入

用戶總數(shù)財務(wù)部營銷服務(wù)中心季、年(2)

明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指

標

定

義

舉

例人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-×100%09評估方面權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針

對性的提供培訓(xùn)、鍛煉機會，定期充

實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位

人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機會，

造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有

預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測

試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測，以

主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需

求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能

及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本 要求，但時限較長，不能令客戶滿 意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，

并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系

統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分

析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導(dǎo)

問題的解決。對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和墩感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能

指導(dǎo)問題的解決。對話務(wù)量了解一般，但不敏感，不 會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行

系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解

一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方 向上大體吻合，需進一步分析后，

才能指導(dǎo)問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏

感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了

解，分析推斷的結(jié)論與事實

在方向上不吻合，需重新分 析(3)定性指標需要用分級評估表的形式予以明確人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時?質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何?成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理?由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最

佳效應(yīng)。JX際曰工

I/U

09

Copyright

◎

2004.

All討論中發(fā)現(xiàn)的問題解決方案·某些指標未層層分解·列出指標、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔該指標

(e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率)·一個指標由多個部門、責·通過權(quán)重的橫向比較，用大相應(yīng)被考核人任劃分不清權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重明確次要責任

(e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù))員與領(lǐng)導(dǎo)對KPI的接受和理解有

利于KPI

的實施

與落實·下級部門背多個關(guān)鍵指標、·抓住最主要的一個指標由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標導(dǎo)責任，從而明確部門的工過多作重點

(e.g.大客戶ARPU)·權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短·調(diào)整相應(yīng)權(quán)重

(e.g.成本貢期目標或戰(zhàn)略傾向獻率)和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個重要步驟人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09人力資源管理研究Copyright

◎2004.All二、

績效合同2021/10/10—

12-09業(yè)績合同的定義及目的設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容☆關(guān)鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設(shè)定原則☆業(yè)績合同中各項權(quán)重的確定人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10—

12-09業(yè)績合同各個崗位與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作

業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議●

定義公司各崗位的主要考核方面

及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設(shè)定●

確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重●

參照歷史業(yè)績及未來策略重點

設(shè)定業(yè)績需達標準●

參與決定合同受約人薪酬與非

物質(zhì)獎懲●

保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施●

使管理者把精力集中在對公司

價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上●

在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)

文化●

以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同的定義及目的業(yè)績合同是

目的人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09

制定明確的目標和評估方法，并根

據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司

的貢獻。

將個人對業(yè)績負責的作法制度化

建立有效的激勵機制，促使管理者

改變行為，使他們的利益與股東利

益相一致

明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值

實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將

資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)

提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績

進行監(jiān)督和及時反饋業(yè)績合同的作用明確個人責任人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09激勵集體業(yè)績設(shè)計和實施業(yè)績合同的主要決策先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分目標值的設(shè)置方式設(shè)計決策制定KPI

及GS

的主要依據(jù)權(quán)重分配原則實施決策業(yè)績合同應(yīng)用方法人力資源管理研究Copyright

◎2004.All2021/10/10-12-091。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關(guān)鍵職責描述：·

作為設(shè)定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)·

針對本考核期的主要任務(wù)3。

一般性指標·

經(jīng)理為30%,員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：·

數(shù)據(jù)類指標補充說明5。項目類目標：6。權(quán)重：·

界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7。目標人力資源管理研究Copyright

◎2004.All業(yè)績合同的主要內(nèi)容2021/10/10—

12-09業(yè)績合同的主要內(nèi)容8。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分

9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結(jié)果11。評分：百分制自評終評·

三方簽字人力資源管理研究Copyright

◎

2004.

All2021/10/10-12-09公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計

劃崗位工作職責描述關(guān)鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計

劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，

選擇可衡量的具體

代表性的關(guān)鍵考核

指標針對受約人工作

性質(zhì)，設(shè)定工作

目標考核難以量

化的關(guān)鍵工作領(lǐng)

域，作為關(guān)鍵業(yè)

績指標的補充根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標

及工作目標的戰(zhàn)略

重要性，受約人影

響力大小確定權(quán)重公司高層管理制參

與

定人

人力資源部協(xié)助2021/10/10—

12-09檢查經(jīng)理的考核指

標是否在下屬中得

到承擔或進一步分

解檢查同級別員工

的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計

劃崗位工作職責描

述人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All關(guān)鍵目標理解目標崗位關(guān)

鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主

要工作成果業(yè)績合同設(shè)計流程所

需

組織機構(gòu)圖信

息

各部門工作使命工作目標完

成效果設(shè)定檢查內(nèi)部

一致性崗位工作

職責界定關(guān)鍵績效

指標選擇分配權(quán)重人力資源部執(zhí)行描

述●

聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績●

建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化●

全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果●

充分反映崗位特色●

開放的、充分的上下級溝通并認同●

銜接性和橫向的可比性目標：通過業(yè)績合同建

立科學(xué)的管理機

制，并使公司管

理人員的利益與

股東利益相一致●

參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況●

通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙●以崗位職責為

基礎(chǔ)●公平一致性管理人員業(yè)績合同設(shè)計原則人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All設(shè)計原則●以價值為驅(qū)動2021/10/10—

12-09●可行性高業(yè)績合同一指標選擇指標的選擇及權(quán)重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響●投資資本回報率

(

ROIC)

是最重要的財務(wù)指標因為它能綜合

反映營運效益與投資效益●利潤總額

(EBT)

與自由現(xiàn)金流

(FCF)

都是需向資本市場披

露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC

相

比，相對片面，所以權(quán)重略低●根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重●總體內(nèi)容少，權(quán)重小●員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權(quán)重較大效益類營運類組織類人力資源管理研究Copyright

◎

2004.All2021/10/10—

12-09各考核類別的目的業(yè)績合同一權(quán)重設(shè)計原則

步驟●

同時包括關(guān)鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可

1.

確定三大類關(guān)鍵業(yè)績指標與工作衡量性強，則工作目標完成效果評價的

目標完成效果評價之間的權(quán)重總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類權(quán)重一般不超過30%●

對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權(quán)重高

2.

確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標中具體指●

受約人影響直接且顯著的指標及工作

標的權(quán)重目標權(quán)重高●綜合性強的指標權(quán)重高●

權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間