基于平衡記分卡的醫(yī)院績效考評體系的構(gòu)建

基于平衡記分卡的醫(yī)院績效考評體系的構(gòu)建

績效管理是現(xiàn)代公司廣泛使用的科學(xué)管理模式。醫(yī)院引入了“績效管理”的概念。它的目標(biāo)是激勵和指導(dǎo)員工的主觀能動性，提高醫(yī)院的效率、質(zhì)量和服務(wù)。泰達國際心血管病醫(yī)院(簡稱泰心醫(yī)院)2003年9月建院,是一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)為一體的三級甲等心血管病?？漆t(yī)院,也是國內(nèi)唯一一所按現(xiàn)代企業(yè)制度運營的公有制醫(yī)院。它以全新的管理理念和體制成為改革的“試驗田”。醫(yī)院大力推進人事制度改革,打破傳統(tǒng)的行政體制。在人事制度上,不再延用傳統(tǒng)的由上級定編的方式,而改為真正意義上的全員聘任制,即委托人才交流中心實行人事托管。與此同時,積極探索和實踐公立醫(yī)院薪酬績效改革。1績效工資的確定依據(jù)醫(yī)院薪酬(工資)體系包括:固定工資(基本工資、崗位工資)和績效工資?；竟べY以天津市勞動和社會保障局規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY。崗位工資共分為18個級別(6級,每一級3擋),實行一崗一薪、崗變薪變的分配原則。員工的教育背景、工作經(jīng)歷、技術(shù)職稱、培訓(xùn)經(jīng)歷等因素作為崗位級別參考因素?？冃ЧべY首先與崗位級別對應(yīng),每一個崗位有固定的績效工資,通常被描述為系數(shù)1。醫(yī)院要求科室首先按每位員工的崗位發(fā)放系數(shù)為1的崗位績效工資,剩余按照員工的工作量和質(zhì)量考核結(jié)果進行發(fā)放。2績效評估體系2.1基于相對價值評估體系的基參考哈佛大學(xué)RBRVS(Resource-BasedRelativeValueScale)以資源為基礎(chǔ)的相對價值評估體系,制定績效分配基本原則,即以病種和診療項目為基本單元,凡是:(1)風(fēng)險大及技術(shù)含量高的項目;(2)單位工作量耗費人力多的項目;(3)單位工作量消耗時間長的項目,績效費率高。診療項目的收費標(biāo)準(zhǔn)可作為參考,但不作為依據(jù)。績效不與收入掛鉤,按照人力成本的總額預(yù)算分解至病種或診療項目進行測算。2.2指標(biāo)2.2.1手術(shù)類型icd-10或手術(shù)理-9-cm3(1)臨床科室病種病例組合,依據(jù)ICD-10或手術(shù)ICD-9-CM3分類確定;(2)醫(yī)技科室診療項目依據(jù)醫(yī)療保險診療項目分類確定。2.2.2時間和成本指該病種或診療項目的風(fēng)險程度、技術(shù)難度、消耗時間和成本大小。采用病種權(quán)重數(shù)理統(tǒng)計、項目成本分析及專家評估3種方法進行對比分析,對各病種和診療項目進行難度系數(shù)判別,每年修訂1次。2.3固定項目及項目的轉(zhuǎn)化率計算費率是指每個病種和診療項目(難度系數(shù)和例數(shù))的金額占在醫(yī)院或科室(護理單元)績效總額中所占比率。費率計算首先是在醫(yī)院年度人力成本預(yù)算基礎(chǔ)上進行,與病種或項目的收入無關(guān)。費率計算關(guān)鍵:一是制定年度人力成本預(yù)算;二是確定績效占醫(yī)院基本工資和崗位工資的比例;三是確定各科室績效占醫(yī)院績效的比例;四是計算每一種病種和診療項目的費率。即全院績效預(yù)算總額除以全院病種按技術(shù)難度和預(yù)測年度數(shù)量的目標(biāo)。2.4護理單元數(shù)據(jù)提取按月分別統(tǒng)計各病種和診療項目的工作量。數(shù)據(jù)來源于臨床科室、醫(yī)技科室,每月由統(tǒng)計室直接從HIS(月報表)、LIS、PACS中提取。護理單元數(shù)據(jù)由NIS中提取。統(tǒng)計室負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核查,以保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。3績效評估體系的建立3.1標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量評價體系月度績效3.1.1績效質(zhì)量考評(1)醫(yī)院質(zhì)量考評指標(biāo)設(shè)立的基本原則是實用性。因此,在設(shè)計上要充分考慮操作的可行性,一方面按照三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)將所有內(nèi)容納入考評范疇;另一方面采用綜合評價總分計算法對各考評指標(biāo)(項目)按相對重要程度分配權(quán)重,采用累加法計算總分,既突出考評重點,又能涵蓋全部考評范圍。(2)月質(zhì)量考評采用兩種方式。