2022-2023年廣東省佛山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理專項練習(含答案)

2022-2023年廣東省佛山市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理專項練習(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.下列關于差異化戰(zhàn)略風險的表述中，錯誤的是（）。

A.競爭對手的進入與競爭B.競爭者可能模仿C.市場需求發(fā)生變化D.與競爭對手的成本差距過大

2.在價值創(chuàng)造／增長率的財務戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務戰(zhàn)略屬于（）。

A.增值型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.減損型現(xiàn)金剩余D.減損型現(xiàn)金短缺

3.下列情況下，適宜采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的是()。

A.甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國市場上對本企業(yè)產品需求旺盛，但現(xiàn)有供應量不足

B.乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經營多年，競爭優(yōu)勢明顯，但該行業(yè)被稱為“夕陽行業(yè)”

C.丙公司從自身實際出發(fā)，決定將經營重心局限在現(xiàn)有產品或市場領域

D.丁公司受金融危機影響，企業(yè)經營遇到困難，決定維持目前的利潤水平

4.一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

5.W集團是一家物流企業(yè)，集團進行全面預算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務年度指標進行編制。W集團所使用預算編制方法的缺點是（）。

A.預算編制工作量較大B.預算編制工作量較少C.沒有考慮經營條件和經營情況的變化D.比較容易對預算進行協(xié)調

6.()被認為是公司倒閉的最關鍵的原因。A.A.財務問題B.外部環(huán)境的轉變C.產品質量D.管理者

7.行業(yè)風險是指在特定行業(yè)中與經營相關的風險，在考慮企業(yè)可能面臨的行業(yè)風險時，需要考慮的關鍵因素不包括()。

A.生命周期階段B.波動性C.利潤的影響程度D.集中程度

8.支持變革理論認為只有在（）認為需要變革時，變革才能發(fā)生。

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.基層工作人員

9.下列各項中，屬于無形資源的是（）。

A.應收賬款B.控制系統(tǒng)C.企業(yè)制度D.企業(yè)文化

10.為了建立針對預算考核流程的內部控制，企業(yè)應該采取的措施是()。

A.對于超預算的資金支付，實行嚴格的審批制度

B.將全面預算的編制外包給經驗豐富的咨詢機構

C.財務管理部門審核批準預算考核方案

D.要求將預算執(zhí)行單位負責人簽字上報的執(zhí)行報告和動態(tài)監(jiān)控信息進行核對

11.某公司在印度由于使用牛油烹制食品進行銷售，導致巨額罰款，說明該公司忽視了宏觀環(huán)境中的（）。

A.政治—法律因素

B.經濟因素

C.社會文化因素

D.技術因素

12.甲公司是一家上市公司，自公司股票上市以來，由于公司業(yè)績持續(xù)下滑，無法再從資本市場上獲得新的資金，但每年還要負擔高額的上市費用。根據(jù)以上信息可以判斷，最適合該公司的選擇是（）。

A.私有化

B.債轉股

C.管理層收購

D.分拆

13.如果用合作性和堅定性兩維坐標來描述企業(yè)某一利益相關者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式．“協(xié)作”是（）。

A.中等程度的堅定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅定行為與合作行為的組合

C.堅定行為和不合作行為的組合

D.堅定行為與合作行為的組合

14.戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析需要考慮經濟環(huán)境因素，下列說法不正確的是（）。

A.在社會經濟結構中，最重要的是產業(yè)結構

B.國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策屬于經濟環(huán)境因素中的經濟體制

C.2008年金融海嘯爆發(fā)，使得歐美汽車產業(yè)走下坡路，汽車的需求疲軟，這屬于經濟環(huán)境因素

D.經濟環(huán)境因素包括社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、當前經濟狀況等

15.某公司利用2分模型對未來兩年的策略和財務失敗的趨勢進行了預測，得到的預測結果為3．12，說明（）。

A.企業(yè)處于危險之中B.企業(yè)財務狀況穩(wěn)定C.企業(yè)具有高回報率D.需要對企業(yè)進行進一步的調查

16.為了能夠更好地進行戰(zhàn)略選擇，甲公司的首席戰(zhàn)略官李某對主要競爭對手乙公司進行分析。李某對乙公司的分析需要包括以下幾個因素：競爭對手的未來目標、競爭對手的假設、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略以及競爭對手的（）。

A.市場占有率B.外部環(huán)境C.潛在能力D.關鍵成功因素

17.零散產業(yè)獨特的結構環(huán)境造成了一些特殊的戰(zhàn)略陷阱，下列選項中不屬于零散產業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時需要注意的（）

A.避免尋求支配地位B.避免嚴格的戰(zhàn)略約束力C.避免過分集中化D.避免對新產品做出過度反應

18.

