2022年四川財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(有答案)

2022年四川財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B（有答案）一、選擇題1、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時(shí)，主動(dòng)召回該產(chǎn)品是在實(shí)踐（）。A．社會(huì)響應(yīng)B．道德準(zhǔn)則C．社會(huì)義務(wù)D．社會(huì)責(zé)任2、如果管理者非常重視組織成員的高滿意度，則（）溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式B．全通道式C．小道消息D．鏈?zhǔn)?、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A．組織設(shè)計(jì)優(yōu)化B．時(shí)間和動(dòng)作的研究C．任務(wù)管理D．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)4、在管理方格（managerialgrid）理論中，任務(wù)型管理是指如下哪種情形？（）A．對(duì)人和工作兩個(gè)維度都非常關(guān)注B．更關(guān)注人C．對(duì)人和工作兩個(gè)維度都不是特別關(guān)注D．更關(guān)注工作5、一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（）。A．強(qiáng)制權(quán)力B．獎(jiǎng)賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力6、某電器公司決定采取收購(gòu)方式進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從戰(zhàn)略層次或類型的角度看，該戰(zhàn)略屬于（）。A．公司層戰(zhàn)略B．事業(yè)層戰(zhàn)略C．職能層戰(zhàn)略D．技術(shù)運(yùn)作層戰(zhàn)略7、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾（HenriFayol）則概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是（）。A．領(lǐng)導(dǎo)B．協(xié)調(diào)C．控制D．組織8、歸因常常存在各種偏差。當(dāng)管理者高估內(nèi)部因素對(duì)員工行為的影響而低估外部因素對(duì)員工行為的影響時(shí)，管理（）。A．表現(xiàn)出自我服務(wù)偏見(jiàn)B．犯了基本歸因錯(cuò)誤C．曲解了員工的控制點(diǎn)D．犯了假設(shè)相似性的錯(cuò)誤9、“獎(jiǎng)金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵(lì)因素C．滿意因素D．不滿意因素10、關(guān)于計(jì)劃的實(shí)際效果，許多管理學(xué)家都進(jìn)行過(guò)仔細(xì)研究，其基本結(jié)論是（）。A．制定正式計(jì)劃的組織比不制定正式計(jì)劃的組織績(jī)效要好B．制定正式計(jì)劃的組織不一定就有好的績(jī)效C．制定正式計(jì)劃會(huì)降低組織的靈活性D．好的計(jì)劃可以消除變化二、名詞解釋11、管理的領(lǐng)導(dǎo)職能12、決策13、組織文化14、組織變革15、路徑—目標(biāo)理論16、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織17、戰(zhàn)略管理18、矩陣型結(jié)構(gòu)三、簡(jiǎn)答題19、解釋外部條件和群體成員資源如何影響群體的績(jī)效和滿意度。20、比較前饋控制、同期控制和反饋控制。21、一名好的管理者能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家嗎？請(qǐng)討論。22、解釋偏向、偏見(jiàn)、刻板印象和歧視之間的關(guān)系。23、你可以描述出早期管理行為的哪些證據(jù)？24、請(qǐng)比較MBTI模型和大五人格模型。請(qǐng)描述有助于解釋組織中個(gè)體行為的其他五種人格特質(zhì)。四、辨析題25、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問(wèn)題。27、有人說(shuō)制定決策是管理的本質(zhì)。你同意此觀點(diǎn)嗎？為什么？五、案例題28、“查克·斯通曼的一天”查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥得蟲”。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是原地不動(dòng)的騎車運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車上路時(shí)，他看了一眼手表，5∶28！從家里開(kāi)車到上班地點(diǎn)只需十五分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉食品，以私有商標(biāo)賣給60～70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。一邊開(kāi)著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒(méi)抱多大的希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒(méi)有通過(guò)信了。昨天晚上的談話時(shí)查克萌生一種懷舊感，他的思緒開(kāi)始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開(kāi)始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理。在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長(zhǎng)，以及塔薩斯城工廠的經(jīng)理助理。在1991年，他被提升擔(dān)任了經(jīng)理。圖1-3所示的簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。圖1-3簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)圖查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。查克今天早晨心情特別好，最近生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3∶30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決很多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見(jiàn)，并仔細(xì)檢查一下工廠的TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開(kāi)始計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事情。