管理學(xué)試卷及答案

管理學(xué)試題及答案一、簡(jiǎn)述題（每小題6分，共30分）1.簡(jiǎn)述題（每小題6分，共30分）2.管理的基本職能有哪些？3.試述管理決策的基本過程。4.在整個(gè)組織規(guī)模給定的狀況下，管理層次與管理幅度之間存在著如何的互有關(guān)系？5.組織設(shè)計(jì)需要考慮哪幾個(gè)基本原則？二、判斷題（每小題1分，共15分）1.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級(jí)的需求所決定的。2．強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，重要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。3．領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而對(duì)應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。4．公司的規(guī)章制度一旦制訂出來，就必須不折不扣地加以執(zhí)行。5．公司戰(zhàn)略決策思想越進(jìn)一步人心，其戰(zhàn)略的實(shí)施就越有效。6．公司員工的士氣越高，公司的經(jīng)濟(jì)效益也必然越好。7．市場(chǎng)營(yíng)銷組合方略涉及產(chǎn)品、價(jià)格、促銷與分銷四個(gè)方面的方略組合。8．公司規(guī)模越大，其經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性就越小。9．公司文化建設(shè)是當(dāng)代公司管理不可或缺的重要構(gòu)成部分。10．控制過程就是管理人員對(duì)下屬行為進(jìn)行評(píng)價(jià)考核的過程。11．根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，對(duì)于處在不同生命周期階段的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)采用不同的經(jīng)營(yíng)方略。12．追求最大利潤(rùn)應(yīng)當(dāng)始終作為公司定價(jià)的惟一目的。13．管理控制普通可分為預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制與事后控制三種。14．普通來說，公司的規(guī)模越大就越傾向于采用更為分權(quán)的組織形式。15．按照市場(chǎng)營(yíng)銷的說法，促銷就是通過廣告推銷產(chǎn)品。三、選擇題（每小題1．5分，共60分）16．在其它狀況保持不變的狀況下，如果某商品價(jià)格的少量上升會(huì)引發(fā)該商品需求量的大幅度下降，則能夠斷言該商品的需求價(jià)格彈性的絕對(duì)值：A.不不大于1B.不大于1C.等于1D.不大于017．某集團(tuán)公司重要根據(jù)綜合增加率來評(píng)判其組員公司的業(yè)績(jī)，并規(guī)定：綜合增加率=銷售增加率+（2×利潤(rùn)增加率）?，F(xiàn)有屬于該集團(tuán)的某公司，預(yù)計(jì)今年的銷售增加率與利潤(rùn)增加率分別為15％與8％。近來，為了提高綜合增加率，該公司領(lǐng)導(dǎo)決定投資100萬元以加強(qiáng)促銷和減少成本。據(jù)初步預(yù)計(jì)，在促銷上每增加投資10萬元可分別提高銷售增加率0.5％和利潤(rùn)增加率0.25％，在減少成本上每增加投資20萬元可提高利潤(rùn)增加率1％。這樣，如果由你來決定分派這100萬元投資，你同意下列哪種觀點(diǎn)？A．全部投在加可促銷上要比全部投在減少成本上好B．如果對(duì)該投資進(jìn)行科學(xué)分派，能夠?qū)崿F(xiàn)較高的綜合增加率C．全部投在減少成本上要比全部投在加強(qiáng)促銷上好D．無論如何分派，都只能提高綜合增加率10％根據(jù)以上狀況，你認(rèn)為下列幾個(gè)說法中，哪一種說法更為科學(xué)？方案，其成敗的可能性與損益狀況以下表：18．現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相似的投資方案\情形 成功 失敗 獲利 可能性 損失 可能性第一方案 100 60% 50 40%第二方案 500 60% 650 40%A．由于這兩個(gè)方案都有40％的可能失敗，因此，均不可能獲利B．第二方案的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大C.這兩個(gè)方案的獲利盼望值都是40萬元，因此，這兩個(gè)方案沒有什么差別D.第二方案成功時(shí)可獲利500萬元，由此可見，第二方案要比第一方案好19.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由"總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。近來，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)散漫，對(duì)公司的某些做法也有異議，但又找不到確切的因素。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種"狀況的重要因素最大可能在于：A.營(yíng)銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的狀況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了見解C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)施有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通20.某公司所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來盡管市場(chǎng)旺銷，但其銷售量的增加率卻始終徘徊不前，而市場(chǎng)調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)的市場(chǎng)銷售量始終保持快速增加勢(shì)頭。如果預(yù)計(jì)這種情部仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此能夠推斷：A.該產(chǎn)品正處在生命周期的成熟期B.該公司的生產(chǎn)能力嚴(yán)重局限性C.該公司甲產(chǎn)品的銷售量正在下降D.該公司甲產(chǎn)品市場(chǎng)占有率終將下降21．在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，普通來說，激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)將有助于增進(jìn)公司減少成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而帶來社會(huì)效益的提高。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，由此能夠斷言：A.建設(shè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就應(yīng)當(dāng)不分行業(yè)地開放市場(chǎng)，以推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展B．盡管如此，對(duì)于含有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)還是應(yīng)當(dāng)激勵(lì)公司間的購(gòu)并聯(lián)合C.