項(xiàng)目四、五 成本決策、成本計(jì)劃

成本核算與管理01成本決策認(rèn)知教學(xué)內(nèi)容02成本決策方法02成本決策方法的應(yīng)用引例中百超市的管理層與管理會(huì)計(jì)師在討論是否允許一家新的供應(yīng)商將其柚子茶飲料擺放在中百超市的冷藏飲料箱里。如果該供應(yīng)商得到批準(zhǔn)，由于冷藏飲料箱容量有限，這種飲料就將替換下另一個(gè)公司的產(chǎn)品。分析發(fā)現(xiàn)，雖然每個(gè)分店都有3～4個(gè)飲料冷藏箱，但是絕大部分用以擺放已和其他供應(yīng)商簽過(guò)合同的商品，唯一可能擺放柚子茶飲料的地方是現(xiàn)在碳酸飲料占用的冷藏箱。目前，冷成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一引例藏箱貨架中存放了68瓶碳酸飲料，年銷(xiāo)售量為7000瓶，每瓶售價(jià)為4元，進(jìn)價(jià)為2.6元。如果騰出一半空間擺放柚子茶飲料，碳酸飲料的銷(xiāo)售量將減少三成。柚子茶飲料每瓶售價(jià)為4.5元，進(jìn)價(jià)為3.4元，預(yù)計(jì)年銷(xiāo)售量為2500瓶。每個(gè)冷藏箱的固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為每年800元的折舊費(fèi)以及1200元的電費(fèi)。僅考慮財(cái)務(wù)因素，中百超市是否應(yīng)將一些碳酸飲料替換成柚子茶飲料？成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一成本決策的概念一、管理會(huì)計(jì)中的決策分析是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，對(duì)與企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針或措施有關(guān)的各種備選方案可能導(dǎo)致的結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的測(cè)算和對(duì)比分析，從中選出最滿(mǎn)意方案的整個(gè)過(guò)程。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一成本決策的主要程序如下：（1）（2）（3）（4）（5）明確決策問(wèn)題和目標(biāo)。收集相關(guān)決策信息。針對(duì)決策目標(biāo)提出備選方案。實(shí)施和跟蹤決策方案。分析比較備選方案，選擇最優(yōu)方案。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一決策成本二、（一）決策相關(guān)成本的必備特征2.決策相關(guān)成本必須在各個(gè)備選方案之間有所差異1.決策相關(guān)成本是預(yù)計(jì)的未來(lái)成本3.決策相關(guān)成本必須導(dǎo)致未來(lái)現(xiàn)金流存在差異成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（二）決策分析常用的成本概念差量成本與邊際成本1差量成本又稱(chēng)差額成本，通常指一個(gè)備選方案的預(yù)期成本同另一個(gè)備選方案的預(yù)期成本之間的差異數(shù)。差量成本通常是由于生產(chǎn)設(shè)備增減、生產(chǎn)水平升降、生產(chǎn)方法改變等所導(dǎo)致的有關(guān)方案預(yù)期成本在數(shù)量上的差異。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際成本是指當(dāng)業(yè)務(wù)量無(wú)限小變動(dòng)時(shí)，成本的變動(dòng)與業(yè)務(wù)量的變動(dòng)之比。在數(shù)學(xué)上，邊際成本可用成本函數(shù)的一階導(dǎo)數(shù)來(lái)表現(xiàn)。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一機(jī)會(huì)成本與假計(jì)成本2機(jī)會(huì)成本是指在決策分析過(guò)程中，由于選擇了某個(gè)方案而放棄另一個(gè)方案所喪失的潛在收益。企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源都可能會(huì)有許多不同用途，這些用途對(duì)資源具有獨(dú)占性。假計(jì)成本的本質(zhì)是一種機(jī)會(huì)成本，是指當(dāng)備選方案需要使用某種經(jīng)濟(jì)資源時(shí)，雖然企業(yè)無(wú)須發(fā)生實(shí)際支出，也不用承擔(dān)債務(wù)，但是企業(yè)必須考慮使用這項(xiàng)資源付出的代價(jià)。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一付現(xiàn)成本與總成本3付現(xiàn)成本也稱(chēng)現(xiàn)金支出成本，是指由于決策選定和實(shí)施某個(gè)方案而需要支付一定數(shù)額現(xiàn)金的有關(guān)成本，它是需要在將來(lái)動(dòng)用現(xiàn)金支付的成本?？偝杀臼侵赣捎跊Q策引起的需要在將來(lái)發(fā)生的全部成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一可延緩成本與不可延緩成本4可延緩成本是指同已經(jīng)選定，但可以延緩實(shí)施的某方案相聯(lián)系的有關(guān)成本。在實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)這種情況：盡管某一方案已經(jīng)決定要采納，但由于某種條件的限制，其具體行動(dòng)時(shí)間可以推遲，且行動(dòng)推遲后對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行并無(wú)妨礙。