查克還有很多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的幾個(gè)貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法（OSHA）的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。查克到達(dá)工廠時(shí)是5∶45，他還沒(méi)走進(jìn)自己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4∶30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，現(xiàn)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見(jiàn)，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)了只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。現(xiàn)在首先要辦的事是投資設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開(kāi)始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工修好它得花費(fèi)45000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，更換這個(gè)系統(tǒng)要花費(fèi)120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是他在10∶00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖進(jìn)他的辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？看來(lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書又送來(lái)一大沓信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10∶00到了。會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他的辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11∶05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半個(gè)小時(shí)向查克說(shuō)明公司即將舉行與工會(huì)舉行的談判策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見(jiàn)。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見(jiàn)。查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開(kāi)車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。下午1∶45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了廠長(zhǎng)布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?，F(xiàn)在是3∶35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和運(yùn)輸系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。開(kāi)車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1個(gè)小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望第一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是，每天開(kāi)始他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷打斷。他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？思考及討論題：請(qǐng)用管理理論評(píng)價(jià)查克一天的活動(dòng)。2．查克要成為更好的管理者應(yīng)當(dāng)做些什么？六、論述題29、有人說(shuō)“車到山前必有路”，計(jì)劃趕不上變化，所以計(jì)劃是無(wú)用的，你如何看待這一觀點(diǎn)。

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】社會(huì)義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會(huì)活動(dòng)，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒(méi)有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價(jià)值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會(huì)響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會(huì)需要而從事社會(huì)活動(dòng)。社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對(duì)社會(huì)有利的方式實(shí)施行動(dòng)的意圖。2、【答案】B【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指所有溝通參與者之間窮盡所有溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消息是指非經(jīng)正式途徑傳播的消息；D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指若干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)銜接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿意建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。