第

26

題

獨立董事是獨立于（），不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。

19.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對（）的把握。

A.集權與分權程度B.內部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

20.某企業(yè)需要在市場和生產的各職能部門之間制定集約式計劃，而在新產品應用研究小組和產品經理之間制定粗放式計劃，該企業(yè)最有可能是（）

A.開拓型組織的矩陣結構B.分析型組織的矩陣結構C.開拓型組織的職能制結構D.分析型組織的職能制結構

21.下列說法正確的是（）。

A.采取重組方案的企業(yè)可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司

B.采取重組方案的企業(yè)一定是發(fā)展穩(wěn)健的公司

C.采取重組方案的企業(yè)一定是處于財務困難的公司

D.采取重組方案一定可以防止企業(yè)倒閉

22.某公司在國際化經營中采取的是多國本土化戰(zhàn)略，那么該公司適宜采用的組織結構類型是（）。

A.國際部結構B.跨國結構C.全球區(qū)域分部結構D.全球性產品分部結構

23.以下不屬于國際投資政治風險的是（）。

A.戰(zhàn)爭風險B.勞工風險C.匯率風險D.國有化風險

24.《企業(yè)內部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，共同構建了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內外同時上市的公司

B.境內主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內外同時上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

25.3月份，某投機者認為丙公司股價在未來3個月內可能下跌。此時，丙公司股價為每股25美元；而3個月期限的看跌期權行權價為23美元，目前售價為每份2美元。如果該投機者3月份投入30000美元購買看跌期權，6月份丙公司股價下跌至21美元，那么其損益是（）。

A.損失30000美元

B.損失5000美元

C.沒有任何損益

D.獲利30000美元

26.甲公司是一家集團企業(yè)，主營業(yè)務為家電制造，其余業(yè)務為房地產、交通運輸、酒店經營。該公司采取了日常決策權下放的管理模式，下設四大分支機構，由各個分支機構的管理層自行決定自身具體的經營戰(zhàn)略，實行自我計劃和管理。根據(jù)以上信息可以判斷這些分支機構屬于（）。

A.職能部門

B.子公司

C.分公司

D.戰(zhàn)略業(yè)務單位

27.有遠見的企業(yè)應該選擇（）。A.A.提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D.突擊性變革

28.下列各個企業(yè)的做法中，屬于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的是（）。

A.甲空調制造商通過技術升級，新推出的產品最大程度融合了節(jié)能性和舒適性

B.乙手機生產企業(yè)將旗下的高端機型推向歐洲市場

C.丙地產公司基于多年住宅產品的開發(fā)經驗，開始將業(yè)務延伸到商業(yè)地產

D.為提高原料供應的可靠性，丁餐飲連鎖企業(yè)收購了多個蔬菜種植基地

29.下列各項中，對規(guī)模經濟和學習經濟之間的關系作出正確表述的是()。

A.兩者總是同方向變動

B.在勞動密集型產業(yè)中，學習經濟很小，規(guī)模經濟卻很大

C.在資本密集型產業(yè)中，規(guī)模經濟很小，學習經濟卻很大

D.兩者交叉地影響產品成本的下降水平

30.

第

22

題

在判斷影響匯率的因素時，有一種理論專門探討了關于預期通貨膨脹率與利率之間的關系，這一理論是（）。

二、多選題(20題)31.甲企業(yè)是國內－家絲綢紡織企業(yè)，打算進軍美國市場，由于當?shù)仃P稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長久發(fā)展，于是打算投資當?shù)兀颐藜徔椘髽I(yè)，該企業(yè)如果想實現(xiàn)內部化理論中的中間產品內部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業(yè)特有因素B.地區(qū)特有因素C.國家特有因素D.企業(yè)特有因素

32.管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素，主要原因有（）。

A.管理者的積極性、素質以及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式

B.許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績

C.制定戰(zhàn)略時未將可能影響企業(yè)的總體環(huán)境因素考慮在內

D.對環(huán)境變化漠不關心的企業(yè)缺乏積極性和決心，阻礙了企業(yè)適應環(huán)境的變化

33.

第

31

題

企業(yè)匯率風險的類型包括（）。

34.可將企業(yè)未來發(fā)生的事件分為必然發(fā)生的事件和可能發(fā)生的事件，納稅申報、支付員工工資等屬于前者，而大部分不確定事件屬于后者。同時我們可將企業(yè)面臨的風險看作是在一定情況下的不確定性。這種不確定性表現(xiàn)為（）。

A.發(fā)生與否不確定

B.發(fā)生的時間不確定

C.發(fā)生的狀況不確定

D.發(fā)生的后果嚴重性程度不確定

35.下列關于業(yè)務外包的說法中，正確的有()。

A.企業(yè)及相關人員在選擇承包方的過程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處

B.總會計師和分管會計工作的負責人應當參與重大業(yè)務外包的決策

C.重大業(yè)務外包方案應當提交董事會或類似權力機構審批

D.對于重大業(yè)務外包，企業(yè)應當密切關注承包方的履約能力，建立相應的應急機制

36.甲公司是一家有色金屬冶煉企業(yè)。在投資建設新生產廠時，沒有按照國家規(guī)范建立廢水回收系統(tǒng)，導致廢水外泄，給周圍居民生活環(huán)境帶來很大影響，當?shù)丨h(huán)保部門介入調查，對甲公司實行了高額罰款。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司在此事件中面臨的風險包括()。

A.自然環(huán)境風險B.產業(yè)風險C.財務風險D.法律和合規(guī)風險

37.不同企業(yè)的審計委員會的任務是不同的，下列屬于影響審計委員會任務的因素有（）。

A.企業(yè)的規(guī)模B.復雜性C.風險狀況D.管理者的風格

38.國內一家手機生產商將業(yè)務擴展至生產電腦、數(shù)碼相機和電視等領域，下列選項屬于該公司采用的戰(zhàn)略蘊含的風險包括（）

A.產業(yè)退出風險B.產業(yè)進入風險C.來自原有經營產業(yè)的風險D.內部經營整合風險

39.根據(jù)《企業(yè)內部控制審計指引》的規(guī)定，下列說法正確的有()。

A.評價內部控制的有效性是企業(yè)董事會的責任，對內部控制的有效性發(fā)表審計意見是注冊會計師的責任

B.注冊會計師應當對財務報告內部控制的有效性發(fā)表審計意見

C.為了節(jié)約審計資源，注冊會計師可以對同一家企業(yè)提供內控咨詢的同時為其提供內部控制審計服務

D.注冊會計師應當對非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加捕述段予以披露

40.甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施．甲公司可以選擇的組織結構類型有()。

A.產品／品牌事業(yè)部制組織結構B.職能制組織結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構

41.下列各項中，屬于評估戰(zhàn)略備選方案的標準的有（）

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

42.

