人力資源管理薪酬

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔人力資源薪酬可以從不同的角度理解人力資源薪酬的含義。從社會角度看，薪酬是全體成員的可支配收入，薪酬水平?jīng)Q定社會整體的消費水平。社會組織認為，薪酬是成本，用最低的人工成本來獲得最大的效益，是組織的所有者和管理者最為關(guān)心的問題。對員工個人而言，薪酬是自己的勞動價值與組織交換的結(jié)果，它不僅是生活和發(fā)展的經(jīng)濟來源，還代表著社會對自己貢獻的承認和社會地位。而薪酬最為直觀的定義，則是組織向員工提供的報酬。1人力資源總體薪酬最初的人力資源薪酬表現(xiàn)為貨幣或物質(zhì)的形態(tài)，它決定于員工對物質(zhì)利益的追逐。當(dāng)物質(zhì)需要基本得到滿足后，員工對于非經(jīng)濟的精神追求就越來越迫切。人力資源薪酬便逐漸由單一的貨幣物質(zhì)形態(tài)擴展為包括多種要素的系統(tǒng)——總體薪酬。1.1人力資源總體薪酬結(jié)構(gòu)特魯普曼認為，總體薪酬包含了5大類9種成份，它可以用一個薪酬等式來表現(xiàn)，①即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：總體薪酬BP：基本工資AP：附加工資，定期的收入，如加班工資等一次性報酬IP：間接工資，主要指福利，有法定福利和企業(yè)福利WP：工作用品補貼，如工作服、辦公用品等PP：額外津貼，如購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA：晉升機會OG：發(fā)展機會，如學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機會、學(xué)費贊助PL：心理收入，如員工從工作本身和公司得到的精神滿足OL：生活質(zhì)量，指生活中其他方面的重要因素，如彈性工作時間、班車接送、子女入托等X：私人因素，如可否帶寵物上班、個人收藏等。在我國，總體薪酬不僅包括組織向員工提供的經(jīng)濟性報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟性心理效用。①總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)見表9-1。表9-1總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)總體薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟薪酬直接經(jīng)濟薪酬基礎(chǔ)工資：組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、技能、資歷，按照一定的時間周期定期發(fā)放的固定報酬績效工資：根據(jù)員工年度績效評價結(jié)果發(fā)放的對基礎(chǔ)工資的增加部分獎金：根據(jù)員工是否達到或超過某種事先建立的標準、目標或績效而發(fā)放的浮動報酬股權(quán)：員工獲得的對本組織股份的購買權(quán)和支配權(quán)紅利：持股員工按照組織的紅利派發(fā)辦法得到的收入各種津貼：是對員工工作中不利因素的補償間接經(jīng)濟薪酬（福利）保險：按照國家法律規(guī)定或組織經(jīng)濟條件，為員工購買的保險補助：對員工額外付出的經(jīng)濟補助優(yōu)惠：組織為員工提供的在一定范圍內(nèi)較正常條件為優(yōu)的待遇服務(wù)：組織向員工提供的工作、生活、學(xué)習(xí)和成長等方面的服務(wù)帶薪休假：員工休假時也可以享受工資待遇非經(jīng)濟薪酬工作本身工作的趣味性：工作內(nèi)容、方式符合員工興趣的程度工作的挑戰(zhàn)性：對員工而言有一定難度的工作工作的責(zé)任：由員工個人承擔(dān)的工作責(zé)任工作的成就感：員工完成工作任務(wù)后的自豪感在工作中發(fā)揮個人才干的機會在工作中獲得褒獎的機會工作中獲得個人成長和發(fā)展的機會彈性工作制：可由員工自主決定工作時間工作分擔(dān)：員工能夠單獨承擔(dān)的工作任務(wù)縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團隊氛圍：相互幫助、協(xié)作、為共同目標努力以及持續(xù)學(xué)習(xí)等氛圍。組織特征組織在業(yè)界的聲望、品牌與領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍1.2人力資源薪酬形式薪酬體現(xiàn)了組織與員工之間的利益交換關(guān)系。對于組織而言，它是吸引優(yōu)秀人才的重要工具，是激勵員工提高效率和創(chuàng)造價值的手段；對于員工而言，它為員工提供本人及家庭基本生活保障，并體現(xiàn)員工的社會價值，讓員工獲得精神上的滿足。在不同的環(huán)境、目標和條件下，組織的薪酬表現(xiàn)出多種多樣的形式。按薪酬介體劃分，有貨幣薪酬和非貨幣薪酬。貨幣薪酬指組織用貨幣形式支付給員工的報酬，通常被認為是核心薪酬，也是員工收入的主要部分。它包括基本工資、獎金、各種補貼和津貼。非貨幣薪酬是組織通過實物、服務(wù)或安全保障等形式支付給員工的報酬，大多數(shù)情況下它表現(xiàn)為員工福利或額外薪酬。包括保障計劃、帶薪假期和服務(wù)等等。①隨著經(jīng)濟的發(fā)展，非貨幣薪酬已成為薪酬越來越重要的組成部分。按照支付的時間，薪酬可劃分為短期薪酬與長期薪酬。短期薪酬是工作任務(wù)完成后立即發(fā)放或在較短時間內(nèi)發(fā)放的薪酬，它通常不會超過1年。如工資、獎金和服務(wù)。長期薪酬則指員工可以長期獲得或組織延期支付的利益，如員工持股計劃、股票期權(quán)以及微軟最近實施的限制性股票。按薪酬的等級數(shù)量，可劃分為窄帶薪酬和寬帶薪酬。