競(jìng)爭(zhēng)能夠帶來社會(huì)效益的提高，對(duì)任何行業(yè)，政府都應(yīng)當(dāng)激勵(lì)多家公司參加競(jìng)爭(zhēng)D.競(jìng)爭(zhēng)會(huì)裁減經(jīng)營(yíng)不善的公司，從而造成社會(huì)資源使用效率的減少22．比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，能夠得出下列結(jié)論：A.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)采用一對(duì)一的信息傳遞方式，傳遞過程中不易出現(xiàn)信息失真狀況B.全通道式網(wǎng)絡(luò)由于采用全方面開放的信息傳遞方式，含有較高的管理效率C.全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)礁芗ぐl(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神D.鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)比全通道式網(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神23.管理控制工作的普通程序是：A.建立控制原則T分析差別產(chǎn)生因素T采用矯正方法B.采用矯正方法T分析差別產(chǎn)生因素T建立控制原則C.建立控制原則T采用矯正方法T分析差別產(chǎn)生因素D.分析差別產(chǎn)生因素T采用矯正方法T建立控制原則24.根據(jù)下列幾個(gè)商品的銷售及價(jià)格數(shù)據(jù)資料：時(shí)間（年度） 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年手表 銷量 1100 1300 1500 1800 價(jià)格 460 430 410 380 350茶葉 銷量 1000 950 900 880 850 價(jià)格 250 280 300 325 340牛肉 銷量 600 630 660 670 680 價(jià)格 23 22.5 23 24 23.5你認(rèn)為下列推斷中，哪一種推斷比較對(duì)的？A.上表都是時(shí)間序列數(shù)據(jù)，據(jù)此無法得出有關(guān)商品之間互有關(guān)系的結(jié)論B.隨著著茶葉價(jià)格上升有牛肉銷量上升，因此，茶葉與牛肉互為替代品C.隨著著手表價(jià)格下降有茶葉銷量下降，因此，手表與茶葉互為替代品D.隨著著手表價(jià)格下降有牛肉銷量上升，因此，手表與牛肉互為補(bǔ)充品25．下列哪一種狀況下最適合于采用元差別的市場(chǎng)營(yíng)銷方略？A.顧客需求多樣化，公司能批量生產(chǎn)B.市場(chǎng)需求同質(zhì)，公司能批量生產(chǎn)C.市場(chǎng)需求同質(zhì)，公司產(chǎn)品有特色D.顧客需求多樣化，公司產(chǎn)品有特色26．某公司管理部門在制訂勞動(dòng)定額時(shí)，出現(xiàn)了下列四種意見，你認(rèn)為哪一種意見比較對(duì)的？A.勞動(dòng)定額重要是為了考核用的，因此，應(yīng)當(dāng)選擇最先進(jìn)的原則B.定額原則的擬定應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司實(shí)際，并考慮有助于員工主動(dòng)性的調(diào)動(dòng)C.為使絕大多數(shù)員工能超額完畢任務(wù)，應(yīng)當(dāng)選擇最低的定額原則D.考慮到員工操作水平的差別性，定額原則宜取最先進(jìn)與最低原則的平均值27．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一種重要的工程項(xiàng)目合同，成果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最后被另一家公司接走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在下列幾個(gè)說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？A.總經(jīng)理最少應(yīng)當(dāng)承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承當(dāng)完全的責(zé)任C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承當(dāng)談判失敗責(zé)任D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，因此，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任28．某公司生產(chǎn)的產(chǎn)品有冰箱、冷柜、空調(diào)三大類，其中：冰箱有四種型號(hào)，冷柜有兩種型號(hào)，空調(diào)有五種型號(hào)。據(jù)此能夠推知：A.該公司產(chǎn)業(yè)品線的寬度為3，冰箱、冷柜與空調(diào)各產(chǎn)品線的深度分別為4、2、5B.該公司產(chǎn)品線的寬度與深度分別為3和11C.該公司產(chǎn)品線的寬度與深度分別為11和3D.該公司冰箱、冷柜與空調(diào)各產(chǎn)品線的寬度分別為4、2與529.許多從小到大發(fā)展起來的公司，在其發(fā)展的早期普通采用的是直線制形式的組織構(gòu)造，這種構(gòu)造所含有的最大優(yōu)點(diǎn)是：A.能夠充足發(fā)揮專家的作用，提高公司的經(jīng)營(yíng)效益B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的運(yùn)用率C.每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作進(jìn)一步細(xì)致D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策快速，管理效率較高30．假設(shè)你召集下屬開會(huì)，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，成果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論，耽擱諸多時(shí)間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種狀況為好？A.任其講下去，讓其它與會(huì)者群起而攻之B．不客氣地打斷其講話，讓別人講話C.有方略地打斷其講話，指出時(shí)間很貴重D.允許其暢所欲言以表達(dá)廣開言路31．下列四種做法，哪一種最能闡明該組織所采用的是較為分權(quán)的做法？A.采用了多個(gè)有助于提高員工個(gè)人能力的做法B．努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C．更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D.采用主動(dòng)方法減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)32．如果你是公司的總經(jīng)理，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來電話，說他向公司購(gòu)置的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時(shí)公司的全體人員均已下班。對(duì)于這種狀況，你認(rèn)為下列多個(gè)做法中哪一種比較好？A.告訴客戶，因周未找不到人，只得等下周解決，并對(duì)此表達(dá)歉意B．請(qǐng)值班人員打電話找有關(guān)主管人員貫徹送貨事宜C.