第

41

題

下列選項中，屬于企業(yè)內部優(yōu)勢的是（）。

43.戰(zhàn)略實施需要解決的主要問題，下列說法正確的有（）

A.保證人員和制度的有效管理

B.正確處理和協(xié)調公司政治關系

C.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)

D.協(xié)調好戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面的關系

44.下列各項中，能夠促使企業(yè)股票的市盈率提高的有（）。

A.利率的降低B.本年度利潤的良好預期C.企業(yè)經營業(yè)績的穩(wěn)定增長D.利率的升高

45.下列各項中屬于公司戰(zhàn)略功能的有（）。

A.影響公司的經營范圍和經營效果

B.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

C.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力

D.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

46.下列各項中，符合《企業(yè)內部控制應用指引第7號——采購業(yè)務》關于企業(yè)內部控制要求與措施的有（）

A.大批采購物資或勞務的采購采用詢價或定向采購的方式

B.同一機構不得辦理采購業(yè)務全過程

C.小額零星物資或勞務的采購，可以采用直接購買的方式

D.重要和技術性較強的采購業(yè)務應當組織專家進行論證并進行集體決策

47.在企業(yè)運轉過程中，有些企業(yè)采取過多借款的高杠桿運作模式，這會給企業(yè)帶來風險，以下哪些選項更可能符合上述模式（）。

A.增長雄心過大的企業(yè)B.極端迅速擴張的企業(yè)C.不成功的創(chuàng)業(yè)公司D.對環(huán)境變化漠不關心的企業(yè)

48.下列關于鉆石模型的說法中，正確的有（）

A.波特認為，一個優(yōu)勢產業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業(yè)一同崛起

B.初級生產要素的重要性越來越低

C.高級生產要素對獲得競爭優(yōu)勢具有不容置疑的重要性

D.國內市場的預期性需求是產業(yè)的發(fā)展動力之一

49.下列屬于內部審計師職能范圍的有（）。

A.復核外部審計部門的有效性

B.規(guī)劃、復核和記錄內部審計部門的工作

C.為企業(yè)增加新產品或服務提供建設性的商業(yè)建議

D.評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性

50.為了使公司能夠更好地適應快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費兩年時間對組織架構進行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結構B.跨越邊界C.關鍵個體D.創(chuàng)造性的氛圍

三、簡答題(10題)51.根據(jù)價值鏈分析理論，對A公司的價值活動進行分類

52.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對比。其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍色字體“PepsiCola”藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風險．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對新進入者設置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購方與被并購方所處的產業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動機。

53.簡述一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織的主要原因。

54.采取該種戰(zhàn)略應具備什么條件?

55.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。l997年9月，八佰伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八佰伴的負債額達到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案。在調查中發(fā)現(xiàn)，導致八佰伴破產的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經營非核心業(yè)務的風險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負資產，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負擔。

第二，八佰伴低估了擴張業(yè)務的風險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務的風險，加上八佰伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現(xiàn)集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期差的回報及不斷擴大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風險。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后慘淡收場。20世紀90年代初，八佰伴開始進入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八佰伴終于以清盤結束業(yè)務。

要求：

結合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

56.“星期一，我開始經營房地產公司；星期二，不管怎么算我還欠著100萬；星期三，我的富麗堂皇的宮殿開始修建；星期四，我開始了全新的幸福生活；星期五，我舉辦了盛大的舞會；星期六，破產了，我又一無所有”。試從風險的特征加以分析。

57.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進行戰(zhàn)略分析后，選擇了成本領先戰(zhàn)略作為其競爭戰(zhàn)略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優(yōu)勢。保圣公司主要重構措施包括：(1)與汽車發(fā)動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響。(2)生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。(3)內部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規(guī)模生產線實現(xiàn)規(guī)模經濟；并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預測制定生產計劃，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序，采用及時生產模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國汽車經銷商的分布就近調配車型，并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費用。(6)利用售前熱線開展市場調查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，將信息與汽車經銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場調查，開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉率。(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現(xiàn)學習經濟。(10)從產品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業(yè)部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：(1)依據(jù)企業(yè)價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。(2)依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