3、【答案】A【解析】科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間）；計(jì)件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計(jì)劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長(zhǎng)制；例外原則4、【答案】D【解析】管理方格運(yùn)用了行為維度“關(guān)心員工”（方格的縱坐標(biāo)）和“關(guān)心生產(chǎn)”（方格的橫坐標(biāo)），并利用從1（低）到9（高）的量表來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)群作出這些行為的程度。有81種領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的潛在分類，但研究者們只選取了其中的五種風(fēng)格加以命名：①貧乏型管理（1，1），即低度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。②任務(wù)型管理（9，1），即高度關(guān)心生產(chǎn)，低度關(guān)心員工。③中庸型管理（5，5），即中度關(guān)心生產(chǎn)，中度關(guān)心員工。④鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（1，9），即低度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。⑤團(tuán)隊(duì)型管理（9，9），即高度關(guān)心生產(chǎn)，高度關(guān)心員工。5、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會(huì)害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會(huì)有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開(kāi)心或不喜歡的工作。6、【答案】A【解析】公司層戰(zhàn)略決定了公司所開(kāi)展的、應(yīng)當(dāng)開(kāi)展的或希望開(kāi)展的業(yè)務(wù)以及開(kāi)展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。題中，“電器公司決定進(jìn)入家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)”屬于公司層戰(zhàn)略。7、【答案】A【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。8、【答案】B【解析】A項(xiàng)，自我服務(wù)偏見(jiàn)表現(xiàn)為個(gè)人把成功歸于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項(xiàng)，基本歸因錯(cuò)誤表現(xiàn)為對(duì)別人的行為做出判斷時(shí)，低估外界因素影響和高估內(nèi)部因素影響的趨勢(shì)；D項(xiàng)，假設(shè)相似性表現(xiàn)為相信別人像自己一樣。9、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵(lì)—保健理論）認(rèn)為，內(nèi)在因素（激勵(lì)因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個(gè)人生活、地位以及工作保障等。10、【答案】B【解析】在計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系方面，迄今為止進(jìn)行了大量的研究。雖然對(duì)組織績(jī)效的研究表明，制定計(jì)劃的組織對(duì)績(jī)效的影響通常是積極的，但是不能說(shuō)，有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒(méi)有正式計(jì)劃的組織績(jī)效更好。從這些研究中，得到的基本結(jié)論有：①一般來(lái)說(shuō)，正式的計(jì)劃工作通常帶來(lái)較高的績(jī)效、較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果。②計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大。③某些對(duì)正式計(jì)劃工作的研究表明，正式計(jì)劃并不必然地導(dǎo)致高績(jī)效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的。政府、法規(guī)、強(qiáng)有力的工會(huì)，通常限制了管理者的選擇并削弱了計(jì)劃對(duì)組織績(jī)效的影響。④計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)它的績(jī)效，至少需要四年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。二、名詞解釋11、答：管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)被管理者施加影響的過(guò)程。管理者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，一方面要調(diào)動(dòng)組織成員的潛能，使之在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有作用；另一方面要促進(jìn)組織成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，使組織中的所有活動(dòng)和努力協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其具體途徑包括：激勵(lì)下屬、對(duì)他們的活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突，等等。12、答：決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動(dòng)方案并從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析過(guò)程，即人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在充分掌握信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定、評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程。決策是管理的核心。決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策這一管理活動(dòng)，具有目標(biāo)性、選擇性、風(fēng)險(xiǎn)性、非零起點(diǎn)等特點(diǎn)。13、答：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價(jià)值觀；③組織形象。