窄帶薪酬即傳統(tǒng)的薪酬，是薪酬與職位成基本對應(yīng)關(guān)系、薪酬等級數(shù)量較多的薪酬體系。窄帶薪酬是一種鼓勵員工升職的系統(tǒng)，員工提薪必須先升職，業(yè)績基本不影響薪酬，且通常包含30多個級別。寬帶薪酬則是鼓勵員工創(chuàng)造績效的系統(tǒng)。在寬帶薪酬系統(tǒng)中，薪酬等級相對較少，而每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍較大，低級別的員工只要工作業(yè)績出色，所對應(yīng)的薪酬有可能超過甚至大大超過高級別的員工。按薪酬的作用，可分為保健性薪酬和激勵性薪酬。保健性薪酬是讓員工基本滿意，能夠維持組織正常運轉(zhuǎn)的薪酬，如與市場基本持平的工資、小額福利等等。激勵性薪酬是能夠激勵員工提高工作效率和創(chuàng)造性的薪酬，如獎金、績效薪酬、利潤分享計劃、學(xué)習(xí)與成長機會等等。按薪酬構(gòu)成，可分為統(tǒng)一薪酬與個性化薪酬。統(tǒng)一薪酬指由組織統(tǒng)一確定薪酬結(jié)構(gòu)，適合于所有員工的薪酬體系。個性化薪酬又稱自助式薪酬，指組織設(shè)計一個盡量寬的薪酬選擇范圍，員工可以在此框架內(nèi)根據(jù)個人需求進行相應(yīng)的調(diào)整與組合所形成的獨具特色的薪酬系統(tǒng)。②個性化薪酬最主要的特點是多樣性、定制化與動態(tài)性，它是一種以員工為中心的薪酬系統(tǒng)。按薪酬的穩(wěn)定性，可分為基本薪酬與可變薪酬。基本薪酬是員工較穩(wěn)定的那一部分收入，如工資、固定津貼、法定福利等，其數(shù)額變動不大，可讓員工產(chǎn)生安全感。它還常常被作為計算可變薪酬的依據(jù)。可變薪酬是一種根據(jù)組織發(fā)展需要而向員工支付的數(shù)額不固定的動態(tài)薪酬，例如技能工資、特殊獎勵、股票期權(quán)等③。可變薪酬比固定薪酬具有更強的激勵作用。1.3人力資源薪酬模式我國有五種基本的人力資源薪酬模式，即基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。①有的組織只采用其中的一種，而有的組織則將兩種以上的薪酬模式組合成自己獨特的薪酬模式。?基于崗位的薪酬模式，是依據(jù)崗位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬的方式?；趰徫坏男匠昴Ｊ叫枰邆湎铝袑嵤l件：①組織內(nèi)部要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書，這是崗位管理的基礎(chǔ)，也是評價員工工作績效與能力的依據(jù)。②運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對崗位相對價值進行評估。對組織而言，越重要的崗位相對價值越高，其在崗員工的工資也越高。③在崗員工的能力要與崗位要求相匹配。員工能力高于或低于崗位要求都可能導(dǎo)致不公平。基于崗位的薪酬模式有兩大優(yōu)勢：真正實現(xiàn)了同崗?fù)?，有較強的內(nèi)部公平性；薪酬與職務(wù)掛鉤，調(diào)動了員工努力工作爭取晉升的積極性。但是，其不足也較為明顯：重視內(nèi)部公平性而忽略了外部競爭性，對于稀缺人才沒有多大吸引力；加薪的前提是晉級，而晉級的機會往往不多，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，還可能導(dǎo)致晉級中的惡性競爭；其導(dǎo)向是遵從等級秩序和嚴格的規(guī)章制度，鼓勵員工晉升而不是獲得績效。它最適合職位級別比較多，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，競爭壓力不是非常大的傳統(tǒng)科層組織和要求任職者有效地履行其職能職責(zé)的職能管理類崗位。?基于績效的薪酬模式，是依據(jù)組織整體績效、部門績效或者員工個人績效向員工付酬的方式。至于選擇何種績效為依據(jù)，要看組織具體情況和崗位性質(zhì)而定。例如，部門管理者并不能左右組織的整體績效，把組織績效作為他們的計薪依據(jù)就缺乏合理性?；诳冃У男匠昴Ｊ綄M織的績效管理要求較高，它不僅需要明確的崗位職責(zé)體系，還要求建立科學(xué)合理的目標分解和考核體系。落實到每個員工身上的績效目標，會激勵員工主動積極、竭盡全能、持續(xù)創(chuàng)新，從而實現(xiàn)并超過組織原定的績效目標。基于績效的薪酬模式有明顯的優(yōu)點：通過績效目標來導(dǎo)向員工行為，為實現(xiàn)組織績效目標提供了保證；符合公平性原則，激勵效果明顯；組織與員工利益均沾，風(fēng)險共擔(dān)，當(dāng)組織績效不佳時，能夠節(jié)省人工成本。總之，它有利于降低管理成本和提高產(chǎn)出。其不足表現(xiàn)在：①容易導(dǎo)致內(nèi)部成員的不良競爭。為取得好的個人績效，員工可能輕視組織內(nèi)協(xié)作，甚至損害其他員工、部門或組織整體績效。②績效評估很難做到客觀準確。如果用并不完善的績效考核系統(tǒng)得出的不符合客觀事實的考核結(jié)果作為向員工付酬的依據(jù)，其結(jié)果必然不公平，不但不能享受績效付酬帶來的激勵，反而會造成員工的不滿。另外，高的績效也許是環(huán)境條件造成的，與員工的努力本身關(guān)聯(lián)不大，反之亦然。③績效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遺癥。即當(dāng)組織績效處于上升狀態(tài)時，員工收入在不斷增加，激勵作用很大；但當(dāng)組織績效下降或者遭遇困難時，員工會由于收入下降而產(chǎn)生不滿意，出現(xiàn)消極的工作態(tài)度甚至離職現(xiàn)象?；诳冃У男匠昴Ｊ竭m宜于處于競爭環(huán)境中的組織和崗位。