此時(shí)，該決策方案就可延期實(shí)施，而與之相聯(lián)系的有關(guān)成本即可延緩成本。不可延緩成本與可延緩成本是相對(duì)應(yīng)的。所謂不可延緩成本，是指同一經(jīng)選定就馬上實(shí)施的某方案相聯(lián)系的有關(guān)成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一可避免成本與不可避免成本5可避免成本是指與特定備選方案相關(guān)聯(lián)的成本，其發(fā)生與否取決于與其相關(guān)聯(lián)的備選方案是否被選中。某個(gè)備選方案如果被選中，與其相關(guān)聯(lián)的某項(xiàng)成本就會(huì)發(fā)生；否則，該項(xiàng)成本就不會(huì)發(fā)生，即該項(xiàng)成本為可避免成本。因此，可避免成本是決策的相關(guān)成本，應(yīng)在決策中予以考慮。不可避免成本是與可避免成本相對(duì)應(yīng)的成本概念。它是指在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然發(fā)生的，其數(shù)額與決策活動(dòng)無(wú)關(guān)的成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一專(zhuān)屬成本與共同成本6專(zhuān)屬成本是指成本中可以明確歸屬于某項(xiàng)作業(yè)、某批產(chǎn)品或某個(gè)部門(mén)等特定對(duì)象的成本。如果沒(méi)有該項(xiàng)作業(yè)、該批產(chǎn)品或該個(gè)部門(mén)等，相應(yīng)的成本就不會(huì)發(fā)生。共同成本是與專(zhuān)屬成本相對(duì)應(yīng)的概念，是指由幾項(xiàng)作業(yè)、幾批產(chǎn)品或幾個(gè)部門(mén)共同負(fù)擔(dān)的成本。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一沉沒(méi)成本7沉沒(méi)成本也稱(chēng)沉落成本、過(guò)去成本、無(wú)關(guān)成本，是指那些由過(guò)去決策導(dǎo)致發(fā)生的已經(jīng)支付且無(wú)法為目前的決策所能改變的成本。它實(shí)際上是一種“一經(jīng)耗費(fèi)便一去不復(fù)返”的成本，與當(dāng)前進(jìn)行的決策不相關(guān)，在分析、評(píng)價(jià)有關(guān)方案的經(jīng)濟(jì)性時(shí)無(wú)須考慮。例如，以前購(gòu)置的固定資產(chǎn)的賬面價(jià)值就屬于沉沒(méi)成本。沉沒(méi)成本既可能是固定成本，也可能是變動(dòng)成本（如購(gòu)進(jìn)過(guò)時(shí)商品發(fā)生的變動(dòng)成本）。成本決策認(rèn)知模塊一?任務(wù)一短期成本決策的基本方法三、（一）差量分析法企業(yè)進(jìn)行不同方案的比較、選擇的過(guò)程，實(shí)質(zhì)是選擇最大收益方案的過(guò)程。最大收益是在各個(gè)備選方案收入、成本的比較中產(chǎn)生的。當(dāng)備選方案收入相等時(shí)，根據(jù)差量成本進(jìn)行選擇。當(dāng)備選方案成本一致時(shí)，差量收入成為決策依據(jù)。當(dāng)兩個(gè)備選方案具有不同的預(yù)期收入和預(yù)期成本時(shí)，根據(jù)這兩個(gè)備選方案間的差量收入、差量成本計(jì)算的差量損益進(jìn)行最優(yōu)方案選擇。如果差量收入大于差量成本，則前一個(gè)方案較優(yōu)；反之，則后一個(gè)方案為優(yōu)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一（二）邊際貢獻(xiàn)分析法（1）只有不存在專(zhuān)屬成本時(shí)，才能通過(guò)比較不同備選方案的邊際貢獻(xiàn)總額進(jìn)行擇優(yōu)決策。當(dāng)存在專(zhuān)屬成本時(shí)，應(yīng)計(jì)算、比較備選方案的剩余邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn)總額減去專(zhuān)屬成本后的余額），進(jìn)行擇優(yōu)決策。（2）因?yàn)椴煌a(chǎn)品資源消耗的數(shù)量不同，在企業(yè)的某項(xiàng)資源（如原材料、人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)等）受到限制的情況下，不同生產(chǎn)用途下的產(chǎn)品數(shù)量不一樣，所以不能通過(guò)計(jì)算、比較各備選方案的單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)來(lái)正確進(jìn)行擇優(yōu)決策，而應(yīng)依據(jù)各備選方案的邊際貢獻(xiàn)總額大小進(jìn)行決策，或者以單位受限資源的邊際貢獻(xiàn)額作為決策依據(jù)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一（三）臨界成本分析法在企業(yè)的生產(chǎn)成本決策中，需要根據(jù)各備選方案的業(yè)務(wù)量、成本與利潤(rùn)三者之間的依存關(guān)系來(lái)分析特定情況下哪個(gè)方案為優(yōu)的一種方法。如果決策分析的問(wèn)題不涉及收入，則盈虧平衡分析就簡(jiǎn)化為量本分析，即依據(jù)業(yè)務(wù)量與成本之間的關(guān)系來(lái)進(jìn)行各備選方案的擇優(yōu)，即以不同情況下預(yù)計(jì)總成本最低的方案為優(yōu)。成本決策方法模塊二?任務(wù)一根據(jù)成本性態(tài)分析的原理，總成本包括固定成本和變動(dòng)成本兩部分。不同方案之間成本結(jié)構(gòu)存在差異，有些方案的固定成本較高，但單位變動(dòng)成本較低，或者相反。