20110701戰(zhàn)略人力資源管理之薪酬管理

戰(zhàn)略人力資源治理之鼓舞與留人王凡妹北京科技大學東凌經(jīng)濟治理學院工商治理系第一局部：經(jīng)濟性鼓舞措施薪酬治理概論職位薪資體系薪資構造的設計績效嘉獎與認可福利與鼓舞其次局部：非經(jīng)濟性鼓舞措施本講主要內容薪酬治理概論什么叫薪酬全面薪酬的構造薪酬治理要到達的要求薪酬治理的假設干決策薪酬治理的戰(zhàn)略性中等口徑的界定：員工由于雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形效勞和福利——工資〔直接經(jīng)濟酬勞〕+福利〔間接經(jīng)濟酬勞〕。窄口徑的界定：指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的全部各種形式的貨幣收入，其中包括根本薪酬和可變薪酬兩大局部。

薪酬的定義全面薪酬基本薪酬基礎工資、工齡工資、職務工資、崗位津貼、工作津貼可變薪酬短期可變薪酬長期可變薪酬間接薪酬社會保險、帶薪假期、其他福利、各種補貼全面薪酬的構造薪酬管理要達到的要求薪酬的外部競爭性薪酬的內部公平性績效報酬的公平性薪酬管理過程的公平性薪酬背后的理論公正理論將投入與產(chǎn)出與相像者相比。可感知的不公正影響員工樂觀性。期望理論人們被內在的和外在的結果所鼓舞。人們只會在結果是可能的狀況下受到鼓舞。人們只會在結果有可能發(fā)生的狀況下受到鼓舞。公正理論將我方投入/嘉獎比值與類似的他方投入/嘉獎比值相比較。員工可能會通過轉變其投入來尋求方法解決失衡問題。依據(jù)不同的績效水平進展差異性支付的公正性，在很大程度上依據(jù)績效評估的內容和過程。公正理論內部公正將我方投入/嘉獎比值與類似的他方投入/嘉獎比例相比較。員工可能會通過轉變其投入來尋求方法解決失衡問題。在組織的不同職位之間支付差異的公正性，能夠通過職位排序、職位分類、計點系統(tǒng)、以及因素比較法獲得。外部公正組織的薪酬水平相對于其他組織的類似工作而言的公正性。公正理論在那些擁有同樣職位的個體之間，有關支付差異的公正性能夠通過使用如下方式來獲得：嘉獎工作年頭的年功序列制。嘉獎員工績效的績效工資制。允許員工的局部薪酬基于工作績效而定的鼓舞預備?；诩寄艿男匠曛贫取９奈鑶T工之間合作和靈敏性的團隊薪酬體系。期望理論動機=EXIXV期望值:在行為和結果之間的聯(lián)系功用性:在結果和嘉獎之間的聯(lián)系效價:嘉獎對個人而言有價值嗎？人們被他們所期盼的內在的和外在的結果所鼓舞。人們只會在結果是可能的狀況下受到鼓舞。人們只會在行為的結果有可能存在的狀況下受到鼓舞。薪酬體系決策——明確企業(yè)確定員工根本薪酬的根底是什么。三種薪酬體系：職位薪資體系、技能薪資體系以及力氣薪資體系。薪酬水平?jīng)Q策——指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平預備了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬構造決策——指的是同一組織內部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬治理政策決策——主要涉及到企業(yè)的薪酬本錢與預算把握方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬治理中的假設干重要決策薪酬體系設計遵循以下原則一個導向強調薪酬策略以實現(xiàn)公司的目標為導向一個前提符合公司財務支付能力的要求兩個公平外部公平：以外部薪酬調查結果為依據(jù)內部公平：根據(jù)崗位價值評估及考核結果三項匹配薪酬等級與崗位相對價值相匹配績效薪酬與績效結果相匹配薪酬總額與公司效益相匹配薪酬的戰(zhàn)略性治理薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配性公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風險分擔〔浮動薪酬〕時間導向薪資水平〔短期〕薪資水平〔長期〕福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配性創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品首領向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉移縮短產(chǎn)品生命周期嘉獎在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬偏好機敏、情愿擔當風險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營策略本錢事袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求本錢有效性的問題解決方式重點放在與競爭對手的本錢比較上——既不低也不高提高薪酬體系中浮動薪酬局部的比重——避開本錢失控用較低的本錢做較多的事情本錢事先戰(zhàn)略經(jīng)營策略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶供給解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿足為嘉獎的根底由員工接觸到的顧客進展績效或技能評價取悅顧客，超越他們的期望客戶親切度戰(zhàn)略經(jīng)營策略職位薪資體系——職位評價技術職位評價是一個組織制定職位構造并確定各職位相對價值的過程，它是以工作內容、所需技能、對組織的價值為核心評價內容的根底性工作。什么是職位評價？計點法是一種簡潔的量化職位評價技術〔自20世紀40年月開頭被運用〕。它通常包括三個組成要素：酬勞要素：一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。數(shù)量化的酬勞要素衡量尺度；反映每一種酬勞要素的相對重要程度的權重。計點法步驟一：選取通用酬勞要素并加以定義。步驟二：對每一種酬勞要素的各種不同程度、水平或層次加以區(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同酬勞要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四：確定每一種酬勞要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些酬勞要素來分析和評價每一個職位。步驟六：依據(jù)點數(shù)凹凸將全部被評價職位進展排序，然后依據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級構造。