組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團(tuán)體的重要性；③對(duì)人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度；⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；⑧沖突的寬容度；⑨手段—結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開(kāi)放性。組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵(lì)功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；②強(qiáng)化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實(shí)；⑤豐富發(fā)展。14、答：組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。一個(gè)組織的動(dòng)態(tài)平衡包括的內(nèi)容有：①有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；②有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；③有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對(duì)外部的機(jī)會(huì)和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時(shí)能主動(dòng)地進(jìn)行變革。組織變革的具體目標(biāo)有：①完善組織結(jié)構(gòu)；②優(yōu)化組織管理功能；③和諧組織的社會(huì)心理氣氛；④提高組織效能。15、答：路徑—目標(biāo)理論是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致?！奥窂健繕?biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵守的路徑。根據(jù)路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來(lái)滿足的手段。16、答：基本的組織設(shè)計(jì)主要圍繞兩種組織形式，即機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。機(jī)械式組織機(jī)械式組織（或者科層組織）是結(jié)構(gòu)的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密控制的組織設(shè)計(jì)。其特點(diǎn)有：①高度的專門化；②嚴(yán)格的部門化；③清晰的指揮鏈；④較窄的管理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈活的程度等同于機(jī)械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點(diǎn)有：①跨職能團(tuán)隊(duì)；②跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)；③信息的自由流動(dòng)；④較寬的管理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項(xiàng)重要任務(wù)涉及所有的基礎(chǔ)管理職能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績(jī)效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計(jì)劃和績(jī)效之間大體上存在一種正相關(guān)關(guān)系。即運(yùn)用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績(jī)效水平。企業(yè)可以通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)考察相關(guān)的因素并決定所采取的措施，從而應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。組織具有復(fù)雜性和多元性。組織的各個(gè)部分都應(yīng)該齊心協(xié)力以達(dá)成組織目標(biāo)，而戰(zhàn)略管理有助于實(shí)現(xiàn)這一局面。18、答：矩陣型結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是指把來(lái)自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員分派去從事各種工作項(xiàng)目，每個(gè)工作項(xiàng)目由一名項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)建了一種雙重指揮鏈，因?yàn)榫仃嚱M織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理，而這兩位經(jīng)理共享著管理職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目目標(biāo)的相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)管理著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的職能人員。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，同時(shí)又保留將職能專家組合在一起所應(yīng)該具有的經(jīng)濟(jì)性。缺點(diǎn)：造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向。三、簡(jiǎn)答題19、答：不同的群體具有不同的工作績(jī)效和成員滿意度，群體的績(jī)效和滿意度受到多種因素的影響。群體條件和群體成員的資源是影響群體績(jī)效和滿意度的兩個(gè)重要因素。外部條件工作群體會(huì)受到施加于該群體的外部條件的影響，如所在組織的戰(zhàn)略、權(quán)力關(guān)系、正式的規(guī)章制度、資源的可獲得性、員工選聘標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理系統(tǒng)與文化以及群體工作場(chǎng)所的總體布局。群體成員資源對(duì)群體的績(jī)效和滿意度的影響一個(gè)群體的績(jī)效潛能很大程度上取決于每一位成員給群體帶來(lái)的資源。這些資源包括知識(shí)、能力、技能和個(gè)人品質(zhì)特征，這些資源決定了群體成員可以做什么以及他如何在群體中發(fā)揮作用。①人際交往技能，尤其是沖突管理和解決、協(xié)作解決問(wèn)題以及溝通能力，始終對(duì)群體提高工作績(jī)效具有重要作用。②個(gè)人品質(zhì)特征也會(huì)影響群體績(jī)效，因?yàn)檫@會(huì)強(qiáng)烈影響到個(gè)體如何與群體中的其他成員打交道。研究表明，在我們的文化中被認(rèn)為是正面的品質(zhì)特征往往與群體的生產(chǎn)率和士氣有正相關(guān)關(guān)系。