例如，消費品、家電、計算機、信息等行業(yè)和高層經(jīng)營管理、市場銷售、產(chǎn)品開發(fā)等崗位。?基于能力的薪酬模式，是依據(jù)員工所擁有的知識、技術(shù)和能力水平為員工支付薪酬的方式。實施能力薪酬模式，首先，需要構(gòu)建切實可行的具備全面性、準確性、適應(yīng)性和可行性特征的員工能力評價體系。即能夠全面評價員工能力的各個方面，促進員工能力的全面發(fā)展；其能力模塊和項目，能夠準確地反映組織對員工的職業(yè)要求并符合組織發(fā)展的需要；其能力要求是目前組織和員工能夠接受、可以實施的。其次，要設(shè)定員工能力的市場價值參照系。即通過薪酬調(diào)查設(shè)定員工能力市場價值的“標桿”。薪酬調(diào)查不但可以了解特定領(lǐng)域、特定職位或特定能力的外部薪酬水平，還能夠掌握競爭對手的薪酬策略。第三，重視能力與績效管理并舉。按能力付酬的基本點，是基于有能力的員工可以履行職責(zé)創(chuàng)造效益的假設(shè)，按能力付酬實際上是對未來績效的預(yù)付?；谀芰Φ男匠昴Ｊ骄哂邢铝袃?yōu)點：①提升了員工的競爭力和發(fā)展?jié)摿?。按能力付酬激勵員工變被動學(xué)習(xí)為自覺學(xué)習(xí)，變滿足現(xiàn)狀為不斷創(chuàng)新，變專業(yè)化為一專多能，使員工在轉(zhuǎn)換崗位、職位晉升以及職業(yè)發(fā)展等方面更具優(yōu)勢。②有利于增強組織對人才的吸引力。按知識技能來支付報酬，充分考慮了勞動報酬與勞動力價值的一致性，確保組織薪酬的外部競爭力；同時，即使員工不能獲得行政管理職務(wù)的提升，也能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得豐厚的待遇，這對于吸引高素質(zhì)、高能力人才十分有利。③增強了組織的靈活性和整體競爭力。員工能力的不斷提升，使組織能夠適應(yīng)多變的環(huán)境，獲取持續(xù)發(fā)展的機會。其不足表現(xiàn)在：①管理成本較高。因為準確界定和科學(xué)評價員工能力不是一件容易的事情，而設(shè)計和實施一個科學(xué)合理、適用的能力評價體系需耗費大量的人財物力，它還會導(dǎo)致培訓(xùn)成本的提高。②高技能員工未必有高產(chǎn)出。如果組織不能夠充分合理地管理和利用員工所擁有的技能，使其轉(zhuǎn)換為組織效益，勢必會出現(xiàn)高成本低效益的情況，組織在經(jīng)濟上是無法支撐的。③容易導(dǎo)致不公平感。員工的不公平感主要來自于兩個方面，一是能力評價的結(jié)果與實際有差距，二是從事相同工作的員工，由于能力不同而收入不同。④可能出現(xiàn)重個人能力而忽略工作任務(wù)的情形，因為薪酬是與能力掛鉤的。因此，基于能力的薪酬模式往往需要與其他薪酬模式結(jié)合使用?；谀芰Φ男匠昴Ｊ?，對于那些能力需求高、知識性員工較多的行業(yè)和從事基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)類崗位而言較為適宜。?基于市場的薪酬模式，是依據(jù)人力資源的市場價值和稀缺程度來確定薪酬水平的方式。在人力資源市場化配置環(huán)境形成后，人力資源就成為一種特殊商品，具有價值和使用價值，受市場供求規(guī)律的調(diào)節(jié)。員工的市場價值是相對于特定組織而言的，同一位員工，在某一組織看來市場價值高，而在另一組織內(nèi)則可能毫無用處。因此，員工的薪酬既取決于他對于特定組織的相對價值，也取決于其供求關(guān)系。如果組織認為某位員工的相對價值大，或者這類員工在市場上較為短缺，則該員工的薪酬就會高于其他員工。我國就曾經(jīng)出現(xiàn)過市場非常短缺的高級藍領(lǐng)工人的薪酬水平大大高于管理人員的工資水平的現(xiàn)象。這些組織采用的就是基于市場的薪酬模式。采用基于市場的薪酬模式，需要滿足兩個條件：①有準確的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。該薪酬模式的依據(jù)是人力資源的市場價值和稀缺程度，而這兩方面的數(shù)據(jù)都依賴于科學(xué)的薪酬調(diào)查。但目前薪酬調(diào)查有兩個問題亟需解決：即調(diào)查結(jié)果的信度與效度與職位分類的標準化。如果不同組織的職位分類標準不統(tǒng)一，會導(dǎo)致同一職位的工作量和責(zé)任范圍的差距很大，所得出的調(diào)查結(jié)果就不具備可用性。②組織對崗位、職務(wù)管理較為規(guī)范。即使市場上有統(tǒng)一的標準的職位分類，但如果組織內(nèi)部對崗位和職位劃分不清、職責(zé)混亂，也無法進行比較?；谑袌龅男匠昴Ｊ降膬?yōu)勢為：①具有外部競爭力。組織可以采用高于市場薪酬的策略來吸引和留住關(guān)鍵人才。②有利于節(jié)省人工成本。按照市場薪酬水平調(diào)整那些替代性強的崗位員工的薪酬水平，可以減少開支。③較容易為員工接受，有利于降低員工對薪酬的不滿意。該種模式的劣勢表現(xiàn)在：①對組織的經(jīng)濟實力要求較高。如果組織不具備較高的盈利水平和良好的發(fā)展能力，就難以支撐與市場接軌的員工薪酬。②對市場薪酬數(shù)據(jù)的客觀性和員工職業(yè)化素質(zhì)提出較高的要求。只有具備一定職業(yè)化素質(zhì)的員工，才能理解市場薪酬的含義及范圍，才較易于認同市場薪酬水平，并能夠按照市場薪酬導(dǎo)向自己的行為。③不利于員工隊伍的穩(wěn)定。按市場價值付酬，一方面導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部成員之間的薪酬差距加大，部分員工會感覺心理不平衡而考慮離職；另一方面，它引導(dǎo)員工流向薪酬更高的組織，有強化員工對職業(yè)的忠誠度和削弱對組織的忠誠度的負面作用?；谑袌龅男匠昴Ｊ剑^適宜在人才流動比較頻繁、競爭性行業(yè)和組織核心崗位、可替代崗位采用。