計點方案的設計步驟因素合計百分比%責任40040知識與技能30030努力程度20020工作環(huán)境10010酬勞要素因素細分因素等級數(shù)權重合計責任風險控制責任580400成本控制責任640指導監(jiān)督責任740內部協(xié)調責任530外部協(xié)調責任430工作結果責任640組織人事責任540法律責任570決策的層次530知識與技能最低學歷要求530300知識多樣性430熟練期520工作復雜性540工作經(jīng)驗740工作靈活性540文字能力425數(shù)學知識525綜合能力450因素細分因素等級數(shù)權重合計努力程度工作壓力440200精力集中程度540體力要求410創(chuàng)新與開拓440工作緊張程度440工作均衡性430工作環(huán)境職業(yè)病415100工作時間特征430環(huán)境舒適性430危險性425因素定義：指在不確定條件下，為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他工程順當進展，并維持我方合法權益所擔當?shù)呢熑?。該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為推斷基準。酬勞子要素等級定義：風險把握責任1、無任何風險102、僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響。203、有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。404、有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。605、有極大風險。一旦發(fā)生問題你，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致使公司經(jīng)濟危機及至倒閉。80因素定義：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的本錢、費用、利息等額外損失方面所擔當?shù)呢熑?，其責任的大小由可能造成損失金額的多少作為推斷基準，并以月平均值為計量單位。酬勞子要素等級定義：本錢把握責任1、不可能造成成本費用等方面的損失或損失金額等于或小于500元52、損失金額在500元以上，2000元及以下。103、損失金額在2000元以上，5000元及以下。154、損失金額在5000元以上，10000元及以下。205、損失金額在10000元以上，50000元及以下。306、損失金額在50000元以上。40因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的直接指導監(jiān)視。其責任的大小依據(jù)所監(jiān)視指導人員的數(shù)量和層次進展推斷。注：3個一般工作人員可折合1個基層治理人員。3個基層治理人員相當于1個中層治理人員。酬勞子要素等級定義：指導監(jiān)視責任1、不指導監(jiān)督任何人，只對自己負責。02、監(jiān)督指導3個以下一般工作人員。103、監(jiān)督指導3-5個一般工作人員或1個基層管理人員。154、監(jiān)督指導5-7個一般工作人員或2個基層管理人員。205、監(jiān)督指導7-10個一般工作人員或3個基層管理人員或2個中層管理人員。256、監(jiān)督指導4個基層管理人員或2個中層管理人員。307、監(jiān)督指導2個以上中層管理人員。40因素定義：指順當履行工作職責所要求的最低學歷要求。其推斷基準按全日制學歷為推斷。酬勞子要素等級定義：最低學歷要求1、高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)52、大學?？?03、大學本科154、碩士/雙學位205、博士30因素定義：指工作需要靈敏處理事情的程度。推斷基準取決于工作職責要求。酬勞子要素等級定義：工作靈敏性1、屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。02、大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題。103、工作中一半屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活性處理工作中所出現(xiàn)的問題。204、工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況進行妥善處理。305、工作非常規(guī)，需在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶然性問題。40因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、留意力轉移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。酬勞子要素等級定義：工作緊急程度1、工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。102、大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續(xù)不長。203、工作的節(jié)奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張。304、為完成每日工作須加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度集中，每天下班時經(jīng)常明顯感到疲勞。40因素定義：因工作所造成的身體疾病。酬勞子要素等級定義：職業(yè)病1、無職業(yè)病的可能。02、會對身體某些部位造成輕度損害。53、對身體某些部位造成明顯感覺到的損害。104、對身體某些部位造成損害致使產(chǎn)生痛苦。15因素定義：指職業(yè)本身可能對任職者身體所造成的損害。酬勞子要素等級定義：危急性1、沒有可能對人身造成任何傷害。02、不注意可能造成人體表皮局部損傷。53、可造成較嚴重的傷害或偶爾長途出差。154、常進行具有危險性的外出旅行。25因素細分因素權重職位名稱責任風險控制責任80成本控制責任40指導監(jiān)督責任40內部協(xié)調責任30…………知識與技能最低學歷要求30知識多樣性30熟練期20工作復雜性40工作經(jīng)驗40…………努力程度工作壓力40精力集中程度40…………工作環(huán)境職業(yè)病15工作時間特征30…………合計舉例：職位評價并經(jīng)點值范圍劃分之后形成的職位等級構造舉例職級薪點范圍生產(chǎn)類管理類營銷類技術類28630-649銷售公司經(jīng)理27610-62926590-609水泥事業(yè)部部長科研中心主任25570-589企劃部部長24559-569動力事業(yè)部經(jīng)理財務部部長23530-549物資供應公司經(jīng)理22510-529證券部部長質量技術部長21490-50920470-489總辦主任銷售業(yè)務經(jīng)理19459-46918430-449審計部部長檢測中心主任……3170-189女工主任2150-169檔案管理員1130-14936