由于是重要客戶的緊急需要，立刻親自設(shè)法將貨送去D．親自打電話找有關(guān)主管人員，請(qǐng)他們?cè)O(shè)法立刻送貨給客戶33．假定請(qǐng)你主持召開一種由公司有關(guān)"智囊"參加的會(huì)議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制訂問題。如果在會(huì)上聽到了許多與你觀點(diǎn)不同的意見，并且你也懂得這些意見有失偏頗是由于講話者掌握的資料不全。對(duì)此你認(rèn)為最佳采用哪一種做法？A.視狀況談?wù)勛约簩?duì)某些重要問題的見解？B．既然是智囊會(huì)議，就應(yīng)允許暢所欲言C.及時(shí)提供資料，證明這些意見的錯(cuò)誤D.及時(shí)打斷這些講話以發(fā)表自己的高見34．經(jīng)濟(jì)學(xué)含義上的需求必須同時(shí)含有下列哪兩個(gè)條件？A.愿買和想賣B.有購(gòu)置欲望與支付能力C.愿買和有物品可賣D.有支付能力和愿賣35.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)通過長(zhǎng)久的發(fā)展與完善，重要形成了下列哪幾個(gè)公司財(cái)產(chǎn)組織制度？A.業(yè)主制、合作制、公司制B.個(gè)人業(yè)主制與公司制C.以公有制為主體的多個(gè)組織形式D.多個(gè)以公有制為主體的經(jīng)濟(jì)形式政企分開、管理科學(xué)的公司組織36.對(duì)于管理人員來說，普通需要含有多個(gè)技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處在高層的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按下列次序排列：A.首先是概念技能，另首先是技術(shù)技能，最后是人際技能B.首先是技術(shù)技能，另首先是要領(lǐng)技能，最后是人際技能C.首先是概念技能，另首先是人際技能，最后是技術(shù)技能D.首先是人際技能，另首先是技術(shù)技能，最后是要領(lǐng)技能37.已知某廠的甲產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性充足，該廠在講座如何提高該產(chǎn)品的銷售收入時(shí)，就產(chǎn)品定價(jià)提出了下列幾個(gè)建議，你認(rèn)為哪種建議最為科學(xué)？A.維持產(chǎn)品原有價(jià)格水平不變B.適宜減少產(chǎn)品價(jià)格C.略微提高產(chǎn)品售價(jià)D.大幅度提高產(chǎn)品售價(jià)38.已知在其它條件保持不變的狀況下，如果某商品的價(jià)格從每臺(tái)10000元下降到9000元，其市場(chǎng)需求量將從5000臺(tái)上升到6000臺(tái)，則能夠該產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性：A.為零B.局限性C.缺少D.充足39."三個(gè)和尚沒水喝"闡明的是，人浮于事可能反而不如人少好辦事。但是反過來，如果"三個(gè)各尚"都很負(fù)責(zé)，成果可能會(huì)造成水滿為患。這兩種不同的說法表明：A.管理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B.即使管理無方，人多還是比人少好辦事C.在不同的心態(tài)作用下會(huì)產(chǎn)生不同的群體合作成果D.縱使管理有方，也不一定是人多好辦事40.為了理解市場(chǎng)需求對(duì)于某日用商品價(jià)格變化瓜的敏感程度，某甲對(duì)其所在單元的全部住戶作了一次調(diào)查，成果發(fā)現(xiàn)在該商品價(jià)格發(fā)生變化的過程中，全部住戶對(duì)該商品的每月購(gòu)置量沒有發(fā)生任何變化。根據(jù)這一調(diào)查成果，下列哪一種推斷最有可能闡明真實(shí)狀況？A.該地區(qū)市場(chǎng)對(duì)該日用商品價(jià)格的變化反映很不敏感B．該統(tǒng)計(jì)調(diào)查所抽取的對(duì)象在整體上缺少代表性C.該日用商品的市場(chǎng)需求價(jià)格彈性為零D.該調(diào)查成果不能反映這些住戶的實(shí)際狀況41．在市場(chǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，當(dāng)某種商品大幅度降價(jià)時(shí)，人們對(duì)其反映淡漠，市場(chǎng)需求量少有增加；而一旦該商品再度開始漲價(jià)時(shí)，人們卻又開始搶購(gòu)，市場(chǎng)需求量大幅增加。這種狀況的出現(xiàn)，重要是由于消費(fèi)者在作出商品購(gòu)置決策時(shí)受到下列哪一因素的影響？A.盲從心理B.習(xí)慣心理C.逆反心理D.預(yù)期心理42．公司為了選擇目的市場(chǎng)，普通需要對(duì)整體市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)分。對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)來說，進(jìn)行市場(chǎng)需求細(xì)分所根據(jù)的因素重要有下列幾類：A.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、待業(yè)特性、購(gòu)置規(guī)模、購(gòu)置行為B.消費(fèi)者所在地理區(qū)域、購(gòu)置行為、人口統(tǒng)計(jì)、心理特性C.消費(fèi)者所在待業(yè)購(gòu)置規(guī)模、地理區(qū)區(qū)域、購(gòu)實(shí)施為D.消費(fèi)者人口統(tǒng)計(jì)、購(gòu)置行為、所在行業(yè)、心理特性43.已知某行業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，銷售量漸趨零增加，那么根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，能夠認(rèn)為這種行業(yè)的產(chǎn)品正處在：A.投入期B.成熟期C.成長(zhǎng)久D.衰退期44.下列四組商品，哪一組商品之間存在著消費(fèi)上的互相替代關(guān)系？A.轎車與輪胎B.攝影機(jī)與膠卷C.鋼筆與茶葉D.牛肉與羊肉45.在促銷方略中，人員促銷與廣告、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系這幾個(gè)促銷手段相比較，其重要優(yōu)點(diǎn)在于：A.公眾性、滲入性、體現(xiàn)性與非人格性B.可信度高、引人注目、容易被接受C.雙向交流、反映快速、選擇性強(qiáng)D.促銷費(fèi)用低、可信度高、受眾廣46.為了適應(yīng)社會(huì)對(duì)于環(huán)保的規(guī)定，許多公司主動(dòng)采用綠色包裝以減少白色污染。這種做法反映了公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念屬于：A.社會(huì)營(yíng)銷觀念B.銷售觀念C.市場(chǎng)觀念D.生產(chǎn)觀念47.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐步調(diào)節(jié)。因此，對(duì)于建立數(shù)年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技公司的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐步調(diào)節(jié)的方向應(yīng)當(dāng)是：A.從參加型向說服型轉(zhuǎn)變B.