與此相反，負(fù)面的品質(zhì)特征往往與群體的生產(chǎn)率和士氣有負(fù)相關(guān)關(guān)系。20、答：（1）前饋控制前饋控制是最理想的一種控制，用來(lái)預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，發(fā)生在實(shí)際活動(dòng)之前，這樣就可以預(yù)防問(wèn)題，而不是在損害已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。然而，這些控制需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。同期控制同期控制發(fā)生在工作活動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候。最常見(jiàn)的同期控制是直接監(jiān)督。另一個(gè)用來(lái)形容同期控制的詞匯是走動(dòng)式管理，即管理者在工作現(xiàn)場(chǎng)直接與員工進(jìn)行互動(dòng)。反饋控制最常用的控制類型依靠反饋。在反饋控制中，控制發(fā)生在活動(dòng)之后。反饋控制有兩大優(yōu)勢(shì)：①反饋為管理者提供了有關(guān)他們計(jì)劃的有效程度的重要信息。②反饋可以增強(qiáng)激勵(lì)。21、答：一名好的管理者有可能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家。好的管理者需要具備的素質(zhì)有：敬業(yè)精神。只有懂得敬業(yè)，才能熱愛(ài)自己的企業(yè)。吃苦耐勞，不怕困難。管理者應(yīng)具備承受各種困難和壓力的能力，越是在最困難的時(shí)候，越是要保持清醒的頭腦。重實(shí)效，憑業(yè)績(jī)說(shuō)話。做企業(yè)管理工作不能夸夸其談，要實(shí)事求是，立說(shuō)立行，同時(shí)做任何事情要符合客觀規(guī)律，更要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)則開(kāi)展工作，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的麻煩。終身學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)力。社會(huì)在飛速發(fā)展，管理者是否能快速地反應(yīng)并接受新鮮事物、更好地適應(yīng)新的發(fā)展潮流，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，因此管理者必須及時(shí)“充電”，并不斷提升自己的學(xué)習(xí)力。重視團(tuán)隊(duì)精神。一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝負(fù)，除了指揮員對(duì)敵情客觀地分析、正確的判斷和果斷的決策外，更重要的任務(wù)是把團(tuán)隊(duì)中每位高素質(zhì)的戰(zhàn)士團(tuán)結(jié)起來(lái)，產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)斗力。牢固樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和憂患意識(shí)。想要成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，除了需要具備以上素質(zhì)以外，還需要具有更多的創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，不懼失敗，并且能夠快速察覺(jué)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)。綜上所述，一名優(yōu)秀的企業(yè)家需要良好的管理技能，而一名好的管理者在經(jīng)過(guò)大量實(shí)踐、學(xué)習(xí)之后才有可能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家。但個(gè)性刻板、缺乏激情、行動(dòng)循規(guī)蹈矩、風(fēng)險(xiǎn)偏好低的管理者難以成為一名優(yōu)秀企業(yè)家。22、答：偏向是指對(duì)特定觀點(diǎn)和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點(diǎn)。個(gè)人偏向通常導(dǎo)致人們對(duì)人或事有先入為主的觀點(diǎn)，這種先入為主的觀點(diǎn)可能導(dǎo)致所有不正確的判斷和態(tài)度。個(gè)人偏向?qū)θ藗兛创蛻?yīng)對(duì)多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：偏見(jiàn)。個(gè)人偏向的結(jié)果之一可能是對(duì)一個(gè)人或一群人的偏見(jiàn)，即預(yù)先持有的觀念、看法或判斷?？贪逵∠蟆Ｆ?jiàn)的主要原因是刻板印象，即基于自己對(duì)某人所屬群體的看法來(lái)判斷這個(gè)人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯(cuò)誤的。歧視。即某人將自己的偏見(jiàn)通過(guò)行為施加給偏見(jiàn)對(duì)象。偏見(jiàn)和刻板印象都可以導(dǎo)致某人以不公平的方式對(duì)待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無(wú)意的歧視都可能對(duì)員工造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，管理者需要強(qiáng)有力地開(kāi)展工作以消除不平等的歧視。23、答：管理實(shí)踐的早期證據(jù)即早期的管理事例，它們對(duì)于認(rèn)識(shí)管理具有重要的作用。中外歷史上有許多著名的管理實(shí)踐事例，如：埃及的金字塔的建造。金字塔工程中的組織管理工作有許多，如組織人力進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，在沒(méi)有良好運(yùn)輸條件下組織搬運(yùn)，進(jìn)行人力的合理分工等。金字塔的建造是人類管理活動(dòng)的典范。中國(guó)萬(wàn)里長(zhǎng)城的修建。修筑萬(wàn)里長(zhǎng)城事實(shí)上是一種管理：管理主體是歷代君王，管理的客體是君王所統(tǒng)治的領(lǐng)土防線，組織目的是鞏固自己的統(tǒng)治，組織環(huán)境是長(zhǎng)期受到塞北游牧部落聯(lián)盟的侵襲。中國(guó)古代丁渭修復(fù)皇宮。威尼斯兵工廠的管理。24、答：（1）MBTI與大五人格模型的對(duì)比①M(fèi)BTIa．外向型（E）與內(nèi)向型（I）。外向型的個(gè)體通常比較開(kāi)朗、善于社交和自信果斷。內(nèi)向型的個(gè)體通常比較安靜和害羞他們強(qiáng)調(diào)理解，更喜歡一種安靜專注的工作環(huán)境，能夠使他們不被打擾，并為他們提供機(jī)會(huì)使他們得以在有限的經(jīng)歷和體驗(yàn)中進(jìn)行深入探索。