目前，許多組織對核心員工實行協(xié)議工資制，就是對這種薪酬模式的具體運用。?基于年功的薪酬模式，指以員工在組織的服務(wù)年限長短為依據(jù)來確定員工薪酬。它建立在服務(wù)年限長的員工，有豐富的工作經(jīng)驗，因而會導(dǎo)致較高業(yè)績的假設(shè)基礎(chǔ)上。該種模式能夠有效地補償老員工對組織的貢獻，有利于強化員工對組織的忠誠感，但容易導(dǎo)致固步自封和不思進取。因而，它僅僅作為其他薪酬系統(tǒng)的補充而存在。較適宜于在人員流動率低的組織中使用。2人力資源工資體系人力資源工資主要指基礎(chǔ)工資和績效工資。如前述，基礎(chǔ)工資是組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、能力、資歷，按照一定的時間周期定期發(fā)放的固定報酬?？冃ЧべY是根據(jù)員工年度績效評價結(jié)果而發(fā)放的對基礎(chǔ)工資的增加部分。2.1人力資源工資體系設(shè)計科學(xué)實用的人力資源工資體系，應(yīng)該既具備外部競爭力，又彰顯內(nèi)部公平性，并且為組織支付能力所能承受。設(shè)計工資體系的流程包括：進行薪酬調(diào)查，確定支付依據(jù)、工資結(jié)構(gòu)、等級和水平，對工資進行補充和修正等環(huán)節(jié)。?薪酬調(diào)查。通過薪酬調(diào)查，不僅可以獲得組織需要的數(shù)據(jù)，還能掌握競爭對手的薪酬情況。薪酬調(diào)查并非一定親自進行，可參考一些專業(yè)機構(gòu)或媒體公布的有關(guān)數(shù)據(jù)。薪酬調(diào)查的主要步驟為：①確定調(diào)查范圍。包括確定調(diào)查的行業(yè)、社會組織和工作崗位或職位三個層次。在行業(yè)層次上，可將同行業(yè)或需要相同能力的行業(yè)列為調(diào)查對象；在組織層次上，應(yīng)包括對本組織構(gòu)成競爭威脅的組織、本行業(yè)中具備領(lǐng)先條件的組織、與本組織在同一地理范圍內(nèi)的組織、準確劃分內(nèi)部崗位或?qū)π匠旯芾磔^規(guī)范的組織；在崗位或職務(wù)層次上，可選擇具備下列要求的基準職位：職位內(nèi)容眾所周知、相對穩(wěn)定；能勝任該職位的人才供求基本平衡；這些職位能代表當(dāng)前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu)。②決定調(diào)查的次數(shù)。從理論上看，如果多次調(diào)查的結(jié)果具有較大的相似性，則調(diào)查的信度和效度較高。但調(diào)查的次數(shù)越多，調(diào)查成本越高。這樣，需要判斷調(diào)查一次能否收集到足夠的信息。如果能，則一次調(diào)查足矣。③設(shè)計和制作調(diào)查表。調(diào)查表的內(nèi)容取決于調(diào)查目的和調(diào)查中所包括的職位。一般包括基本資料和核心數(shù)據(jù)兩大類?；举Y料如組織名稱、歷史背景、人數(shù)、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等信息，核心數(shù)據(jù)包括基準職位描述、基準職位實際工資以及有關(guān)組織總體薪酬等方面的信息。其中，最重要的是支付給在職者的工資（最高、最低、中點）和工資增長情況。④實施調(diào)查、收集調(diào)查表并對調(diào)查資料進行分析，獲得薪酬頻率分布、居中趨勢和離中趨勢等數(shù)據(jù)。頻率分布指將調(diào)查數(shù)據(jù)按一定的間距分成多個數(shù)據(jù)段，以每個數(shù)據(jù)段所包含的公司數(shù)作為該段薪酬數(shù)據(jù)出現(xiàn)的頻率。它用于比較本組織薪酬水平處于何種數(shù)據(jù)段，是否屬于普遍現(xiàn)象。居中趨勢是將大量信息簡化為一個代表某職位市場薪酬率的數(shù)據(jù)，通?？捎盟阈g(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)或中位數(shù)來表示。它說明市場薪酬的平均水平。離中趨勢指薪酬率在中間趨勢的分布，通常用標準差、四分值、百分數(shù)來描述。薪酬調(diào)查中使用四分值的較多，即將所有數(shù)據(jù)按從大到小順序排列后，分成四組，每組包括25%的數(shù)據(jù)。⑤繪制市場薪酬線。利用組織職位評價得到的職位結(jié)構(gòu)、各職位的價值點數(shù)（橫軸）和通過薪酬調(diào)查得到的基準職位的市場工資率（縱軸）數(shù)據(jù)來繪制。①?確定支付依據(jù)。工資的支付依據(jù)一般有三種，即職位、能力和績效。職位和能力多用于確定員工基本工資，績效多用于確定績效工資和獎金。至于選擇什么作為工資的支付依據(jù)，可考慮組織結(jié)構(gòu)、競爭環(huán)境和組織發(fā)展的關(guān)鍵要素。在傳統(tǒng)科層式組織中，一般按照職位高低來確定工資水平；而在現(xiàn)代扁平式組織中，則通行基于能力來確定工資水平。處在激烈競爭環(huán)境中的組織，采用能力、績效為支付依據(jù)的較多，以充分發(fā)揮工資的激勵作用；而處于平穩(wěn)狀態(tài)的組織，則以職位為依據(jù)的居多。對于一個組織，如果產(chǎn)品的創(chuàng)新關(guān)系到其生存，則適宜基于能力來確定工資水平；如果產(chǎn)品銷售與組織休戚相關(guān)，則適合采用績效為支付依據(jù)。有的組織還針對不同崗位采用不同的工資支付依據(jù)，如研發(fā)人員基于能力、銷售人員基于績效，而管理人員則基于職位。?確定工資結(jié)構(gòu)。工資結(jié)構(gòu)包括工資項目、等級和水平。它們都以對職位、能力和績效評價為基礎(chǔ)，一般需要考慮工作的困難程度、對組織的重要性（或相對價值大小）、責(zé)任大小等因素來確定。