該方法的分析過(guò)程可以用圖11-1進(jìn)行演示。圖11-1臨界成本分析法演示圖成本決策方法模塊二?任務(wù)一例4-1某企業(yè)預(yù)計(jì)每月生產(chǎn)產(chǎn)品1500件，可以采用兩種生產(chǎn)工藝方案。有關(guān)成本數(shù)據(jù)如表11-5所示。成本決策方法模塊二?任務(wù)一例4-1要求：為該企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)工藝選擇。根據(jù)本例中數(shù)據(jù)計(jì)算該企業(yè)臨界成本點(diǎn)如下：該企業(yè)每月預(yù)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)量為1500件，高于臨界成本點(diǎn)，因此應(yīng)該選擇固定成本高、單位變動(dòng)成本低的方案2。此時(shí)，兩個(gè)方案的成本分別計(jì)算如下：方案1成本：40000+80×1500=160000（元）方案2成本：60000+60×1500=150000（元）可見(jiàn)，方案2優(yōu)于方案1。成本決策方法模塊二?任務(wù)一產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)象決策一、在實(shí)際工作中，企業(yè)總是根據(jù)其現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力來(lái)安排有關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)。但在特定的經(jīng)濟(jì)資源條件下，一個(gè)企業(yè)往往只能按照經(jīng)濟(jì)性原則生產(chǎn)當(dāng)前市場(chǎng)需要的、本企業(yè)有能力生產(chǎn)的若干種產(chǎn)品中的某種產(chǎn)品。如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過(guò)時(shí)老產(chǎn)品騰出來(lái)的生產(chǎn)能力，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專(zhuān)屬固定成本時(shí)，應(yīng)選擇提供邊際貢獻(xiàn)總額最多的方案。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二產(chǎn)品生產(chǎn)批量決策二、在全年產(chǎn)量已定的情況下，總生產(chǎn)成本是一定的，不是相關(guān)成本，但當(dāng)每次投產(chǎn)批量較大時(shí)，即可相應(yīng)地減少生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整次數(shù)，節(jié)約設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)用。生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備成本是指每批產(chǎn)品在生產(chǎn)開(kāi)始前因進(jìn)行準(zhǔn)備工作而發(fā)生的成本，如調(diào)整機(jī)器、準(zhǔn)備工卡模具、布置生產(chǎn)線(xiàn)、清理現(xiàn)場(chǎng)、領(lǐng)取原材料等而發(fā)生的工資費(fèi)用、材料費(fèi)用等。儲(chǔ)存成本是指為儲(chǔ)存零部件及產(chǎn)品而發(fā)生的倉(cāng)庫(kù)及其設(shè)備的折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、保管人員工資、維修費(fèi)、損失、資金占用成本等費(fèi)用的總和。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-1假設(shè)某企業(yè)決定2015年生產(chǎn)18000件某種產(chǎn)品。該產(chǎn)品的每日銷(xiāo)售量為50件，每日生產(chǎn)量為250件(在其生產(chǎn)周期內(nèi)的日產(chǎn)量)，每批投產(chǎn)的設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)為45元，每件完工產(chǎn)品儲(chǔ)存費(fèi)為0.9元。要求：計(jì)算確定為使某產(chǎn)品生產(chǎn)成本總額最低的每批投產(chǎn)數(shù)量。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二產(chǎn)品進(jìn)一步加工決策三、半成品是企業(yè)連續(xù)生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，但它們也往往可以直接對(duì)外出售。例如，牧場(chǎng)生產(chǎn)的鮮奶既可以直接出售，也可進(jìn)一步加工為奶酪、奶糖和酸奶等奶制品出售。一般來(lái)說(shuō)，繼續(xù)加工后的產(chǎn)品的售價(jià)要比半成品的高，但相應(yīng)地也要追加一部分成本，包括變動(dòng)成本以及專(zhuān)屬成本。因此，如果進(jìn)一步加工后所增加的相關(guān)收益大于直接出售所得的收入，則應(yīng)進(jìn)一步加工；否則，應(yīng)在市場(chǎng)上直接出售半成品。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二受約束資源利用決策四、（一）生產(chǎn)受到一種資源約束的決策當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)量受到某種稀缺資源約束時(shí)，就不能以產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)大小作為決策的標(biāo)準(zhǔn)。