58.資料一：甲有限責任公司是一家成立時間較長，大型的建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經過分析后，擬進人的A國政局不穩(wěn)，并且國內經濟惡化，通貨膨脹率十分嚴重，而且政變后新上臺的軍政府不承認前任政府所有簽署的相關協(xié)議，另外外匯管制十分嚴格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉而進軍中東市場。由于公司資質很好，很順利的承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有尾款”，并以當?shù)刎泿沤Y算，在匯出時再按當時牌價折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務部使用相關衍生產品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。根據(jù)以往同業(yè)經驗，當工程結束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進行其他運作。資料二：鑒于公司此次開拓海外市場的風險較大，公司專門成立了風險管理委員會和風險管理職能部門。(1)風險管理委員會對董事會負責，由于本公司創(chuàng)始人劉某擔任董事長同時兼任總經理，不宜擔任風險管理委員會的召集人，因此，公司確定由公司行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人。(2)公司規(guī)定，風險管理委員會對全面風險管理工作的有效性向董事會負責，風險管理委員會的召集人李某負責主持全面風險管理的日常工作。(3)風險管理職能部門履行全面風險管理的職責，對風險管理委員會負責。要求：(1)請根據(jù)上述材料一，指出甲公司涉及到的主要風險及各自采用的風險管理工具；(2)根據(jù)資料二，指出其中的不恰當之處；(3)請列舉風險管理委員會的職責。

59.甲公司成立于2004年，主營業(yè)務為氨綸生產，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產能力從成立之初的1000噸發(fā)展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業(yè)務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營等。但這種擴張不但沒有給企業(yè)帶來進一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經營。三家五星級酒店由于客源稀少，經營慘淡。只有高速公路的經營給企業(yè)帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。隨著我國紡織品生產和出口的快速發(fā)展，我國已成為全球最大的氨綸產銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達、曉星為代表的在氨綸的生產規(guī)模、技術研發(fā)、品牌國際化、經營全球化方面具有優(yōu)勢的跨國企業(yè)；二是已經擁有較大生產規(guī)模和自己核心生產技術的國內領先企業(yè)；三是以價格為主要競爭手段的國內中小型企業(yè)。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領導層經過慎重思考，決定剝離其他業(yè)務，回歸氨綸生產，專注于氨綸產業(yè)中的高定型氨綸，在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術，希望過整合國內市場獲取更大的市場份額，形成較強的市場競爭力。要求：(1)根據(jù)以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略?(2)該公司實施的業(yè)務單位戰(zhàn)略的風險有哪些?

60.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。

要求：

（1）指出提出平衡計分卡法的是哪兩位管理學家。

（2）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績。

（3）請對四個角度各舉出最少2個驅動指標。

（4）說明平衡計分卡的作用。

四、綜合題(3題)61.八佰伴曾是日本最為成功的超級市場，在20世紀90年代全盛時期，八佰伴在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。l997年9月，八佰伴宣布破產，向法院申請“公司更生法”保護，當時八佰伴的負債額達到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產案。在調查中發(fā)現(xiàn)，導致八佰伴破產的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經營非核心業(yè)務的風險，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風暴的沖擊，集團的這些輔業(yè)變成了負資產，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負擔。

第二，八佰伴低估了擴張業(yè)務的風險，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內地的零售點由零擴展到50多家，在擴展的過程中，它明顯地低估了擴張業(yè)務的風險，加上八佰伴當時遇上國家宏觀調控，為了實現(xiàn)集團主席的夢想，只好通過信貸維持擴張。面對較預期差的回報及不斷擴大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場的風險。由于Et本市場零售業(yè)飽和，強大競爭對手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風險。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場，但當時的巴西經濟動蕩，最后慘淡收場。20世紀90年代初，八佰伴開始進入中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調控和國內合資伙伴已核準資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的八佰伴終于以清盤結束業(yè)務。

要求：

結合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

62.資料一：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8800家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過十多年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經在全國共101個城市開設了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過106500個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進人中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié)，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其他地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟洕墓餐睒s。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當?shù)亟洕陌l(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發(fā)展。2008年，在由上海商情一供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的((2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，連續(xù)第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511．39億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中，沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。

沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優(yōu)質上乘。

一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表，出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上，為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

到2010年，沃爾瑪中國設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店，并減少觀有商場能源消耗的30%。

到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。

到2012年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經驗。到2012年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

資料二：零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下工夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監(jiān)督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心．再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網(wǎng)絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發(fā)出購進信號，要求總部安排進貨?？偛繉の业截浽?，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深譜此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。

資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在11頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而縣有一套詳細而具體的實施方案。

要求：

(1)簡述企業(yè)使命的含義和企業(yè)使命的要素，并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命。

(2)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標。

(3)簡述企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的關系。

(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和技能。

(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(6)簡述能夠建立企業(yè)核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法。

(7)結合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?/p>

63.

問題：

(1)分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡嬗诤畏N競爭優(yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。

(2)試分析沃爾瑪在韓國的國際擴張行為中面臨哪些挑戰(zhàn)？

(3)試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經營策略。

(4)針對沃爾瑪在韓國的失敗經驗，你認為其在中國可能會面臨哪些風險，并簡要談談沃爾瑪可以采取何種策略來控制風險?