通?；竟べY結(jié)構(gòu)包括下列工資項目：基本工資，各類固定津貼如地區(qū)津貼、崗位津貼，固定性補貼如水電補貼、職務(wù)補貼，誤餐費，年功工資等。但各組織具體情況不同，工資項目也各有特殊性。工資等級即薪等，通常一個薪等中包含著許多小等。薪等與職務(wù)、能力或績效等級掛鉤，而薪等中的小等則可按一定時序往上升。例如，許多組織在員工完成工作任務(wù)的情況下，一般1-2年為員工調(diào)整一次工資，每次調(diào)整即上升一個小等。工資水平指工資數(shù)額的多少，它包含每一薪等的絕對數(shù)和工資幅度。工資幅度是工資等級中所設(shè)最高等和最低等之間的差額，是每一薪等可能支付的范圍。通常是薪等越高，工資絕對數(shù)越大，工資幅度也越大，同時允許相鄰兩個薪等工資之間有部分重疊。?補充和修正工資。工資系統(tǒng)建立并付諸實施后，還需要繼續(xù)進行監(jiān)控、評價和修正，以確保工資系統(tǒng)的公平性和競爭性。必須能夠預(yù)見問題、及時解決問題，使工資系統(tǒng)日趨科學(xué)和合理。2.2職位工資體系職位工資體系，簡稱為職位工資，是根據(jù)每個員工任職的職位價值來確定其基礎(chǔ)工資。它基于以下假設(shè)：①員工對組織的貢獻，主要體現(xiàn)為其職位價值。也就是說，員工的價值大小，是由其承擔(dān)的工作職責(zé)和完成任務(wù)的情況決定的。因此，可以按照員工職位的職責(zé)大小、內(nèi)容難度、完成該職責(zé)需要的任職資格等因素來確定員工的工資。②職位內(nèi)涵（工作范圍或內(nèi)容）固定并能夠?qū)υ撀毼贿M行較為準確的評價；③組織結(jié)構(gòu)為嚴格的科層制。每上升一個組織層級，人員越少，但每個人對組織的貢獻就越大。因此，上層員工的工資比基層員工的工資要高。①設(shè)計職位工資體系可依據(jù)兩條線索：內(nèi)部分析評價和外部調(diào)查。因此，其設(shè)計流程包括的環(huán)節(jié)是：職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、確定工資政策、建立工資結(jié)構(gòu)、建立工資管理機制。?職位分析，又稱工作分析，主要解決職位的工作內(nèi)容以及勝任該職位的員工應(yīng)該具備的能力兩大問題。其最終成果是形成職位說明書。職位說明書的內(nèi)容包括：該職位的主要工作職責(zé)、業(yè)績標準、任職資格要求、工作條件及工作特征等。它為職位評價提供關(guān)于職位的基礎(chǔ)性信息。?職位評價，指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值（通常用點值表示）并建立職位結(jié)構(gòu)的過程，它是確定職位基礎(chǔ)工資的主要依據(jù)。其目的是有三：①使每一職位報酬與其對組織的貢獻相適應(yīng)；②建立科學(xué)可行的工資結(jié)構(gòu)，減少員工對職位間工資差別的不滿；③告訴員工哪些方面對組織最有價值，導(dǎo)向員工行為。有四種職位評價的方法被常常采用，即排序法、職位分類法、因素比較法和計點法。其中，計點法由于具備結(jié)果準確又簡單實用的特點被廣泛采用。計點法的操作要點為：①進行職位分析。②確定報酬要素。報酬要素指能夠為職位的相對價值比較提供客觀依據(jù)的職位特性，通常包括四個維度，即工作職責(zé)大小、工作復(fù)雜性和難度大小、任職資格要求高低和工作環(huán)境條件的好壞。報酬要素應(yīng)該滿足的條件是：以工作本身為基礎(chǔ)；符合組織戰(zhàn)略和價值觀；組織所有者、管理者和員工都能夠接受。報酬要素不能太多，一般在7個以下，以能夠全面反映職位價值差異為標準。③劃分要素等級?？筛鶕?jù)基準職位的職位說明書中列明的具有代表性的能力、任務(wù)和行為來確定。劃分要素等級時應(yīng)考慮：各個等級之間差別程度（點數(shù)）應(yīng)盡可能相等；等級不宜太多；用容易理解的語言描述等級標準；根據(jù)要素重要性確定其權(quán)數(shù)。要素的等級應(yīng)該用一個量表來反映。最好請與最終結(jié)果有利益關(guān)系的員工參與職位評價和職位結(jié)構(gòu)的設(shè)計，并盡可能做到程序公平。這樣，能夠爭取員工對組織的信任和對評價結(jié)果的接受。?薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查的目的是為了掌握處于特定行業(yè)、地理區(qū)域或職能類別的職位的外部薪酬水平，并用來檢驗本組織職位評價結(jié)果和構(gòu)建薪酬政策曲線，為組織的工資調(diào)整、人工成本評估和薪酬決策提供資料。?確定工資政策。組織的工資政策對工資總額產(chǎn)生極大影響。確定工資政策需要考慮組織戰(zhàn)略、人員類別、工資在總成本中所占比重、組織支付能力、組織文化五個方面。①戰(zhàn)略決定組織需求的員工類別和工資傾斜方向，決定薪酬水平的高低。例如，采用高速發(fā)展戰(zhàn)略的組織需要從市場吸引大量優(yōu)秀人才，在薪酬上往往采取市場領(lǐng)先策略，其工資水平將高于市場水平。②對員工實行分層分類管理，是人力資源管理精細化和個性化的重要標志。在工資管理上，對核心人才，可采取高于市場水平的領(lǐng)先策略；對通用性人才，可采用與市場工資率相同的跟隨策略；對于那些在將要淘汰崗位任職的員工，則可采用低于市場工資水平的滯后策略。③工資在總成本中所占的比重大小，影響著組織平均工資水平。如果工資在總成本中的比重較低，采用領(lǐng)先薪酬策略不會對總成本產(chǎn)生太大影響，決策者常常會“慷慨解囊”。這也是資本密集型行業(yè)的平均工資往往高于勞動密集型行業(yè)平均工資的原因之一。④組織支付能力決定其工資政策能否兌現(xiàn)。