從參加型向命令型轉(zhuǎn)變C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D.從命令型向說服型轉(zhuǎn)變48．采用工作崗位輪換的方式來培訓(xùn)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于：A.提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力B.減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C．增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力49．如果發(fā)現(xiàn)一種組織中小道消息諸多，而正式渠道的消息較少，這與否意味著該組織：A.非正式溝通渠道中信息傳遞很暢通，運(yùn)作良好B.正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)節(jié)C.其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息D.充足運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，增進(jìn)了信息的傳遞50．根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得以下結(jié)論：A.對(duì)于具體的個(gè)人來說，其行為重要受主導(dǎo)需求的影響B(tài).越是低層次的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C.任何人都含有五種不同層次的需求，并且各層次的需求強(qiáng)度相等D.層次越高的需求，其對(duì)于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大51．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方式不同，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)方式分為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的重要優(yōu)點(diǎn)是：A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織組員含有高度的獨(dú)立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽，工作主動(dòng)主動(dòng)，富有發(fā)明性52.公司管理人員的來源能夠采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)公司的長(zhǎng)久發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的重要問題是：A.會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘主動(dòng)性B.不利于公司骨干人員的穩(wěn)定C.不利于對(duì)選聘對(duì)象的全方面理解D.會(huì)引發(fā)同事不滿并造成近親繁殖53．現(xiàn)有某公司含有以下組織構(gòu)造：(圖難畫，故略，杜靖)根據(jù)上圖可知，該公司所采用的組織形式是比較典型的：A.直線制B.職能制C.矩陣制D.直線職能制54.某組織中設(shè)有一管理崗位，持續(xù)選任了幾位干部，成果都是由于難以勝任崗位規(guī)定而被半途罷職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一狀況的根本因素最有可能是：A.組織設(shè)計(jì)上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B.管理部門選聘干部上沒有找到適宜人選C.組織設(shè)計(jì)無視了對(duì)于干部的特點(diǎn)與能力規(guī)定D.組織設(shè)計(jì)沒有考慮到責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則55.管理人員與普通工作人員的根本區(qū)別在于：A.需要與別人配合完畢組織目的B.需要從事具體的文獻(xiàn)簽發(fā)審視工作C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)別人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目的四、案例題（共45分）案例1：韓老板的經(jīng)營(yíng)方略（每小題2分，共12分）韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩始終以開小餐館為生，直至50年代初他父親還始終在村里開小餐館。那時(shí)他即使還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后期實(shí)施社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親很快逝世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放后來，他專門辦起了一家"韓老四鹵鴨店"。起初，即使小本經(jīng)營(yíng)，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連銷店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)公司家，人們都稱他為"韓老板"。韓老板認(rèn)為，公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的核心是靠邊韓家的獨(dú)門絕技，這涉及原料選擇、鹵汗配方、燒烤式藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味，既是公司的長(zhǎng)久立足之本，也是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。因此，他提出"質(zhì)量第一，服務(wù)為本"的標(biāo)語，高價(jià)聘任品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)公司中廚工、技師、采購(gòu)員等與產(chǎn)品品質(zhì)親密有關(guān)工種的職工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連銷店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)施寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來經(jīng)人轉(zhuǎn)薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多有風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口，體現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意，愿盡收投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板也體現(xiàn)出不小的愛好。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為：韓家公司現(xiàn)在所采用的傳統(tǒng)式直線職能制構(gòu)造，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制構(gòu)造，以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。