參考答案

1.AA【解析】成本領先戰(zhàn)略的風險：(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷。(2)產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。(3)市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。采取差異化?zhàn)略的風險主要包括：(1)企業(yè)形成產品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。企業(yè)在實施集中化戰(zhàn)略時，可能會面臨以下風險：(1)狹小的目標市場導致的風險。(2)購買者群體之間需求差異變小。(3)競爭對手的進入與競爭。

2.B在價值創(chuàng)造／增長率的財務戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務戰(zhàn)略的特點：①銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；②投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，增加股東價值。因此，處于第二象限的財務戰(zhàn)略屬于增值型現(xiàn)金剩余。

3.A選項B適宜采用同心多元化戰(zhàn)略；選項C適宜采用市場滲透戰(zhàn)略；選項D適宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。

4.B一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應的則是99％的生存概率。

5.C“集團進行全面預算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實際完成情況和公司給出的財務年度指標進行編制”說明新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，屬于增量預算方法。選項A屬于零基預算的缺點，選項B、D屬于增量預算的優(yōu)點。綜上，選項C符合題意。

6.D解析：管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素。一個優(yōu)秀的管理者能夠拯救一個企業(yè)，使其免于破產。

7.C在考慮企業(yè)可能面對的行業(yè)風險時，如下幾個因素是非常關鍵的：(1)生命周期階段。(2)波動性。(3)集中程度。

8.A【答案】A

【解析】高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么，管理變革只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發(fā)生。中級和低級管理者是變革的接受者。

9.D【答案】D

【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。選項A屬于有形資源；選項B、C屬于組織資源。

10.D對于超預算的資金支付，實行嚴格的審批制度，屬于預算執(zhí)行的內部控制措施。所以，選項A錯誤；企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。因此，將全面預算的編制外包給經驗豐富的咨詢機構不符合預算編制的內控要求，選項B錯誤；董事會審核批準預算考核方案。所以，選項C錯誤；針對預算考核流程的內部控制要求預算管理委員會應當定期組織預算執(zhí)行情況考核，將各預算執(zhí)行單位負責人簽字上報的執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預算完成情況。所以，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握預算考核內部控制的要求與措施。

11.C【正確答案】：C

【答案解析】：印度奉牛為神圣，忌諱吃牛肉，這屬于其宗教信仰，是社會文化因素。選項C是正確的。（參見教材14～19頁）

【該題針對“一般宏觀環(huán)境分析”知識點進行考核】

12.A【正確答案】：A

【答案解析】：上市公司進行私有化是指，一小群人（現(xiàn)有股東和/或管理人員）在有或沒有金融機構的支持下購買公司所有的股票。私有化可能涉及公司股份從證券交易所退市。

優(yōu)點：

可以節(jié)省公司達到公開上市的要求的所有費用；

公司免于受到由財務問題所導致的公司股票價格波動；

公司不容易受到敵意要約收購；

公司管理層可以專注于長期的業(yè)務需求，而不是滿足股東的短期期望；

在私有公司，股東可能會更接近公司管理，降低了由所有權和經營權分離帶來的代理成本

缺點：可能意味著公司失去了將其股份公開交易的機會，如果股份不能交易，則可能會失去其部分價值。（參見教材300～301頁）

【該題針對“企業(yè)私有化”知識點進行考核】

13.D【答案】D

【解析】協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合。在對待利益矛盾與沖突時，既考慮自己利益的滿足，也考慮對方的利益，力圖尋求相互利益的最佳結合點，并借助于這種合作，使雙方的利益都得到滿足。

14.BB【解析】社會經濟結構主要包括五個方面的內容：產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。其中，最重要的是產業(yè)結構，所以選項A的說法正確；宏觀經濟政策，指的是實現(xiàn)國家經濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等，所以選項B的說法不正確；金融海嘯導致經濟衰退，反映的是一國的經濟狀況，因此屬于經濟環(huán)境因素，所以選項C的說法正確；企業(yè)的經濟環(huán)境主要由社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件等六個要素構成，所以選項D的說法正確。

15.B2分模型的預測結果小于1.81時．說明企業(yè)處于危險之中，很可能走向破產，2分模型的預測結果等于或大于3時，表明企業(yè)財務狀況穩(wěn)定。如果Z分模型的結果在1．81～2.99之間，表明需要對企業(yè)進行進一步的調查。

16.C對競爭對手的分析包括四個方面的內容，即競爭對手的未來目標、競爭對手的假設、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略及競爭對手的潛在能力。

17.B選項A、C、D不合題意，選項B符合題意，零散產業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時需要注意的有：

（1）避免尋求支配地位、

（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力、

（3）避免過分集中化、

（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用、

（5）避免對新產品做出過度反應；

綜上，本題應選B。

18.A獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。

19.A【答案】A

【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握。

20.B選項A、C不符合題意，分析型組織在行政管理方面的主要任務是如何區(qū)分組織結構的各個方面，以適應既穩(wěn)定又變動的經營業(yè)務，使兩種經營業(yè)務達到平衡。在市場和生產的各職能部門之間制定集約式計劃，是為了適應穩(wěn)定的經營業(yè)務的體現(xiàn)，而在新產品應用研究小組和產品經理之間制定粗放式計劃，是為了適應變動經營業(yè)務的體現(xiàn)。所以，應該是分析型組織。

選項B符合題意，選項D不符合題意，矩陣結構在職能部門中實行集權控制機制，而對產品開發(fā)小組使用分權控制方法。所以在分析型組織中采用矩陣制結構比較合適。

綜上，本題應選B。

21.A【答案】A

【解析】采取重組方案的公司可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，也可能是處于財務困難的公司。

22.C企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略包含四種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，對應的組織結構類型分別是國際部結構、全球區(qū)域分部結構、全球性產品分部結構和跨國結構。因此，選項C符合題意。

23.C【答案】C

【解析】匯率風險屬于企業(yè)面對的市場風險，不屬于政治風險。

24.A《企業(yè)內部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，共同構建了中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行。