原因在于，盡管單位邊際貢獻(xiàn)是反映產(chǎn)品盈利能力的重要指標(biāo)，但在企業(yè)資源受到約束的情況下，單位邊際貢獻(xiàn)大的產(chǎn)品可能需要消耗更多的資源，因而有限的資源只能生產(chǎn)出較少的這種產(chǎn)品，其邊際貢獻(xiàn)總額不一定最大。因此，在企業(yè)資源受到約束的情況下進(jìn)行生產(chǎn)決策，必須以各種產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)總額的大小來(lái)判斷方案的優(yōu)劣，而且通常是以各種產(chǎn)品的單位受約束資源的邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)作為選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二（二）生產(chǎn)受到多種資源約束的決策在實(shí)際工作中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都是在多種資源約束下進(jìn)行的。生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的企業(yè)，經(jīng)常會(huì)面臨在若干個(gè)約束條件下，如何充分利用有限經(jīng)濟(jì)資源，并在各不同產(chǎn)品之間做出最有利分配，以使企業(yè)利潤(rùn)最大化的決策問(wèn)題。企業(yè)在決定如何充分利用材料、設(shè)備、人工、資金等有限資源時(shí)，往往需要應(yīng)用線(xiàn)性規(guī)劃方法來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)的最優(yōu)組合，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化或成本最小化。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二零部件自制或外購(gòu)決策五、（1）由于自制零部件通常是利用剩余生產(chǎn)能力來(lái)生產(chǎn)，無(wú)論是否自制，固定成本總是要發(fā)生的。因此，自制方案一般不需要考慮固定成本，但如果需要追加專(zhuān)屬成本，則應(yīng)予以考慮。（2）如果剩余生產(chǎn)能力有其他用途，則必須考慮機(jī)會(huì)成本。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-2某空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)每年需要用100000個(gè)熱交換器，該企業(yè)目前具有生產(chǎn)熱交換器的技術(shù)條件和充足的剩余生產(chǎn)能力，預(yù)計(jì)每個(gè)熱交換器的生產(chǎn)成本資料如表11-8所示。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二例4-2如向市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，每個(gè)熱交換器的購(gòu)買(mǎi)價(jià)為290元。要求：就以下三種各不相關(guān)的情況做出熱交換器是自制還是外購(gòu)的決策。①企業(yè)具備充足的剩余生產(chǎn)能力，且剩余生產(chǎn)能力無(wú)其他用途。②企業(yè)具備充足的剩余生產(chǎn)能力，企業(yè)剩余生產(chǎn)能力可用于對(duì)外承包加工業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)為2000000元。③企業(yè)不具備充足的剩余生產(chǎn)能力，如果自制需要投資3000000元用于添置專(zhuān)用設(shè)備。根據(jù)上述資料分析如下：①企業(yè)目前具有生產(chǎn)熱交換器的技術(shù)條件和充足的剩余生產(chǎn)能力，因而自制不會(huì)增加固定制造費(fèi)用，只有變動(dòng)性生產(chǎn)成本是相關(guān)成本，本例中自制還是外購(gòu)的相關(guān)成本差量分析如下：自制相關(guān)總成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二

例4-2外購(gòu)相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）自制熱交換器比外購(gòu)熱交換器節(jié)省1500000元的支出，該企業(yè)應(yīng)放棄外購(gòu)。②若企業(yè)剩余生產(chǎn)能力也可用于對(duì)外承包加工業(yè)務(wù)，安排自制熱交換器，就會(huì)放棄承包加工業(yè)務(wù)，由此產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本也應(yīng)予以考慮。自制變動(dòng)生產(chǎn)成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）自制機(jī)會(huì)成本=2000000（元）自制相關(guān)總成本=27500000+2000000=29500000（元）外購(gòu)相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）由于自制將產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本2000000元，企業(yè)自制的相關(guān)總成本比外購(gòu)高出500000元，所以選擇外購(gòu)該零件更為理想。③企業(yè)不具備充足的剩余生產(chǎn)能力，專(zhuān)用設(shè)備投資額3000000元應(yīng)該作為相關(guān)成本予以考慮。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二