b．感覺(jué)型（S）與直覺(jué)型（N）。感覺(jué)型的個(gè)體更加注重實(shí)際，并且更加注重實(shí)際，并且更喜歡常規(guī)和秩序。直覺(jué)型的個(gè)體依賴于潛意識(shí)過(guò)程，著眼于“全局”。這種類型的個(gè)體喜歡解決新的問(wèn)題，對(duì)常規(guī)的事情缺乏耐心，并且不喜歡在追求更高的精確度上花時(shí)間。c．思維型（T）與情感型（F）。思維型個(gè)體通過(guò)事理和邏輯來(lái)解決問(wèn)題。情感型個(gè)體依賴于個(gè)人的價(jià)值觀和情感。d．判斷型（J）與知覺(jué)型（P）。判斷型個(gè)體希望一切都處于可控狀態(tài)，更喜歡他們的世界井然有序、有條不紊。知覺(jué)型個(gè)體通常比較靈活多變、率性而為。把以上四個(gè)范疇的偏好組合起來(lái)，可以獲得16種人格類型的描述。這16種人格類型只是不同，沒(méi)有優(yōu)劣之分。每一種人格類型都會(huì)以不同的方式來(lái)對(duì)待工作和各種關(guān)系。可以用來(lái)幫助管理者更好地實(shí)現(xiàn)員工與工作崗位的匹配。②大五人格模型大五人格模型中包括五種人格特質(zhì)：a．外傾性：個(gè)體善于交際、健談、果斷以及善于與他人相處的程度。b．隨和性：個(gè)體脾氣溫和、善于合作和值得信任的程度。c．盡責(zé)性：個(gè)體值得信賴、負(fù)責(zé)任、可靠、執(zhí)著和以成就為導(dǎo)向的程度。d．情緒穩(wěn)定性：個(gè)體保持冷靜、熱情、安全感（積極的）或者緊張、憂慮、沮喪和缺乏安全感（消極的）的程度。e．開(kāi)放性：個(gè)體聰明、涉獵廣泛，富有想象力、創(chuàng)造性和好奇心以及具有藝術(shù)敏感性的程度。（2）另外五種有關(guān)人格的見(jiàn)解①控制點(diǎn)內(nèi)控型的人認(rèn)為他們能夠掌控自己的命運(yùn)，外控型的人將自己視為小卒，認(rèn)為他們生命中所發(fā)生的事情都取決于運(yùn)氣或機(jī)遇。相比于那些高度內(nèi)控型的員工，外控型員工對(duì)工作的滿意度更低，更難以融入工作環(huán)境，并且對(duì)工作投入更少。外控型員工可能會(huì)將糟糕的績(jī)效評(píng)估歸咎于上司的偏見(jiàn)、同事或者是在自身可控范圍之外的其他因素；而內(nèi)控型員工可能會(huì)從他們自身行為方面來(lái)解釋同樣的績(jī)效評(píng)估。②馬基雅維利主義馬基雅維利主義，是以尼科洛?馬基雅維利（NiccoloMachiavelli）的名字命名的，此人曾在16世紀(jì)撰寫了如何獲得和操控權(quán)力的著作。在馬基雅維利主義維度上得分較高的個(gè)體通常比較務(wù)實(shí)，與他人保持著情感距離，并且相信結(jié)果能夠?qū)κ侄芜M(jìn)行正當(dāng)?shù)慕忉尅ｑR基雅維利主義者能否成為優(yōu)秀的員工取決于工作類型，以及是否將道德因素納入績(jī)效評(píng)估的考慮范圍之內(nèi)。在要求討價(jià)還價(jià)技能的工作（如采購(gòu)經(jīng)理）中，或者在卓越的表現(xiàn)能夠帶來(lái)豐厚回報(bào)的工作（如傭金制的銷售人員）中，馬基雅維利主義者往往有高產(chǎn)出率。③自尊人們喜愛(ài)或厭惡自己的程度有所不同，我們稱這種人格特質(zhì)為自尊。低自尊者比高自尊者更容易受到外界的影響。低自尊者依賴他人的正面評(píng)價(jià)。因此，他們比高自尊者更有可能尋求他人的贊同和支持，并且更加傾向于遵循他們尊重的那些人所提倡的理念和行為。在管理崗位上，低自尊者往往關(guān)注于取悅他人，因此，比起高自尊者，他們采用不受歡迎的標(biāo)準(zhǔn)行事的可能性更低。研究也發(fā)現(xiàn)了自尊與工作滿意度相關(guān)。大量的研究證實(shí)，高自尊者比低自尊者擁有更高的工作滿意度。④自我監(jiān)控自我監(jiān)控的人格特質(zhì)，指的是根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控者在調(diào)節(jié)自身行為上展示了相當(dāng)強(qiáng)的適應(yīng)性。低自我監(jiān)控者則無(wú)法自如地調(diào)節(jié)自身行為。研究表明，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更密切關(guān)注他人的行為，并且更加靈活多變。高自我監(jiān)控的管理者在職業(yè)生涯中流動(dòng)性更大，獲得更多的晉升機(jī)會(huì)（無(wú)論是組織內(nèi)部還是跨組織），并且更有可能在組織中承擔(dān)核心職位。高自我監(jiān)控者能夠在面對(duì)不同人時(shí)表現(xiàn)出不同的“面孔”，這對(duì)于充當(dāng)著眾多角色，甚至是相互沖突角色的管理者而言是一種至關(guān)重要的人格特質(zhì)。⑤冒險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)傾向的差異會(huì)影響管理者決策的時(shí)間以及在決策之前他們所要求獲取的信息量。具有更高冒險(xiǎn)傾向者比風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者決策時(shí)間更短，在決策過(guò)程中所采用的信息也更少。這兩組決策的準(zhǔn)確度卻是一樣的。為了使組織效力最大化，管理者應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)員工的冒險(xiǎn)傾向與具體的工作要求相匹配。四、辨析題25、答：這種說(shuō)法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺(jué)到情緒，再到行為的心理演變過(guò)程。過(guò)去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)顯然并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會(huì)使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營(yíng)造一種組織氛圍，使成員敢于發(fā)表不同意見(jiàn)。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新及其發(fā)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。26、答：我不同意這一觀點(diǎn)。人力資源部門關(guān)注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現(xiàn)因?yàn)槿耸聠?wèn)題導(dǎo)致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過(guò)程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識(shí)別和選聘有能力且與組織職位相適應(yīng)的員工；上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)可以使得員工的技能和知識(shí)不斷得到更新，以適應(yīng)組織的不斷發(fā)展；績(jī)效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設(shè)置則保證組織能長(zhǎng)期保有高績(jī)效水平的員工。