25.C

26.D

27.A

28.C選項A體現(xiàn)的是產品開發(fā)戰(zhàn)略；選項B體現(xiàn)的是市場開發(fā)戰(zhàn)略；選項C中，丙公司以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關市場，體現(xiàn)的是相關多元化戰(zhàn)略；選項D體現(xiàn)的是后向一體化戰(zhàn)略。綜上，本題應選C。

29.D“學習曲線”(又稱“經驗曲線”)，是指當某一產品累計生產量增加時，由于經驗和專有技術的積累所帶來的產品單位成本的下降。它與規(guī)模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。規(guī)模經濟使得當經濟活動處于一個比較大的規(guī)模時，能夠以較低的單位成本進行生產;學習經濟是由于積累經驗而導致的單位成本的減少。即使是學習經濟規(guī)模很小的情況下，規(guī)模經濟也可能是很大的。這在諸如鋁罐制造這樣的簡單資本密集型的生產中通常能夠產生;同樣的在規(guī)模經濟很小時，學習經濟也可以是很大的，這存在于諸如計算機軟件開發(fā)等復雜的勞動密集型產業(yè)中。

30.D費雪效應是由著名的經濟學家歐文·費雪第一個揭示了通貨膨脹率預期與利率之間關系的一個發(fā)現(xiàn)，它指出當通貨膨脹預期上升時，利率也將上升。

31.ABCD本題考核內部化理論。企業(yè)能否實現(xiàn)中間產品的內部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實上又是著眼于跨國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素：(1)行業(yè)特有因素，包括中間產品的特性，外部市場結構，規(guī)模經濟；(2)地區(qū)特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財政狀況；(4)企業(yè)特有因素，包括企業(yè)的組織結構、管理經驗、控制和協(xié)調能力等。

32.AB管理者被認為是公司倒閉的最為關鍵的因素。①管理者的積極性、素質及管理技能會影響管理者對公司進行管理的方式；②不僅僅只有管理層的素質和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；③管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領導的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

33.ABC匯率風險共包含三種類型，即外幣折算風險、交易風險和經濟風險。

34.ABCD事件發(fā)生的不確定性指在一定情況下的不確定性。此不確定性是指：①發(fā)生與否不確定；②發(fā)生的時間不確定；③發(fā)生的狀況不確定；④發(fā)生的后果嚴重性程度不確定。

35.ABCD四個選項都符合業(yè)務外包的相關要求，所以選項A、B、c、D均正確。

36.AD自然環(huán)境風險是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔損失的風險，選項A正確。合規(guī)風險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準則或相關標準而給企業(yè)信譽帶來的損失的可能性。法律風險是指企業(yè)在經營過程中因自身經營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而導致的不利法律后果的可能性。合規(guī)風險側重于行政責任和道德責任的承擔，而法律風險則側重于民事責任的承擔。對甲公司實行了高額罰款，屬于法律風險和合規(guī)風險，選項D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握自然環(huán)境風險與法律和合規(guī)風險的內涵。把握關鍵信息“沒有按照國家規(guī)范建立廢水回收系統(tǒng)，導致廢水外泄，給周圍居民生活環(huán)境帶來很大影響，當?shù)丨h(huán)保部門介入調查，對甲公司實行了高額罰款”。

37.ABCABC【解析】董事會應決定委派給審計委員會的責任，審計委員會的任務會因企業(yè)的規(guī)模、復雜性及風險狀況而有所不同。

38.ABCD選項A、B、C、D正確，該公司采用的是多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領市場和開拓新市場，也可以避免單一經營的風險，實施多元化戰(zhàn)略的風險有：

（1）產業(yè)進入風險；

（2）產業(yè)退出風險；

（3）內部經營整合風險；

（4）來自原有經營產業(yè)的風險；

（5）市場整體風險；

綜上，本題應選ABCD。

39.ABD建立健全和有效實施內部控制，評價內部控制的有效性是企業(yè)董事會的責任，但對內部控制的有效性發(fā)表審計意見，則是注冊會計師的責任。換言之，內控本身有效與否是企業(yè)的內控責任，是否遵循《企業(yè)內部控制審計指引》開展內控審計并發(fā)表恰當?shù)膶徲嬕庖娛亲詴嫀煹膶徲嬝熑?。注冊會計師應當對財務報告內部控制的有效性發(fā)表審計意見，并對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加“非財務報告內部控制重大缺陷描述段”予以披露。為企業(yè)內部控制提供咨詢的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供內部控制審計服務。

40.AC該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，以企業(yè)產品的種類為基礎設置產品部，采用產品／品牌事業(yè)部制組織結構；隨著企業(yè)經營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者．實行M型企業(yè)組織結構。所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式，職能制組織結構適合單一業(yè)務的組織結構。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握各種類型組織結構的內涵及其適用情形。

41.ABC選項A、B、C正確，選項D錯誤，評估備選方案通常使用三個標準：

（1）可行性標準，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上；

（2）可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受；實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關者的統(tǒng)一標準，經理們和利益相關團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

（3）適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；

綜上，本題應選ABC。

42.AB內部優(yōu)勢是企業(yè)自身擁有的能為企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨特能力。選項C、D屬于企業(yè)的外部機會，是同行業(yè)的企業(yè)都能夠同時擁有的優(yōu)勢。