例4-2自制變動(dòng)生產(chǎn)成本=100000×（180+60+35）=27500000（元）專(zhuān)用設(shè)備投資額=3000000（元）自制相關(guān)總成本=27500000+3000000=30500000（元）外購(gòu)相關(guān)總成本=100000×290=29000000（元）可見(jiàn)，放棄自制，選擇外購(gòu)更合適。本例也可以運(yùn)用臨界成本分析法進(jìn)行決策。此外，在零部件是自制還是外購(gòu)的決策中，不能忽略定性因素。有些企業(yè)總是自己生產(chǎn)零部件，原因是為了控制質(zhì)量；有些企業(yè)是為了和供貨商之間保持長(zhǎng)期的互利關(guān)系而一直購(gòu)買(mǎi)零件。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二虧損產(chǎn)品處置決策六、就虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)而言，其衡量標(biāo)準(zhǔn)不是有關(guān)產(chǎn)品的收入總額是否能夠補(bǔ)償全部成本、是否能提供經(jīng)營(yíng)凈收益，而是看其總收入在補(bǔ)償變動(dòng)成本之后能否提供邊際貢獻(xiàn)。只要某種產(chǎn)品能夠提供若干邊際貢獻(xiàn)，就表明它在經(jīng)濟(jì)上是有利的，如果沒(méi)有更好的替代產(chǎn)品，則這種產(chǎn)品就應(yīng)當(dāng)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。事實(shí)上，只有在某種虧損產(chǎn)品的收入無(wú)法彌補(bǔ)變動(dòng)成本，完全不能提供邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn)為負(fù)數(shù)）的情況下，才真正屬于在經(jīng)濟(jì)上絲毫無(wú)益的產(chǎn)品，因而肯定予以停產(chǎn)。至于虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的問(wèn)題，其衡量標(biāo)準(zhǔn)不是轉(zhuǎn)產(chǎn)后的某種產(chǎn)品能否提供邊際貢獻(xiàn)，而是要看其邊際貢獻(xiàn)扣除因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)所需要發(fā)生的有關(guān)固定性費(fèi)用之后的邊際貢獻(xiàn)凈額是否大于虧損產(chǎn)品本身所能提供的邊際貢獻(xiàn)。成本決策方法的應(yīng)用模塊二?任務(wù)二THANKS感謝聆聽(tīng)成本核算與管理01成本計(jì)劃認(rèn)知教學(xué)內(nèi)容02成本決策方法02成本決策方法的應(yīng)用預(yù)算概述一、預(yù)算是一種用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。全面預(yù)算是企業(yè)在一定期間內(nèi)與經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、投資等價(jià)值流相關(guān)的總體計(jì)劃，是企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化。其可以分為三大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，如圖10-1所示。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一圖10-1企業(yè)全面預(yù)算成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的職能二、規(guī)劃職能1企業(yè)無(wú)論大小均具有目標(biāo)，目標(biāo)的制定和執(zhí)行是決定目標(biāo)能否得以實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)方面。企業(yè)的預(yù)算能夠通過(guò)提前將資源配置在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各個(gè)方面，從資源上保證和引導(dǎo)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的目標(biāo)更加具體化。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一控制職能2由于很多系統(tǒng)并不是自運(yùn)行的，需要得到相應(yīng)的干預(yù)才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們需要行為和計(jì)劃的一致性。預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化，我們需要在實(shí)際行動(dòng)中保證行動(dòng)按照計(jì)劃執(zhí)行，且實(shí)際結(jié)果和計(jì)劃出現(xiàn)差異時(shí)，我們能夠發(fā)現(xiàn)差異、衡量差異并找出差異產(chǎn)生的原因并反饋到下一期。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一溝通職能3