知識技能水平知識技術經(jīng)驗管理技巧人際關系技巧解決問題能力思維環(huán)境思維難度職務責任行動的自由度職務對結果形成的作用財務責任海式職位評價工具海式評價法是EdwardHay于20世紀50年月爭論開發(fā)的，通過學問力氣、解決問題和責任三個方面對崗位的價值進展評價。知識解決問題應負責任〔投入〕〔過程〕〔產(chǎn)出〕為到達職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務學問及其相應的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新力氣的廣度和簡潔程度。職位擔當者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響，對后果負責的程度。美國HayGroup職位評價體系職位之所以存在，是為了實現(xiàn)最終目的，而為了實現(xiàn)最終目的，任職者必需運用學問來處理和解決問題。知識技術經(jīng)驗基本的業(yè)務水平初等的業(yè)務水平中等的業(yè)務水平高等的業(yè)務水平基本的專門技術熟練的專門技術精通的專門技術權威的專門技術管理技巧起碼的相關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧基本的重要的關鍵的

知識技能水平知識技術經(jīng)驗管理技巧人際關系技巧

思維環(huán)境高度常規(guī)性的常規(guī)性的半常規(guī)性的標準化的有明確的規(guī)定規(guī)定較為廣泛只有一般規(guī)定抽象規(guī)定思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的解決問題能力思維環(huán)境思維難度財務責任巨大中等略有微小行動的自由程度有規(guī)定的受控制的標準化的一般性的有指導的受到方向性指導受到廣泛性指引受到戰(zhàn)略性指引僅有一般性指引職務對結果的作用間接直接職務責任行動的自由度職務對結果形成的作用財務責任薪資構造設計強調外部競爭性強調內部一致性職位分析采用何種方法建立薪酬結構？外部市場薪酬調查職位評價職位評價外部市場薪酬調查薪酬外部競爭性和內部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結構薪資構造確定的流程105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000薪資等級1