他還勸韓老板，牌子既已打響，就不必僵守質(zhì)量，應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)運(yùn)用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等有關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法，韓老板聽后不覺得然，面顯慍色道："我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬萬不可行。"兩人因見解分歧，引發(fā)了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道："你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不運(yùn)用，真是不可理喻！"韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道："人各有道，我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋。"說罷叫聲"送客"，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上狀況，回答下列問題：56.在決定公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營(yíng)者重要應(yīng)當(dāng)考慮：A.經(jīng)營(yíng)者文化與學(xué)識(shí)水平B.經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)C.經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景D.公司內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用57.下列有關(guān)本案例中韓老板公司經(jīng)營(yíng)成功決定因素的敘述中，哪一條最完整？A.產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)B．韓本人重視質(zhì)量與服務(wù)，與顧客間的人緣關(guān)系好C．改革開放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì)D."天時(shí)"、"地利"、"人和"等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合58．李先生建議韓老板采納的事業(yè)部制構(gòu)造的特點(diǎn)是：A.對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)施分權(quán)管理B、各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，成為利潤(rùn)中心C．公司總部保存重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)D．以上三種都是59．觀察韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認(rèn)為他們重要缺少哪類管理技能？A．概念技能B.人際技能C.技術(shù)技能D.技術(shù)與概念技能60．韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見的根本因素在于：A．追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立B．兩種不同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突C．兩位公司家個(gè)性上的差別D．兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾61．從公司將來經(jīng)營(yíng)成功的可能性來看，你認(rèn)為下列哪一回答更為適宜？A．李先生的主張必能取勝，由于他靈活進(jìn)取B．久遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，由于他對(duì)顧客負(fù)責(zé)C.需要結(jié)合政府政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、需求變化等因素變化狀況綜合考慮D.以上三條全不對(duì)案例2：YG公司的技術(shù)引進(jìn)（每小題2分，共12分）YG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為90年代我國(guó)新的鋁型材發(fā)展趨勢(shì)，用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會(huì)獲得較好的藝術(shù)效果。當(dāng)時(shí)我國(guó)還沒有一家公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品，YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，將來市場(chǎng)前景看好。1992年，正好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國(guó)第一條彩色鋁型材自動(dòng)生產(chǎn)線。這是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過程自動(dòng)化程度很高，只用極少的工人即可操縱全部生產(chǎn)過程。YG公司在乎大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年即把全部設(shè)備安裝完畢，試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YG公司開了慶功會(huì)，對(duì)有功人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并向省政府和中央有關(guān)單位報(bào)喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完畢，于慶功會(huì)后第二天即飛回意大利。但1994年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn)，就發(fā)生了問題，機(jī)器才開動(dòng)了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費(fèi)了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，由于都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請(qǐng)回來。這位外籍專家這里動(dòng)一動(dòng)、那里敲一敲，沒用2小時(shí)，生產(chǎn)線又正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。這位外籍專家認(rèn)為這臺(tái)設(shè)備質(zhì)量是好的，核心是中國(guó)技術(shù)員和工人還沒有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留心大利專家在廠再工作一種月，專門對(duì)中國(guó)技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說："我們絕對(duì)不能再吃瞎子啞巴虧了。"