由于預(yù)算編制是以企業(yè)整體為對(duì)象的，我們需要對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，使得各個(gè)分部和部門(mén)能夠明確自身的目標(biāo)與其他相關(guān)單位的目標(biāo)，增進(jìn)彼此了解，加強(qiáng)彼此協(xié)作，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一協(xié)調(diào)職能4隨著外部環(huán)境的變化，部門(mén)之間的協(xié)作和流程的一體化是企業(yè)在贏得顧客和創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中的保證，預(yù)算可以明確各個(gè)部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中自身的定位以及對(duì)整體的貢獻(xiàn)，保證與企業(yè)其他部門(mén)和職能之間的協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一致性和企業(yè)目標(biāo)的最大化。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一激勵(lì)職能5由于預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)字化，根據(jù)激勵(lì)理論，如果能夠讓員工自身參與其計(jì)劃的制訂過(guò)程中，就可以加大激勵(lì)的強(qiáng)度；同時(shí)，預(yù)算可作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，為進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的組織設(shè)置三、企業(yè)的董事長(zhǎng)1

企業(yè)的董事長(zhǎng)是企業(yè)預(yù)算的最高領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)專(zhuān)設(shè)的預(yù)算委員會(huì)和負(fù)責(zé)預(yù)算業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門(mén)需要就預(yù)算工作向企業(yè)的董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算委員會(huì)2大型企業(yè)通常會(huì)成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制。其成員來(lái)自于企業(yè)的高層以及各個(gè)職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。其具體的職責(zé)包括擬定企業(yè)預(yù)算制定的政策，制定企業(yè)預(yù)算相關(guān)的實(shí)施辦法和手冊(cè)，審核和修改預(yù)算方案，組織和下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，審查、控制預(yù)算的執(zhí)行情況，提出修正方案和行動(dòng)。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一財(cái)務(wù)部門(mén)3財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)預(yù)算的制定和實(shí)施的業(yè)務(wù)部門(mén)，在企業(yè)董事長(zhǎng)和預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、下達(dá)等具體的業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)部門(mén)需要對(duì)預(yù)算的事中執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤，并發(fā)現(xiàn)差異、衡量差異并分析差異產(chǎn)生的原因，為下一步的工作提出改進(jìn)建議。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一其他職能部門(mén)4

企業(yè)除財(cái)務(wù)部門(mén)外，其他的職能部門(mén)需要負(fù)責(zé)本部門(mén)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等工作，并配合預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)調(diào)好部門(mén)預(yù)算和企業(yè)整體預(yù)算的關(guān)系。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一預(yù)算的分類(lèi)五、（一）固定預(yù)算與彈性預(yù)算固定預(yù)算又稱(chēng)靜態(tài)預(yù)算，是在某一特定的業(yè)務(wù)水平基礎(chǔ)上編制，且不會(huì)隨著當(dāng)期實(shí)際業(yè)務(wù)量水平的波動(dòng)而做出調(diào)整的預(yù)算方法。彈性預(yù)算是根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。其主要的制定思路是，首先確定可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，然后利用成本習(xí)性，找出不同性質(zhì)的成本和費(fèi)用的發(fā)生金額與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（二）增量預(yù)算與零基預(yù)算增量預(yù)算的編制是在過(guò)去年份的預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)未來(lái)期間相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化情況進(jìn)行調(diào)整之后得到的預(yù)算。為了解決這個(gè)問(wèn)題，產(chǎn)生了零基預(yù)算。