43.ABCD選項A、B、C、D正確，戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：

（1）確定和建立一個有效的組織結構；

（2）保證人員和制度的有效管理；

（3）正確處理和協(xié)調公司政治關系；

（4）選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)；

（5）協(xié)調好戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面的關系；

綜上，本題應選ABCD。

44.ABC【答案】ABC

【解析】利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降，這是行業(yè)整體均會受到的影響；同時市盈率也取決于市場預期和信心，良好的預期能夠促進市盈率的增長。

45.BCD【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的功能。公司戰(zhàn)略的功能包括：(1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向。(2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力。(3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。選項A是公司使命中經營哲學的內容，而不是公司戰(zhàn)略的功能。

46.CD選項A錯誤，大宗采購應當采用招標方式，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規(guī)則；

選項B錯誤，企業(yè)企業(yè)除小額零星物資或服務外，不得安排同一機構辦理采購業(yè)務全過程；

選項C正確，小額零星物資或勞務的采購，可以采用直接購買的方式，符合成本效益原則；

選項D正確，重要和技術性較強的采購業(yè)務應當組織專家進行論證并進行集體決策，專業(yè)強的采購業(yè)務，因其技術性強，一般人員可能無法識別其中的瑕疵等，所以需要專業(yè)協(xié)助。

綜上，本題選CD。

47.AB增長雄心過大和極端迅速擴張的企業(yè)傾向于增加借款融資來擴大生產規(guī)模，從而放大財務杠桿。

48.ABCD選項A符合題意，波特認為，一個優(yōu)勢產業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業(yè)一同崛起屬于相關與支持性產業(yè)；

選項B、C符合題意，一個國家如果想通過生產要素建立起產業(yè)強大而又持久的產業(yè)優(yōu)勢，就必須發(fā)展高級生產要素和專業(yè)生產要素，這兩類生產要素的可獲得性與精致程度也決定了競爭優(yōu)勢的質量。如果國家把競爭優(yōu)勢建立在初級與一般生產要素的基礎上，它通常是不穩(wěn)定的；

選項D符合題意，如果本地的顧客需求領先于其他國家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢。

綜上，本題應選ABCD。

49.BCD內部審計師的職能范圍主要包括：①對內部審計部門的有效性進行復核，確保他們的報告被聽取，并采取了相應行動；②達成內部審計的目的，包括評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；③為企業(yè)增加新產品或服務提供建設性的商業(yè)建議；④內部審計部門的工作應進行適當?shù)囊?guī)劃，并被復核和記錄。

50.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費兩年時間對組織架構進行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結構來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應對來自客戶、合作方和競爭者等方面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導向意識，也就是跨越邊界的一種體現(xiàn)；外部導向不僅僅限于組織內外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關者建立聯(lián)系，包括供應商、合作者、競爭者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應選AB。

51.價值鏈把企業(yè)生產經營活動分為了基本活動和支持活動兩大類。

基本活動分為：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務；

支持活動分為：基礎設施、采購管理、人力資源管理、技術開發(fā)。

同學們要注意區(qū)分各個活動的不同定義，給定事項要能夠判斷出屬于什么活動。

52.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產業(yè)。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產品或服務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

并購的動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險；獲得協(xié)同效應；克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

53.【答案】

(1)決策層沒有明確表達企業(yè)戰(zhàn)略。

這是指企業(yè)中只有某個負責人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領導下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。(2)管理層次中沒有形成適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。

在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經營決策、技術和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。

(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

有的企業(yè)在某些市場方面取得了領先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產經營業(yè)務削減成少數(shù)幾類產品，并將經營業(yè)務整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產品利潤已經減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結構，不愿做出重大的調整，必然在經營上遭到失敗。

反應型戰(zhàn)略組織只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。

54.集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化只能選定個別細分市場。集中化戰(zhàn)略的實施條件是：①購買者群體之間在需求上存在著差異；②目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；③在目標市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化,只能選定個別細分市場。

55.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經驗和行業(yè)經驗，這是一個典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識到公司經營計劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導致控制機制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對公司產品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經驗豐富，而且能力也很強。過度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴張的公司公司領導的最初缺陷是他們對公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長的公司這些公司的領導人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對變化的漠不關心，他們沒有意識

到環(huán)境的逐漸改變。當競爭對手對環(huán)境的變化做出了反應時，對變化漠不關心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經濟因素、技術因素、政治和社會因素以及與外國相關的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績。公司不斷地與其利益相關者進行互動。公司的利益相關者包括客戶、供應商、競爭對手、銀行、信貸機構以及股東。與利益相關者進行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競爭、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關系是公司增長的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個積極的方向發(fā)展還是向一個消極的方向發(fā)展。更進一步來說，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對公司具有更加重要的影響。