但在乎大利專家培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運(yùn)行，重要是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個(gè)手藝重要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時(shí)間進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術(shù)，這臺(tái)引進(jìn)設(shè)備能夠正式投入運(yùn)行了。正當(dāng)公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時(shí)，國(guó)內(nèi)卻已有8家公司都已在近兩年時(shí)間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來了，其中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)華東、華南及西南各省的市場(chǎng)，其它7家公司也已把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品始終打不開市場(chǎng)YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá)7000噸，而1995年才售出去300來噸。這種彩色鉛型材的生產(chǎn)特點(diǎn)是批量愈小愈難組織，特別是小批量、彩色品種更換頻繁的，每換一種顏色，就要對(duì)上色設(shè)備徹底清洗一次，費(fèi)時(shí)費(fèi)事，生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，YG公司陷入了困境。針對(duì)上述狀況，經(jīng)劉經(jīng)理與YG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究，決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉1／2至2／3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司于1997年初成立?，F(xiàn)在彩色鋁門窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開一年來，由于這一產(chǎn)品尚未被人們所認(rèn)識(shí)，價(jià)格較貴，因此生意清淡，沒有利潤(rùn)。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線，并已正式投產(chǎn)了，但據(jù)說建設(shè)部很快要發(fā)文，為避免反射光污染和熱污染，此后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司碰到的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，全國(guó)有四路建筑裝飾及土建大軍，即中央部委一級(jí)及各省市一級(jí)的公司，有解放軍武警部隊(duì)的公司，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司開辦的公司，有中外合資公司的公司，全國(guó)的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超出全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量，僧多粥少，競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。根據(jù)上述狀況，請(qǐng)回答下列問題：62．在YG公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，重要是出于什么考慮？A.公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力B.公司有根強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力C．產(chǎn)品含有較好的市場(chǎng)前景D.公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)63．從管理上來看，引進(jìn)生產(chǎn)線直至1995年初才正式投入運(yùn)行，其重要因素是什么？A.引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題B.中國(guó)工人技術(shù)水平太差，掌握不了C．公司技術(shù)人員水平不夠D.沒有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)64．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場(chǎng)始終打不開的重要因素在于：A.彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場(chǎng)合接受B．公司的產(chǎn)品還不能滿足顧客的質(zhì)量規(guī)定C．小批量生產(chǎn)對(duì)公司來說生產(chǎn)成本太高D．整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其它公司搶先占領(lǐng)65．公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，重要出于下列哪一種考慮？A.增進(jìn)公司向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展B.新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題D.以上三種說法都不對(duì)66．據(jù)本案例資料，對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有可能得出下列哪種判斷？A.開發(fā)不夠B.有待開發(fā)C.正在成長(zhǎng)D.供不不大于求67．YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的重要因素是：A.沒有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)B．對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清晰，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要C．職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低D.不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)案例3：K公司承包經(jīng)營(yíng)的失?。啃☆}3分，共21分）K公司是1988年終成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊(cè)資金為400萬美元。