因此，盈利能力強、利潤水平高的組織，有實力采用市場領(lǐng)先工資策略；而現(xiàn)金流捉襟見肘的組織，即使采用領(lǐng)先策略的理由再充分，也只能選擇跟隨或滯后工資策略。⑤組織文化塑造的工作氛圍、對人性的假設(shè)以及價值觀，都對工資水平產(chǎn)生極大影響。例如，在具有良好工作氛圍的組織中，即使工資低于市場水平，員工也沒有怨言；如果組織文化一味地引導(dǎo)員工追逐經(jīng)濟利益，即使工資已經(jīng)大大高于市場水平，員工也可能毫無積極性。?建立工資結(jié)構(gòu)。按照組織的工資政策，組織可以很容易確定工資總額。接下來需要劃分薪等、確定每薪等對應(yīng)的工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉。圖9-1工資結(jié)構(gòu)最大值中位線中位線最大值中位線中位線工最大值中位線中位線資最大值最小值中位線中位線最小值中位線最大值中位線最小值工資政策線最小值最小值等級12345涵蓋的職位ABCKEFGHIJKLMNOP①劃分薪等。劃分薪等的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一薪等，因此，一個薪等包含價值相同或相近的若干職位（見圖9-1）。薪等數(shù)目應(yīng)當(dāng)適中。薪等太少，那些工作任務(wù)、責(zé)任和環(huán)境上差別很大的員工就可能被支付同等的工資；薪等太多，則會出現(xiàn)在本質(zhì)上并無明顯差別的工作會得到不同的報酬。這兩種情況都損害工資的內(nèi)部公平性。②確定工資區(qū)間。工資區(qū)間是一個薪等能夠支付的金額范圍，即薪等內(nèi)上限和下限之間的距離。員工對于組織的價值大小，除了其職位等級的影響之外，還取決于其能力和工作努力程度。工資區(qū)間可以反應(yīng)這些客觀差距。工資區(qū)間由中點、上限、下限和薪等浮動幅度四個要素來表現(xiàn)。工資區(qū)間中點由市場工資水平和組織薪酬策略決定，它是員工完成規(guī)定工作標準時應(yīng)該得到的工資。薪等的上限和下限分別代表組織愿意支付給該等職位的最高和最低工資。上下限之差除以下限，即為該薪等的浮動幅度。一般情況下，是先確定該薪等的浮動幅度，再據(jù)以計算上限與下限。職位價值越大、職位層級越高、基本稱職與杰出之間的能力差距越大，則薪等浮動幅度越大。假定中點距上下限的值相等，則上、下限計算工資如下：①下限=中點÷[90%+（1/2浮動幅度）]上限=下限+（浮動幅度?下限）③確定相鄰薪等之間的交叉。交叉指較高薪等的工資區(qū)間與較低薪等工資區(qū)間的重疊程度，有重疊、無重疊也無缺口、有缺口三種形式（見圖9-2）。圖9-2工資區(qū)間的三種重疊形式有重疊無重疊也無缺口有缺口通常在決定所有薪等的工資區(qū)間后，薪等之間的交叉也就自然形成了。但是，如果組織需要有意識地調(diào)整員工分布，例如希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則應(yīng)減少該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口；還有組織的管理傾向也對交叉產(chǎn)生影響，如為了鼓勵員工晉升，缺口必須足夠大，來激勵員工接受培訓(xùn)和尋求提升機會。?建立工資管理機制。工資管理機制包括兩大部分：一是入軌機制，即現(xiàn)有人員和新員工如何進入這個工資框架；二是調(diào)整機制，指如何根據(jù)業(yè)績、能力、資歷以及環(huán)境的變化對員工的工資進行調(diào)整。工資管理機制是工資實現(xiàn)動態(tài)管理、促進工資體系不斷完善的關(guān)鍵。（見本章最后的《崗位薪點工資管理》案例）2.3能力工資體系能力工資由技能工資發(fā)展而來。技能工資是以員工的知識技能或擁有的潛在工作能力為基礎(chǔ)來設(shè)定報酬水平的一種工資制度，又稱為按技能支付報酬或知識工資制。它通常由工資標準、工資等級和技能等級標準構(gòu)成。自20世紀90年代以來，技能工資被認為是發(fā)達國家發(fā)展最快的一種薪酬體系。美國《財富》雜志上的900家公司中采用技能工資制的公司百分比，從1987年的40%上升到1993年的60%。①將原來用于制造業(yè)基層員工的技能工資，擴展到專業(yè)技術(shù)人員和管理人員領(lǐng)域，就稱為能力工資。表述為按照員工“有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗”或者“人們具有的可以證明能夠完成工作的特點，包括知識、技能及行為”為依據(jù)支付報酬的工資制度。②設(shè)計能力工資體系的流程為：界定能力、衡量能力、薪酬調(diào)查、設(shè)計能力工資體系。?能力的界定，即界定組織需要的能力結(jié)構(gòu)。它通常包括員工個人能力與組織的能力兩大類。①員工個人能力，即員工有效履行職務(wù)所必需的知識、技能和經(jīng)驗的集合。其中，能使組織為客戶帶來特別的、與眾不同的利益的能力稱為核心能力。核心能力具備價值性、獨特性、擴展性、組織性四個特點。價值性指組織獲取并持續(xù)擁有這項能力的收益與成本之比必須大于1，即收益/成本>1。該比例越大，說明該種能力對組織的貢獻越大，價值越高。獨特性指該項能力由組織和員工長期積淀而成，已經(jīng)深深打上某些特殊氛圍、特殊經(jīng)歷的烙印，是其他組織和員工所不具備和難以模仿的，它是組織獲得競爭優(yōu)勢的重要因素。擴展性即能力可以隨著組織的需要和開發(fā)，在使用范圍上可以擴張，在能力層次上可以提高。組織化指該種能力可以通過科學(xué)有序的整合形成組織的系統(tǒng)能力，它可以融入到組織之中，與其他要素共同構(gòu)成組織的能力。②組織的能力，是將員工個人能力整合而成的能夠為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力，即組織化的能力，它不是組織單一的要素、資源或者技術(shù)，而是由組織所擁有的多項核心能力所構(gòu)成。