56.風險具有以下四種特性分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風險具有客觀性。風險是不以企業(yè)意志為轉移獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風險管理辦法降低風險發(fā)生的頻率和損失幅度而不能徹底消除風險。(2)風險具有普遍性。在現(xiàn)代社會個體或企業(yè)面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發(fā)展和生產力的提高還會不斷產生新的風險且風險事故造成的損失也愈來愈大。(3)風險具有損失性。只要風險存在就一定有發(fā)生損失的可能。如果風險發(fā)生之后不會有損失那么就沒必要研究風險了。風險的存在不僅會造成人員傷亡而且會造成生產力的破壞、社會財富的損失和經濟價值的減少因此才使得個體或企業(yè)尋求應對風險的方法。(4)風險具有可變性。風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中這些變化必然會引起風險的變化。風險具有以下四種特性，分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風險具有客觀性。風險是不以企業(yè)意志為轉移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風險管理辦法降低風險發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風險。(2)風險具有普遍性。在現(xiàn)代社會，個體或企業(yè)面臨著各式各樣的風險。隨著科學技術的發(fā)展和生產力的提高，還會不斷產生新的風險，且風險事故造成的損失也愈來愈大。(3)風險具有損失性。只要風險存在，就一定有發(fā)生損失的可能。如果風險發(fā)生之后不會有損失，那么就沒必要研究風險了。風險的存在，不僅會造成人員傷亡，而且會造成生產力的破壞、社會財富的損失和經濟價值的減少，因此才使得個體或企業(yè)尋求應對風險的方法。(4)風險具有可變性。風險的可變性是指在一定條件下風險可轉化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動與變化之中，這些變化必然會引起風險的變化。

57.(1)價值鏈將企業(yè)的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動(或主體活動)?；净顒邮侵干a經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤(進貨物流)、生產經營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務五種活動。②支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施。按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內部后勤(進貨物流)：活動(2)；②生產經營：活動(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(5)；④市場銷售：活動(6)；⑤服務：活動(7)；⑥采購：活動(1)；⑦技術開發(fā)：活動(8)；⑧人力資源管理：活動(9)；⑨企業(yè)基礎設施：活動(10)。(2)依據(jù)成本領先戰(zhàn)略的實施條件中關于“實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規(guī)模經濟顯著的產業(yè)中建立生產設備來實現(xiàn)規(guī)模經濟。“建立大規(guī)模生產線實現(xiàn)規(guī)模經濟”。②降低各種要素成本?！吧a所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“從產品研發(fā)階段就開始實施成本企劃來控制成本”。③提高生產率?！案鱾€配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費用”“有的放矢地進行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時提高了效率”“定期對員工進行培訓，……盡快實現(xiàn)學習經濟～開發(fā)暢銷車型，提高資金周轉率～與發(fā)動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響”。④改進產品工藝設計?！笆蛊浼皶r掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程”。⑤提高生產能力利用程度?！巴ㄟ^市場調查，開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產能力利用率)。

58.(1)南美A國存在較大政治風險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的風險管理工具是風險規(guī)避。承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務拖欠工程款，蒙受信用風險，其向中信保投保，采用的風險管理工具是風險轉移。該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風險，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的風險管理工具是風險對沖。該公司針對該國海關的特有做法，這種政治風險對公司影響不大，在該公司承受范圍內，因此，采用的風險管理工具是風險保留。(2)資料二中的不恰當之處：風險管理委員會的召集人應由不兼任總經理的董事長擔任；董事長兼任總經理的，召集人應由外部董事或獨立董事?lián)?。本公司董事長兼任總經理，不能成為風險管理委員會的召集人，應該由外部董事或獨立董事?lián)?，公司由行政董事李某擔任風險管理委員會的召集人是不恰當?shù)?。企業(yè)總經理對全面風險管理工作的有效性向董事會負責?？偨浝砘蚩偨浝砦械母呒壒芾砣藛T，負責主持全面風險管理的日常工作，負責組織擬訂企業(yè)風險管理組織機構設置及其職責方案。本公司將其都歸由風險管理委員會的召集人李某，是不恰當?shù)摹ｏL險管理職能部門對總經理或其委托的高級管理人員負責，并不對風險管理委員會負責，因此，情況3不恰當。(3)風險管理委員會對董事會負責，主要履行以下職責：①提交全面風險管理年度報告；②審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；③審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；④審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；⑤審議風險管理組織機構設置及其職責方案；⑥辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。59.

(1)甲公司在原有主業(yè)氨綸生產的基礎上，于2005年開始向其他業(yè)務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營。由此可以判斷公司采取的是非相關多元化戰(zhàn)略。但由于這種多元化的擴張并沒有給企業(yè)帶來進一步的發(fā)展，反而拖累了主業(yè)經營，公司隨即決定剝離其他業(yè)務，這屬于收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略?；貧w氨綸生產，專注于氨綸產業(yè)中的高定型氨綸，在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術，希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額，這屬于市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)剝離其他業(yè)務回歸氨綸生產，并專注于氨綸產業(yè)中的高定型氨綸，由此可以看出該公司采用了業(yè)務單位戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略。(2)集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：①狹小的目標市場導致的風險；②購買者群體之間需求差異變?。虎鄹偁帉κ值倪M入與競爭。

60.（1）兩位管理學家是卡普蘭和諾頓。

（2）四個角度包括財務角度、顧客角度、內部流程角度、創(chuàng)新與學習角度。

（3）財務角度的驅動指標股東回報、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤預期、銷售增長率；顧客角度的驅動指標包括交貨時間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率；內部流程的驅動指標有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、交貨時間、工程進度完成率；創(chuàng)新與學習的驅動指標有新產品占銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展。

（4）平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動因。平衡計分卡強調作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎的戰(zhàn)略。（參見教材133—135頁）

（1）TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard

（2）IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.

Indexoffinancialaspect:salesrevenues；salesprofits

customersaspect:marketshares

internalworkflowaspect:therateofordersprocessed

learningandgrowthaspect:employeesretentionrate

（3）Themainproblemsincarryingouttheperforman