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83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪資構造圖薪資的等級數(shù)量同一薪資等級內部的薪資變動范圍相鄰兩個薪資等級之間的穿插與重疊薪資水平〔元/月〕職位等級職位名稱點值1出納1402離退休事物主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)辦主任54512財務部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565職位等級職位點數(shù)等級最大值的絕對級差最大值的差異比率最小值最大值11371752176214遞增3922%3215253遞增3918%4254292遞增3915%5293331遞增3913%6332370遞增3912%7371409遞增3910%8410448遞增399%9449487遞增398%10488526遞增398%11527565遞增397%職位點數(shù)等級點值跨度1137-1752176-2143215-2534254-2925293-3316332-3707371-4098410-4489449-48710488-52611527及以上職位等級職位名稱點值市場薪資水平1出納14015302離退休事物主辦21018003無--4行政事務主辦26020305工會財務主管33523006總經(jīng)理秘書3452300行政事務主管3552430報銷會計35525607招聘主管40529208會計主管42531609項目經(jīng)理470360010無--11總經(jīng)辦主任5454900財務部經(jīng)理5505300市場部經(jīng)理5655700職位評價點數(shù)與市場薪酬水平組合成的散點圖——Y=-606.412+9.761x職位評價點數(shù)與市場薪酬水平組合成的散點圖——Y=878.238*e^(0.003*x)職位點數(shù)等級最小值最大值中值直線回歸薪資區(qū)間中值曲線回歸薪資區(qū)間中值1137175156916140221762141951297157632152532341678177242542922732058199252933313122439223963323703512820251773714093903200282984104484293581318094494874683962357510488526507434240191152756554647234518職位等級職位名稱點值市場薪資水平直線回歸薪資區(qū)間中值比較比率（%）（區(qū)間中值/市場薪資水平）1出納1401530140292%2離退休事物主辦2101800157688%3無--1772-4行政事務主辦2602030199298%5工會財務主管3352300223997%6總經(jīng)理秘書34523002517109%行政事務主管3552430104%報銷會計355256098%7招聘主管4052920282997%8會計主管42531603180101%9項目經(jīng)理4703600357599%10無--4019-11總經(jīng)辦主任5454900451892%財務部經(jīng)理550530085%市場部經(jīng)理565570079%等級寬度中點值中點值級差中點值中點值級差最小值最大值120%1400

1400

12731527240%157512.50%158012.86177212.50%178012.66199312.50%200012.36%16672333550%227214.00%228014.00259114.00%260014.04%20803120750%295314.00%296013.85%23683552850%336714.00%337013.85%26964044980%387215.00%388015.13%277149891080%445215.00%446014.95%318657341180%512015.00%512014.80%36576583最小值=中點值/[100%+〔等級寬度/2〕]

最大值=最小值+〔等級寬度*最小值〕薪酬變動比率職位類型20%-30%生產(chǎn)、維修、服務等類職位30%-40%辦公室文員、技術工人、專家助理40%-50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家不同職位類型及其薪酬變動比率薪資構造設計的步驟步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，依據(jù)職位評價點數(shù)對職位進展排序。步驟二：依據(jù)職位點數(shù)對職位進展初步分組。步驟三：依據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進展調整。步驟六：依據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資構造。薪資寬帶定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈敏、團隊導向的文化是不相符的。因此，一些組織開頭實行一種被稱為“薪資帶”〔Banding〕或“薪資寬帶”〔Broadbanding〕的新戰(zhàn)略，在這種薪資系統(tǒng)中，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。一般而言，每個薪資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要到達或超過100%，甚至到達200%-300%。什么叫薪資寬帶？薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級12345678傳統(tǒng)薪資等級制與薪資寬帶高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月）

A B

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薪資寬帶普通員工主管部門經(jīng)理職位薪資體系下的寬帶薪資構造技能/力氣薪資體系下的寬帶型薪資構造事務類專業(yè)技術類職能治理類領導類薪資寬帶薪資水平績效嘉獎與認可預備績效嘉獎預備，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。由于績效嘉獎預備是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進展評價的根底之上的，因此，績效嘉獎預備有助于強化組織標準，鼓舞員工調整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)?？冃Ъ为勵A備內涵績效嘉獎預備的種類短期績效獎勵計劃績效加薪一次性獎金月度/季度浮動薪資特殊績效認可計劃短期績效嘉獎預備績效加薪：將根本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起?？冃Ъ有降娜N形式形式一：以績效為根底設計加薪幅度；形式二：以績效和相對薪酬水平為根底設計加薪幅度；形式三：以績效和相對薪酬水平為根底同時可引入時間變量設計績效加薪。

