章義伍-流程為王

章義伍流程為王講座第一單元流程為王：決定企業(yè)強弱的商業(yè)基因流程為何對企業(yè)至關(guān)重要第一，流程關(guān)系到企業(yè)的機體是否健康；第二，流程關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；第三，流程是企業(yè)做大做強做長壽的商業(yè)基因。商業(yè)DNA的差異→行為的差異→思維的差異→環(huán)境和知識（流程盲）

思維的差異：

就是我們很多領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)不太了解。

在麥當(dāng)勞，不管什么職務(wù)，你必須要去做基礎(chǔ)員工的工作。所以我們當(dāng)天中方總經(jīng)理過來的時候也是一樣，他也會過了這個崗位，從頭開始啊，包括刷衛(wèi)生間，包括做漢堡包。我們這些管理層，我們當(dāng)時進來的時候就做管理層，你必須通過一個月的時間，熟悉員工的操作流程。只要是那個崗位，任何一個程序我都知道。現(xiàn)在中國企業(yè)普遍面臨挑戰(zhàn)：1、管理滯后于經(jīng)營；2、人才滯后于經(jīng)營。

如何把管理、人才與流程管理聯(lián)系在一起，麥當(dāng)勞的經(jīng)驗：

麥當(dāng)勞從1991年運行的速度和方式僅僅做了兩件事：1、前三年花2000萬培養(yǎng)人才管理隊伍，2、引入美國的流程和體系進行本土化調(diào)整，三個店到三百個店，就是復(fù)制流程。企業(yè)發(fā)展的三個階段：—人治—法治，就是流程和制度—心治，也叫軟件、文化人治：就是靠幾個能人管理的企業(yè)，這個發(fā)生在企業(yè)起步階段。法治：就是流程，企業(yè)通過流程復(fù)制來進行擴張，流程不是制度。心治：就是文化，企業(yè)做到宗教組織就是文化的啟示，安利公司案例。文化、流程、制度的差別文化是保證所有人都愿意做；流程是保證所有人都會做；制度是讓人必須做。流程是做事的優(yōu)先順序，制度是流程偏離的獎懲。制度控制在5%以內(nèi)，流程要超過95%。流程比例95%左右，制度鎖定在3到5%之內(nèi)。一個企業(yè)如果沒有流程和標(biāo)準(zhǔn)的話，你會發(fā)現(xiàn)員工不斷的犯錯誤，他的錯誤越多，你的制度越多，這是惡性循環(huán)。流程要

增肥

，制度要減肥麥當(dāng)勞執(zhí)行力文化三句話：贏家有一個計劃，輸家有一個借口。贏家是答案的一部分，輸家是問題的一部分。贏家說讓我來幫助你，輸家說這不關(guān)我的事。中美企業(yè)現(xiàn)在的差別1、中國企業(yè)靠能人和經(jīng)驗在擴張，企業(yè)不能快速放大，因為個人的能力是有限的，能人會累死。2、美國企業(yè)靠流程和體系不斷的復(fù)制，體系包括流程。中外企業(yè)的差距差在哪里，差在我們所講的商業(yè)基因的不同。這個基因決定了這個企業(yè)做的弱還是強。這個肯德基不做肯德基，它做中餐也可以迅速做大。我有時候納悶，美國人喝那個咖啡，它就整那個星巴克，中國人喝茶就整個茶巴克。能夠站在像做星巴克一樣去經(jīng)營這個茶道，你開這個，然后整到日本去。大部分國家都有華人，看到的到處都是黃皮膚，這一天會到來。企業(yè)發(fā)展過程企業(yè)的初期發(fā)展：70%靠能人，30%靠制度。成熟的企業(yè)：70%靠流程，30%靠能人。

目前中國企業(yè)無法做大、做久的四個原因：

1、無法快速有效的復(fù)制人才。2、在戰(zhàn)略方面不夠?qū)Ｗⅰ?、缺乏一套優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行工具。4、制度上保障不利。人的三種工作狀態(tài)：賣嘴、賣力、賣命，什么人才是有價值的人力資本呢？是掌握了系統(tǒng)的人，人跟系統(tǒng)必須對接。1、用流程、文化來管理企業(yè)，企業(yè)就實現(xiàn)了“無為而治”。2、企業(yè)在無為而治的發(fā)展過程中要持續(xù)保持變革，包括：流程優(yōu)化，制度簡化，文化升華。第二單元投資未來：流程的設(shè)計和貫徹什么是流程流程概念：1、是能夠產(chǎn)生某種結(jié)果（產(chǎn)品、服務(wù)）一系列行為程序或完成任務(wù)必不可少的過程。2、《企業(yè)再造》作者邁克爾.哈默對流程的定義：把對顧客的單一輸出轉(zhuǎn)化為有價值輸出的過程。章義伍流程就是流動的程序。章義伍流程定義：就是流動的程序。麥當(dāng)勞企業(yè)：用一流的流程武裝三流的員工章義伍對麥當(dāng)勞的總結(jié)：一流的流程，二流的管理層，三流的員工。等于超一流的價值。流程開發(fā)的三個黃金法則：簡單化——傻瓜流程，人人會做。專業(yè)化——細(xì)節(jié)要完善，關(guān)鍵細(xì)節(jié)要全面。標(biāo)準(zhǔn)化——減少文字，少用形容詞，盡量要有數(shù)字來明確。