它通常包括四個類別：知識、流程、關(guān)系和技術(shù)。其中，知識是組織員工所擁有的知識的集合。當(dāng)然每位員工都會具備某一方面的基本知識和專業(yè)知識，但組織的知識則是全面和系統(tǒng)的。知識是組織能力的基礎(chǔ)。流程，指由組織的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、管理等子流程所構(gòu)成的系統(tǒng)流程。它有兩個要求，一是各子流程應(yīng)該設(shè)置合理、運轉(zhuǎn)通暢、高效低耗；二是子流程之間應(yīng)該互相銜接和協(xié)調(diào)、權(quán)力劃分無空檔、不重疊。如果流程出了問題，組織運行就會受阻。流程的問題往往是人或組織機構(gòu)、管理機制的問題。關(guān)系，指為了達成組織目標所涉及的內(nèi)外人際關(guān)系和協(xié)作關(guān)系。這些關(guān)系是組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，對組織效率影響非常大。技術(shù)，則是組織所擁有的技術(shù)、技能和技巧的總和。它往往與專業(yè)和管理有關(guān)。一般分為通用技術(shù)和核心技術(shù)。核心技術(shù)是形成組織核心競爭力的關(guān)鍵要素。組織的知識、流程、關(guān)系和技術(shù)從不同角度開辟有利于組織發(fā)展的通道，從而形成具有本組織個性特征的組織能力。美國BIOTECH公司的核心能力①知識流程關(guān)系技術(shù)微生物有機化學(xué)免疫診斷抗體/結(jié)合研發(fā)/生產(chǎn)生物結(jié)和抗體提純PCR擴大DNA雜交全面質(zhì)量管理商品化CRC-DT，CDC美國軍隊世界衛(wèi)生組織大學(xué)銷售網(wǎng)絡(luò)雇員（科學(xué)家、營銷）免疫鑒定ELISA（Serum/Blood）快速診斷基于DNA?能力的衡量。在能力工資體系中，能力的價值大小是員工工資高低的依據(jù)。當(dāng)確定了組織需要的能力以后，接下來就應(yīng)該對能力大小進行衡量。通常的做法是將組織所需的能力細化到職位簇中，為每個職位簇開發(fā)出與其職責(zé)、任務(wù)相對應(yīng)的任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求，來衡量員工所具備的能力。為了有效地指導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)獲取組織需要的能力，在開發(fā)任職資格標準時，應(yīng)該對角色定義（明確任職者能做什么、做到何種程度）、KSA（知識、技能、能力）標準盡可能明確和細化?？梢苑殖芍R、技術(shù)、能力、專業(yè)等模塊分層制定標準，再為每個職位簇選擇相應(yīng)層次、專業(yè)的能力構(gòu)成該職位的能力系統(tǒng)。最后，將員工能力與任職資格所確定的能力系統(tǒng)及標準對比，即可得知該員工能力所處的級別和層次。?薪酬調(diào)查。為確保薪酬的外部競爭力，設(shè)計能力工資體系也需要進行薪酬調(diào)查。但是，能力工資體系的薪酬調(diào)查，遇到了下列困惑：市場中實施能力工資體系的組織并不普遍，尋找參照系不容易；不同組織需要的是不同的能力，具有不同的衡量方法和標準，且很難準確地定義組織所要求的某一具體能力水平，不便于進行能力比較。因此，實際操作中，往往是將組織需要的能力水平對應(yīng)到標桿職位上，通過對標桿職位薪酬的調(diào)查結(jié)果來比較組織薪酬外部競爭力的大小。還有一種更為簡化的方法，即只調(diào)查每一個任職資格系列中最有代表性的能力級別（人數(shù)最多）所對應(yīng)的標桿職位的市場薪酬水平，然后以此為基準，利用內(nèi)部比較的方法確定其他能力級別的薪酬水平。?設(shè)計能力工資體系。能力工資體系可以根據(jù)員工的能力寬度或深度來進行設(shè)計。能力寬度是員工掌握的與工作相關(guān)的能力種類的多少。通常是員工所掌握的能力種類越多，所獲得的薪酬就越高。能力深度指員工所擁有能力的水平高低，它一般用能力等級來表述，能力等級越高，則所獲薪酬越高。①能力工資的主要模型。①能力工資設(shè)計是一項非常復(fù)雜的技術(shù)，至今沒有統(tǒng)一的通用的方案。基于前人的經(jīng)驗，美國薪酬管理專家Bunning歸納出六種模型：階梯模型：將一個工作簇中的工作從入門開始劃分為幾個“階梯”，員工可沿著“階梯”逐級上升，每上升一級就要求增加幾項能力，同時也能獲得更高的報酬。這種模型與職位工資最為相似，不同的是，在實施能力工資的組織中，員工也許會掌握所有職位所要求的技能而享受相應(yīng)高的報酬，卻并不一定在這些職位任職。能力模塊模型：將能力劃分為不同的模塊，為每一能力模塊和每一項能力定價。當(dāng)員工達到所任職位的基本能力要求后，可以學(xué)習(xí)其他能力模塊中的任何能力，通過能力鑒定后即可獲得對應(yīng)于該能力模塊（項目）的報酬。員工的薪酬是組織為他們所掌握的所有能力模塊（項目）支付的價格總和。工作積分累計模型：為每一項能力確定分值，將員工掌握的各項能力的分值相加得出總分，再按總分從高至低排序劃分工資等級。能力的分值取決于三個因素，一是該能力所對應(yīng)職位的價值，二是該能力所對應(yīng)的職位等級，三是該能力對組織的重要程度，即是否組織的核心能力。該能力所對應(yīng)的職位價值越大、等級越高、對組織越是重要，所得分值就越高。這種模型有利于鼓勵員工去學(xué)習(xí)和掌握那些組織特別需要的核心能力。學(xué)校課程表模型：首先能力被劃分為類似于階梯模型中的模塊和等級。在某一職位任職的員工，不僅需要滿足本職位要求的能力模塊和等級要求，還應(yīng)該具備另一職位（選任職位）所要求的能力模塊?？绮块T模型：它為員工跨部門學(xué)習(xí)支付報酬。