該方法的實(shí)質(zhì)是公司的一切預(yù)算從零開(kāi)始編制，不以過(guò)去的預(yù)算作為參照，每次編制的預(yù)算都是第一次編制，不受之前成本的影響，所有的事項(xiàng)在編制時(shí)都需要進(jìn)行評(píng)估，即評(píng)估每一項(xiàng)成本和費(fèi)用的發(fā)生是否合理及金額的大小是否符合成本效益性原則。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一（三）定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算定期預(yù)算的編制是針對(duì)一個(gè)特定的期間，最經(jīng)常的是以一個(gè)會(huì)計(jì)年度作為編制對(duì)象。但該種預(yù)算隨著時(shí)間的推移，無(wú)法考慮時(shí)間變化對(duì)預(yù)算的影響。定期預(yù)算的編制流程如圖10-2所示。圖10-2定期預(yù)算圖成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一滾動(dòng)預(yù)算的出現(xiàn)彌補(bǔ)了定期預(yù)算的缺陷。滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。滾動(dòng)可以按月、季進(jìn)行滾動(dòng)，如圖10-3與圖10-4所示。該預(yù)算能夠使企業(yè)高層管理人員對(duì)未來(lái)12個(gè)月（起點(diǎn)不固定）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的計(jì)劃，能夠保證新的變化及時(shí)體現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)中。成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一圖10-3逐月滾動(dòng)預(yù)算圖圖10-4逐季滾動(dòng)預(yù)算圖成本計(jì)劃認(rèn)知模塊一?任務(wù)一全面預(yù)算的編制四、例10-5新華實(shí)業(yè)公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品，生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品需要消耗A材料和B材料，材料與直接人工的單耗信息如表10-5所示。A材料的單價(jià)為3.5元，B材料的單價(jià)為5元，本期和上期材料單價(jià)不變，且材料在開(kāi)工時(shí)一次投入。人工工資按照計(jì)時(shí)工資發(fā)放，每小時(shí)的人工工資為10元，本期期初在產(chǎn)品和期末在產(chǎn)品為0，直接材料和產(chǎn)成品均按照先進(jìn)先出法進(jìn)行計(jì)價(jià)，制造費(fèi)用分為變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩個(gè)部分，變動(dòng)性制造費(fèi)用隨著人工工時(shí)成正比例增長(zhǎng)，固定性制造費(fèi)用在產(chǎn)能為150000小時(shí)內(nèi)保持不變，銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的3%，相關(guān)信息如表10-6與表10-7所示。生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5第一步：銷(xiāo)售預(yù)算。根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，可知甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品的銷(xiāo)售量分別為25000件和5000件，單價(jià)分別為300元和400元，因此可得到本期的甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入，如表10-8所示。第二步：生產(chǎn)預(yù)算。由于生產(chǎn)量和銷(xiāo)售量不一致，我們需要借助銷(xiāo)售量預(yù)測(cè)來(lái)計(jì)算出生產(chǎn)量。生產(chǎn)量可利用以下公式計(jì)算得出：生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5本期生產(chǎn)量=本期銷(xiāo)售量+期末產(chǎn)成品存貨量—期初產(chǎn)成品存貨量根據(jù)上述公式，得出甲、乙產(chǎn)品的生產(chǎn)量預(yù)算如表10-9所示。生產(chǎn)預(yù)算編制模塊二?任務(wù)一例10-5第三步：直接材料預(yù)算。根據(jù)表10-5的材料單耗信息和表10-9的生產(chǎn)量預(yù)算信息，可得本期甲產(chǎn)品預(yù)計(jì)A材料的需要量為180000（30000×6）千克，乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)A材料的需要量為30000（5000×6）千克，共需A材料為210000（180000+30000）千克，A材料的單價(jià)為3.5元/千克，共需要花費(fèi)735000（210000×3.5）元；甲產(chǎn)品預(yù)計(jì)B材料的需要量為90000（30000×3）千克，乙產(chǎn)品預(yù)計(jì)B材料的需要量為20000（5000×4）千克，共需要B材料110000千克，B材料的單價(jià)為5元/千克，因此共需花費(fèi)550000（110000×5）元。相關(guān)信息如表10-10所示。直接材料預(yù)算編制模塊二?任務(wù)二例10-5由于直接材料使用量和購(gòu)買(mǎi)量不一致，因此我們需要根據(jù)以下公式進(jìn)行轉(zhuǎn)換：本期采購(gòu)量=本期使用量+期末原材料存貨量-期初原材料存貨量由于A材料當(dāng)期使用量為210000千克，A材料期末存貨為4000