同時(shí)，正式的人力資源管理過(guò)程能夠保證員工的權(quán)利受到法律的保障，促進(jìn)公平，尊重所有員工的權(quán)利。擁有正式的人力資源過(guò)程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績(jī)效。其可能的壞處是會(huì)在某種程度上增加用于人力資源管理的費(fèi)用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來(lái)一定的負(fù)面影響，但這些都是可以控制和適當(dāng)協(xié)調(diào)的，不能因此而忽視其積極作用。27、答：我同意制定決策是管理的本質(zhì)這個(gè)觀點(diǎn)。具體分析如下：制定決策就是管理者要做的（或試圖避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的決策，因?yàn)榻M織和外界是根據(jù)這些決策的結(jié)果來(lái)判斷和評(píng)價(jià)他們的。雖然組織中的每個(gè)成員都有權(quán)作出決策，但是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，制定決策尤其重要。它是所有四種管理職能的組成部分。這解釋了為什么說(shuō)制定決策是管理的本質(zhì)。而且，這也是管理者進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)被稱為決策者的原因。五、案例題28、1.請(qǐng)用管理理論評(píng)價(jià)查克一天的活動(dòng)。答：在本案例中，原本計(jì)劃安排挺輕松（只有一個(gè)幕僚會(huì)議）的查克，可以處理很多工作，但實(shí)際上其工作經(jīng)常被打斷或忙于救火，基本沒(méi)有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件的發(fā)生。這充分體現(xiàn)了管理的特點(diǎn)，管理就是協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力以達(dá)到組織的目標(biāo)的過(guò)程。管理工作既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性。查克的一天是忙碌的，但感到一天沒(méi)有完成任何事情，原因在于在管理過(guò)程中，他沒(méi)有合理地運(yùn)用管理的科學(xué)方法來(lái)進(jìn)行管理，結(jié)果導(dǎo)致管理效率低下。用管理理論來(lái)評(píng)價(jià)查克一天的活動(dòng)，可具體分析如下：管理者要具備相應(yīng)的管理技能管理者在組織中扮演著特定的角色，執(zhí)行著特定的管理職能。管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備了作為一個(gè)管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理者技能主要包括：技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。本案例中，查克在勒那食品公司是技術(shù)出身，有很高的技術(shù)技能，擅長(zhǎng)生產(chǎn)管理，如生產(chǎn)率報(bào)告表明奧馬哈工廠成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。但在人際關(guān)系技能和概念技能上，則有待提高，特別是要學(xué)會(huì)處理一些復(fù)雜性的事情。管理者要熟練運(yùn)用各種管理職能①計(jì)劃職能。計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。本案例中，查克需要處理的事情很多，雖有計(jì)劃，但不能按照原計(jì)劃處理，這就要求管理者分清事情的輕重緩急，分清楚重要的事情和緊急的事情，做好時(shí)間管理，以達(dá)到高效管理。如幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，但由于討論勞工談判和運(yùn)輸系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)。此外，要注重例外原則。在管理的過(guò)程中，會(huì)有各種例外的情況發(fā)生。如本案例中，在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工修好它得花費(fèi)45000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，需要更換這個(gè)系統(tǒng)要花費(fèi)120000美元。這些例外情況都是需要管理者花費(fèi)時(shí)間去處理的，因此對(duì)于程序性的計(jì)劃而言，管理者不需要花費(fèi)時(shí)間處理，而對(duì)于這些例外情況，管理者應(yīng)該注重處理。②組織職能。組織工作是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。本案例中，查克忙碌一天無(wú)果的原因之一是其內(nèi)部工作流程紊亂。如工資協(xié)調(diào)員沒(méi)有按時(shí)上交工資表，會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯應(yīng)有權(quán)直接處理，實(shí)在不行也應(yīng)及時(shí)與工廠的總會(huì)計(jì)師聯(lián)系，而不應(yīng)是直接找查克，由查克與總會(huì)計(jì)師溝通。③領(lǐng)導(dǎo)職能。指領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，即一個(gè)影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。從領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格來(lái)看，查克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以關(guān)心工作為主，沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，因此，在案例中，出現(xiàn)了員工控告公司歧視的案件。這種案件應(yīng)該竭力避免。從授權(quán)方面來(lái)看，查克作為公司經(jīng)理助理，應(yīng)該懂得授權(quán)，而不應(yīng)該事事都親自參與。這樣，不僅可以集中時(shí)間處理重要的問(wèn)題，還可以發(fā)揮員工的積極性，將事情做得更好。④控制職能?？刂剖菍?duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)比并糾正的過(guò)程。從控制的原則來(lái)看，