在當(dāng)時(shí)，這是一種規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完畢了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著"一包就靈"的說法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營(yíng)管理最后采用了"承包制"的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種狀況的承包，在當(dāng)時(shí)的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來看，他定居法國(guó)30數(shù)年，在歐洲開有自己的工廠，長(zhǎng)久與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長(zhǎng)久旅居海外，對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請(qǐng)歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳盡的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部訂立了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目的是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，后來每年遞增10%。該目的是以對(duì)歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)成這一目的，規(guī)定公司投產(chǎn)后的成本必須靠近待業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)成歐洲市場(chǎng)價(jià)格?？紤]到公司建在國(guó)內(nèi)，如果按此目的與國(guó)內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤(rùn)率與投資回報(bào)率可分別達(dá)成25%與50%。這種水平的目的，普通只有在公司成長(zhǎng)久的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松的狀況下才干達(dá)成。合同訂立后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，極少有時(shí)間呆在國(guó)內(nèi)，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長(zhǎng)駐中國(guó)，主管技術(shù)與市場(chǎng)，為了協(xié)助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國(guó)內(nèi)聘任了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工重要是向社會(huì)招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，成果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年紀(jì)上沒有形成優(yōu)化組合。為理解決這一問題，公司不得不采用變通的方法，從其它單位借用人員到公司工作。這一方法即使解決了員工隊(duì)伍的年紀(jì)構(gòu)造問題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民全部制的，有集體全部制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘任的，尚有退休返聘的。根據(jù)國(guó)家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家眷勞保、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)極少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許互相推諉，也不允許互相協(xié)助。凡完畢不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其別人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部仿佛有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)當(dāng)關(guān)心和懂得的事，盡量不關(guān)心和不探詢，涉及公司的利潤(rùn)、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐步形成了一種"各人自掃門前雪，休管別人瓦上箱"的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到實(shí)驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試，在允許的范疇內(nèi)自己作出調(diào)節(jié)。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢查員。在分派制度上采用的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采用不同的工資制，其原則由總經(jīng)理定，因而規(guī)定總經(jīng)理對(duì)員工工作狀況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一種過程，而在國(guó)際市場(chǎng)上已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售普通不會(huì)有什么問題。因此，公司認(rèn)為，只要價(jià)格適宜，將產(chǎn)品銷售定位在出口上必定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，國(guó)內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完畢員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。通過試生產(chǎn)，僅花了兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)成設(shè)計(jì)規(guī)定。通過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了但愿，無不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔很快，由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外狀況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶屢屢傳真規(guī)定暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)規(guī)定。總經(jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤(rùn)指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種狀況下，起初員工們還能夠練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加上公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部，主動(dòng)組織人員奔赴國(guó)內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終由于時(shí)已晚，回天無力。年終止算顯示當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10％?？吹竭@種狀況，承包人張先生無奈地提出規(guī)定，但愿提前終止承包合同，成果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。根據(jù)案例所提供的狀況，回答下列問題：68．從整體上來說，該公司承包失敗的重要因素是什么？A.市場(chǎng)機(jī)會(huì)不好B.內(nèi)部管理失誤C．員工