一是設(shè)立每月必考的患者滿意度、平均住院日和成本比3項指標(biāo),強化此3項指標(biāo)在醫(yī)院質(zhì)量中的重要性;二是全面質(zhì)量考評,按照三級醫(yī)院評審實施細則標(biāo)準(zhǔn)636條款,設(shè)計全面質(zhì)量考評指標(biāo),將日常工作中發(fā)現(xiàn)的問題納入質(zhì)量考評。(3)堅持持續(xù)質(zhì)量改進原則。考評雖與績效掛鉤,但不是目的,目的是持續(xù)質(zhì)量改進。因此,績效質(zhì)量考評的定位是建立醫(yī)院質(zhì)量管理體系,建立常態(tài)化醫(yī)院質(zhì)量文化。建立醫(yī)院質(zhì)量管理網(wǎng)站,定期公布質(zhì)量簡報。(4)強化全員參與質(zhì)量管理,發(fā)揮科室質(zhì)量管理組織作用。將醫(yī)院質(zhì)量管理、安全管理、護理管理、學(xué)術(shù)委員會、藥事管理、設(shè)備管理、輸血管理、病案管理、醫(yī)院感染管理和倫理委員會等十大委員會的管理職能和科室行政管理職能整合為一體,納入科室日常管理工作。3.1.2月一般考核指標(biāo)分為月常規(guī)考核指標(biāo)、重點項目考評指標(biāo)和全面質(zhì)量管理考評指標(biāo)。其中月常規(guī)考核指標(biāo)每月必考,重點項目考評指標(biāo)按照考評頻率進行,其它指標(biāo)依據(jù)醫(yī)院工作實際隨機考評。(1)月常規(guī)考核指標(biāo)(表1)。選擇患者滿意度、平均住院日和成本比3項指標(biāo)作為月常規(guī)考評指標(biāo)。(2)全面質(zhì)量管理考評指標(biāo)。以醫(yī)院全面質(zhì)量管理為核心,包括醫(yī)療管理、護理管理、院內(nèi)感染、后勤管理、設(shè)備管理、收費管理、藥品管理、信息管理等方面。依據(jù)《醫(yī)院評審實施細則》和JCI評審標(biāo)準(zhǔn)要求進行監(jiān)管。3.1.3月內(nèi)考評指標(biāo)醫(yī)院安全質(zhì)量監(jiān)管由醫(yī)院分管副院長負(fù)責(zé),醫(yī)院質(zhì)量控制中心對各職能科室的監(jiān)管進行統(tǒng)一管理。除月常規(guī)考評指標(biāo)外,每月考評內(nèi)容均由各部門自行制定,并按時將考評結(jié)果匯總至質(zhì)控中心。強調(diào)常態(tài)化管理意識,以持續(xù)改進為目標(biāo),以反饋、講評和培訓(xùn)為基本手段,對改進效果不佳的項目加大考評力度。3.2年度績效考評應(yīng)用平衡計分卡原理制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,將客戶、財務(wù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展構(gòu)成一條服務(wù)價值鏈。通過年度績效考評評價醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略實施情況,對比分析發(fā)展趨勢,包括醫(yī)院之間的橫向?qū)Ρ?、自身縱向?qū)Ρ燃芭c標(biāo)準(zhǔn)對比,總結(jié)經(jīng)驗,找出問題,制定下一年度醫(yī)院工作計劃。因此,年度績效考評是重點,根據(jù)考評結(jié)果確定年終績效。分別建立院級、科級及個人3個層次的年度績效評價體系。院科兩級績效評價指標(biāo)、權(quán)重及考評標(biāo)準(zhǔn)見表2、表3。4績效分配模式4.1績效工資和績效考評以“以績?nèi)〕辍弊鳛槔碚摶A(chǔ),將工資與考核結(jié)果相結(jié)合,分別由績效分配體系和績效考評體系兩部分組成,分為月績效工資和年度績效工資,見圖1。4.2會計方法4.2.1醫(yī)囑科室績效(1)臨床科室績效=∑(病種難度系數(shù)×費率×工作量)×月質(zhì)量考評分;(2)醫(yī)技科室績效=∑(項目難度系數(shù)×費率×工作量)×月質(zhì)量考評分;(3)護理單元績效=∑(占床天數(shù)×占床費率+平均病床周轉(zhuǎn)次數(shù)×開放床位數(shù)×周轉(zhuǎn)費率+小兒占床天數(shù)×小兒占床費率+∑各病種難度系數(shù)工作量×病種費率)×質(zhì)量考評分。4.2.2年度績效計算公式如下科室年終效益獎=全院年終效益獎總額×科室所占比例×科室年度績效質(zhì)量考評分?jǐn)?shù)/100。5討論5.1醫(yī)院的均利利益績效管理是醫(yī)院薪酬體系改革的一個重要部分。績效管理一方面有效控制了人力成本,另一方面提高了員工的薪酬待遇,醫(yī)院的人均收入位于天津市30所三級甲等醫(yī)院的前5名。人力成本由2005年的25%提升至2012年的27%,2014年再次提升至30%,績效與固定工資比例達到1:1。醫(yī)院不僅業(yè)務(wù)量顯著增長,患者滿意度提高,綜合效益也明顯提升。醫(yī)院人才隊伍日益壯大,吸引了許多長期在國外從事醫(yī)療的專家加盟,醫(yī)生護士隊伍穩(wěn)定,年流失率≤5%。5.2建立醫(yī)院發(fā)展績效管理體系一是建立以崗定薪、以績定酬的績效模式,強化崗位管理,淡化身份,突出業(yè)績,根據(jù)不同崗位的責(zé)任與風(fēng)險大小、能力高低