短期績效嘉獎預備大大超出期望水平超出期望水平達到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級ABCDE績效加薪幅度7%5%3%1%0簡潔績效加薪表格請問，會有什么問題嗎？員工當前的薪酬（元）加薪百分比絕對加薪數(shù)（元）A2,0002%40B3,0002%60C4,0002%80簡潔績效加薪表格員工當前的薪酬（元）加薪百分比絕對加薪數(shù)（元）實際加薪百分比A2,0002%603%B3,0002%602%C4,0002%601.5%以所在薪酬范圍的中值為基準與市場平均薪酬水平的差距績效等級ABCDE加薪幅度大于15%6%4%3%1%0%5%＜X≤15%8%6%4%2%0%【-5%，5%】10%8%5%4%0%-15%≤X＜-5%14%10%8%5%0%小于-15%18%15%10%8%0%以績效和外部相對薪酬水平為根底的績效加薪表以績效和內部相對薪酬水平為根底的績效加薪表在內部薪酬的相對水平績效等級ABCDE加薪幅度第四四分位5%3%1%0%0%第三四分位7%5%3%0%0%第二四分位9%7%6%2%0%第一四分位12%10%8%4%0%以績效和相對薪酬水平為根底同時引入時間變量的績效加薪表在內部薪酬的相對水平績效等級ABCDE加薪幅度第四四分位5%12-15個月3%15-18個月1%18-21個月0%0%第三四分位7%10-12個月5%12-15個月3%15-18個月0%0%第二四分位9%8-10個月7%10-12個月6%12-15個月2%15-18個月0%第一四分位12%6-8個月10%8-10個月8%10-12個月4%12-15個月0%所謂個人績效嘉獎預備，就是指針對員工個人的工作績效供給嘉獎的一種酬勞預備。四種類型：計件工資預備；治理層嘉獎預備——當經(jīng)理到達或超過目標時，賜予其獎金的預備；行為鼓舞預備——員工會由于完成了某一特定行為而獲得薪酬，如全勤獎、安全獎；舉薦預備——員工因推舉信任或成功聘請了工作候選人而獲得現(xiàn)金嘉獎。個人嘉獎預備的類型基于團隊或小組的嘉獎預備。當小組到達了某一特定目標，小組中每位成員都可以共享到集體所得的現(xiàn)金嘉獎。收益共享預備。集體中的成員，通常是一個部門或一個工作單位的成員，會由于生產(chǎn)率的提高而獲得嘉獎。群體嘉獎預備的類型定義：全部或者某些特定群體的員工依據(jù)一個事先設計好的公式，來共享所制造利潤的某一百分比。在治理層以下的員工群體中是最常常性被使用的一種嘉獎預備。傳統(tǒng)形式：組織中的全部員工依據(jù)一個事先設計好的公式，馬上共享所制造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以依據(jù)組織利潤馬上拿到現(xiàn)金嘉獎而不必等到退休時支取，但是必需繳納稅收?，F(xiàn)代形式：將利潤共享與退休預備聯(lián)系在一起。利潤共享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金預備注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停頓注入。利潤共享預備員工依據(jù)一個事先設計好的收益共享公式，依據(jù)本工作單位的總體績效改善狀況獲得獎金。在20世紀90年月漸漸開頭流行的一種浮動薪酬預備。與利潤共享不同，它不是要共享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質量改善、本錢有效性等方面的既定目標達成聯(lián)系在一起的〔通常是因生產(chǎn)率和質量改善所導致的本錢節(jié)省〕。假設這些目標達成，則群體共享實現(xiàn)貨幣收益的一局部。收益共享預備股票所有權計劃現(xiàn)股計劃期股計劃期權計劃長期嘉獎預備的主要形式——股票全部權預備現(xiàn)股預備：指通過公司嘉獎的方式直接贈與，或者參照股權的當前市場價值向員工出售股票，使得員工馬上直接獲得實實在在的股權，但這種預備同時會規(guī)定員工在確定的時期內必需持有股票，不得出售。期股預備：公司和員工商定在將來某一時期內以確定的價格購置確定數(shù)量的公司股權，構圖價格一般參照股權的當前價格確定，也會對員工在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。期權預備與期股預備類似，但是有確定的區(qū)分，在期權預備下，公司賜予員工在將來某一時期內以確定價格購置確定數(shù)量公司股權的權力，但是員工到期時可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。購股價格一般參照股權的當前市場價格確定，該預備也同樣對員工購股之后出售股票的期限作出規(guī)定。股票全部權預備該公司為全部每年在公司工作時間到達500小時以上的副總裁級以下人員供給了一種廣泛的股票全部權預備。假設公司的績效目標到達了，則全部的員工都能得到一樣的股票授予。這些股票的價值相當于他們薪酬水平的10%-14%，股票每年授予20%，在股票授予期滿10年之后，該股票選擇權就會自動失效。星巴克公司的這種名為咖啡豆股票預備的員工持股預備導致該公司的員工流失率大大低于零售行業(yè)的一半水平。案例：星巴克股票全部權預備微軟公司為鼓舞員工在可能會對企業(yè)產(chǎn)生長期奉獻的時候勇于擔當風險，實施了一項公司全部的正式員工都有資格參與的股票全部權預備。公司授予員工的股票數(shù)量多少取決于個人的業(yè)績以及個人對公司的長期奉獻潛力。授予的方式是，在股票被賜予的第12個月之后員工開頭真正獲得股票，并且每6個月實際授予12.5%。案例：微軟公司股票全部權預備福利與鼓舞員工福利法定保險企業(yè)補充保險法定福利員工服務福利員工福利的種類法定保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險員工福利：法定保險員工福利：法定假期法定假期法定節(jié)假日帶薪年休假其他假期探親假婚喪假產(chǎn)假配偶生育假企業(yè)補充保險企業(yè)補充養(yǎng)老計劃團體人壽保險計劃健康醫(yī)療保險計劃員工福利：企業(yè)補充保險員工服務福利員工援助計劃（EAP）咨詢服務兒童看護幫助老人護理計劃飲食服務員工福利：員工效勞福利彈性福利預備又被稱為“自助餐福利預備”，其根本思想是讓員工對自己的福利組合預備進展選擇，但這種選擇會受兩個方面的制約，一是企業(yè)必需制定總本錢約束線；二是每一種福利組合中都必需包括一些非選擇工程，例如社會保險、工傷保險以及失業(yè)保險等法定福利預備。彈性福利預備—內涵