流程簡單化寫流程的人要為內(nèi)部和外部顧客負(fù)責(zé)，站在顧客的角度，化煩就簡。張瑞敏說：能夠把簡單的事情堅持做到位，就叫不簡單；能夠把平凡的事情堅持做到位，就是不平凡。

流程簡單化的兩個要點：寫表格，寫程序；授權(quán)第一步：確定目標(biāo)，第二選擇人員，第三溝通，第四要追蹤。授權(quán)工作單，分類，分給下屬，每天都要做規(guī)劃。比如燈什么時候擦都要有表格明確。做了就打個勾，每一天做的是紅點，每一周做大是藍(lán)點，每個月做的是黑店等等。值班管理也是表格管理。馬桶清洗還四個步驟。流程設(shè)計不要超過8個步驟。把大任務(wù)分成小任務(wù)?！拔覀儚膩聿恍枰觳攀降膯T工”沃爾瑪CEO山姆.沃爾頓。流程簡單化的三個方法：1、寫表格，寫程序；2、清除非增值活動；3、消除不必要的作業(yè)。簡單并不意味著容易。非常重要的一句話：凡是重復(fù)性的勞動都值得寫流程。流程標(biāo)準(zhǔn)化這個怎么理解呢？拿數(shù)字來說話，中國的餐飲業(yè)我們講它也有他的流程，我們經(jīng)常拿這個東西舉例來講也是這樣。少許，適量，快速，這些詞都要消失點，大家確定一點，寫流程的時候要拋棄所有的形容詞，你說所有的快速，換成是60秒或者兩分鐘，說盡快，這些詞都不要的。流程專業(yè)化。專業(yè)化其實就是寫信息，第一是做什么，第二是做怎么做。如何快速高效設(shè)計工作流程：1、流程最好由專業(yè)的咨詢結(jié)構(gòu)來做。2、從同行業(yè)中選擇職業(yè)經(jīng)理人。相關(guān)崗位專業(yè)人士的選擇。第三單元流程變革的7個步驟

流程變革的七個步驟：1、增強變革的緊迫感；2、成立變革團隊；3、確定變革的方向目標(biāo)和遠(yuǎn)景；4、診斷現(xiàn)有企業(yè)流程；5、流程的設(shè)計；6、導(dǎo)入流程；7、成果要鞏固。

增加對企業(yè)流程變革認(rèn)知度的做法：向所有的大眾展示組織內(nèi)部進行變革的必要性；展示企業(yè)外部富有震撼性的證據(jù)；

明確企業(yè)流程變革的三種勢力：誰是變革的助力；誰是變革的阻力；誰是中間的動搖分子。

注意：

1、流程變革一定不能直接指到目標(biāo)。否則將得到企業(yè)大多數(shù)人的反對。2、流程的變革和流程的設(shè)計都是需要環(huán)境的。

研究流程的人首先要研究導(dǎo)入流程的土壤，為顧客服務(wù)就要了解顧客，也就是診斷。

什么叫團隊？團隊與部門的區(qū)別在于：團隊不是部門。團隊是技術(shù)互補的部門人員組合。單獨的部門并不是團隊。所以說團隊一定要跨部門才能稱得上是團隊。企管部、安全督察小組、危機管理小組等。什么樣的人要加入變革團隊？

專業(yè)人員進來，第一把手必須參與，各部門自上而下的人。流程不能犯的錯誤：流程不能觸動大部分的員工的利益。不能有效的溝通目標(biāo)不要同時實現(xiàn)多個目標(biāo)和變革。流程的價值：1、對老板的好處：老板解放出來，80%的工作由流程來做，老板不會累，橄欖球，中層干部最累；2、對公司的好處：人員少，執(zhí)行力，生產(chǎn)力提升，可以賣體系，對客戶可以得到一樣的服務(wù)。麥當(dāng)勞“神秘顧客”體系，由顧客來監(jiān)督。3、對員工的價值。個人價值無限增值，你成為獵頭公司的目標(biāo)。流程的診斷三個方面：識別關(guān)鍵流程、識別流程的關(guān)鍵點，與先進單位的流程相比。選擇流程原則：績效的低下性；位勢的重要性（寶潔靠服務(wù)，惠普靠技術(shù)）；落實的可行性（教材、講師）流程導(dǎo)入“三化”：僵化，優(yōu)化，固化。領(lǐng)導(dǎo)要樹立樣板，垂范執(zhí)行。鞏固流程兩個方式：在員工當(dāng)中固化讓精英脫穎而出；流程要永遠(yuǎn)不斷地升級。流程設(shè)計過程四個環(huán)節(jié)：本企業(yè)最佳