最普遍的彈性福利制，是在現(xiàn)有的福利預備之外，再供給其他不同的福利措施或擴大原有福利工程的水準，讓員工去選擇。例如某家公司原先的福利預備包括房租津貼、交通補助費、意外險、帶薪休假等，假設該公司實施此類型的彈性福利制，它可以將現(xiàn)有的福利工程及其給付水準全部保存當做核心福利，然后再依據(jù)員工的需求，額外供給不同的福利措施，如國外休假補助、人壽保險等，但通常都會標上一個“金額”作為“售價”。附加福利預備福利基金：公司依據(jù)當年工資總額預算確實定比例提出福利開支預算。福利點數(shù)的安排：公司依據(jù)上年度業(yè)績考評的等級，授予員工福利點數(shù)。單位福利點數(shù)價格=年度福利總預算/年度福利總點數(shù)福利點數(shù)由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成。“核心福利”是每個員工都可以享有的根本福利，不能自由選擇，可以任憑選擇的福利工程則全部放在“彈性選擇福利”之中，這局部福利工程都附有價格，可以讓員工選購。核心加選擇型彈性福利預備和附加型的彈性福利預備不同，等于是重新設計一套福利制度。核心加選擇型的彈性福利預備員工每一年可從其稅前總收入中撥取確定數(shù)額的款項作為自己的“支用帳戶”，并以此帳戶去選擇購置雇主所供給的各種福利措施。撥入支用帳戶的金額不須扣繳所得稅，不過帳戶中的金額如未能于年度內用完，余額就歸公司全部；既不行在下一個年度中并用，亦不能夠以現(xiàn)金的方式發(fā)放。各