例如，某員工掌握了勝任本部門工作的能力工資是一級，如果他同時又掌握了另一部門的技能，工資可提升為二級；同樣，掌握了三個部門能力的員工則可享受三級的工資待遇。它適合于那些需要員工在部門之間流動的組織。能力業(yè)績矩陣：將員工能力與業(yè)績水平結(jié)合在一起來確定工資水平。在能力業(yè)績矩陣中，縱軸為能力水平，橫軸為業(yè)績水平，矩陣中的每個點都代表了不同的報酬水平（見表9-2）。表9-2能力業(yè)績的薪酬矩陣技能水平績效水平優(yōu)良一般差一級技術(shù)員5.65.45.2二級技術(shù)員5.85.65.4三級技術(shù)員65.85.6四級技術(shù)員6.265.8五級技術(shù)員6.46.26事實上，任何一種模型都無法完全適用于組織的所有員工。實際操作中，往往需要結(jié)合幾種模型形成一種綜合性的能力工資方案，或者需要與職務(wù)工資等其他工資方案結(jié)合使用。②能力工資結(jié)構(gòu)。能力工資結(jié)構(gòu)同樣需要解決劃分薪等、確定工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉三個問題。能力工資的薪等可與能力等級相對應(yīng)。確定工資區(qū)間應(yīng)考慮三個因素：一是能力跨度。能力跨度越大，向上晉升所需時間越長，工資區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大。二是人員分布。在能力分級合理的情況下，各級內(nèi)的人數(shù)將呈正態(tài)分布，人數(shù)越多的薪等的工資區(qū)間應(yīng)該越大。三是企業(yè)文化和管理傾向。強調(diào)拉開收入檔次的組織，其工資區(qū)間設(shè)置會大一些?；谀芰Φ墓べY體系在考慮相鄰薪等之間交叉問題時，應(yīng)順應(yīng)人才成長的自然規(guī)律。一般情況是，人們對于某種能力的掌握分為快速增長期、高原平臺期和突破平臺期。當(dāng)進入高原平臺期時，人的能力增長會出現(xiàn)緩慢甚至停滯現(xiàn)象，只有少數(shù)高素質(zhì)人才能進入更高層次的突破平臺期。與此相適應(yīng)，與員工能力快速增長期相對應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當(dāng)有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，以便鼓勵員工的成長；與其后的兩個時期對應(yīng)的薪等之間可設(shè)置一些重疊，突破高原平臺的難度越大，所需時間越長，重疊區(qū)間就越大。這樣設(shè)置有利于解決能力升級機會與激勵之間的矛盾。當(dāng)然，如果需要加大鼓勵員工突破高原平臺期的力度，也可以采用相反的思路，即將薪等之間設(shè)置缺口，用讓人心動的高工資來吸引員工能力增長至較高水平。③工資寬帶化，又稱寬帶薪酬，指將原有工資結(jié)構(gòu)中的薪等合并為幾個跨度范圍更大的薪等，擴大每個薪等的工資區(qū)間的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬中，工資的等級更少，但每個等級中包含了許多不同價值的職位，工資變動幅度更大，薪等的中點不再有意義。工資寬帶化向員工傳達的信息是：晉職并不是得到高工資的唯一途徑，個人發(fā)展比晉職更重要。它引導(dǎo)員工走技術(shù)和能力發(fā)展的道路，而不是為了薪酬的增長去斤斤計較職位的晉升。它對于激活員工的進取意識和創(chuàng)造精神有很大的作用。著名的IBM公司將傳統(tǒng)的24個工資級別合并為9個浮動范圍更大的薪酬等級，讓每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動達到90%甚至更高，獲得了巨大的成功。這種薪酬體系已經(jīng)在國外許多跨國企業(yè)、研究機構(gòu)、大學(xué)和政府部門進行了嘗試。典型的寬帶薪酬體系一般有4-6個薪酬等級，每個薪等的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率可達到90%-300%。它支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)，有利于鼓勵員工擴展其技術(shù)和能力，還為員工的職位輪換、協(xié)調(diào)和合作提供方便。但是，它也會帶來一些問題，諸如維護工資的公平性更為困難、減少了晉升的機會、可能會使工資支付偏離市場標準等等①。因此，寬帶薪酬適合于那些組織結(jié)構(gòu)扁平化、已具備完善合理的能力培養(yǎng)體系、考核標準的組織。2.4績效工資體系績效工資體系是以員工績效或貢獻為依據(jù)來支付工資的制度。其優(yōu)點顯而易見：更好地體現(xiàn)了公平性；可以在一定程度上節(jié)省人工支出；可以培養(yǎng)一種關(guān)注績效的組織文化，促使員工將個人努力投入到實現(xiàn)組織目標的重要活動中去；有利于向員工提供關(guān)于業(yè)績的反饋信息，有利于吸引和留住成就導(dǎo)向型員工；有利于增加員工的工作滿足感、減少缺勤、降低流動率。但也存在一定弊端：其有效性取決于績效評估的有效性，而科學(xué)的評估體系不容易建立，且隨著外部環(huán)境變化容易失效；評估過程中，很難避免人情、關(guān)系的干擾而導(dǎo)致績效評估的不公正；過于關(guān)注員工績效，不利于團隊運作；很多情況下，高績效并不一定獲得高回報。因此，績效工資一般不會被組織作為基礎(chǔ)工資，而是作為激勵工資來對待。也就是說，組織可能選擇職務(wù)工資或者能力工資作為基礎(chǔ)工資，然后依據(jù)員工績效來調(diào)整其工資水平。這種工資系統(tǒng)，一方面能夠彌補職務(wù)、能力評價主觀性的缺陷，又能夠促使員工努力創(chuàng)造高業(yè)績。是目前許多組織采用的工資體系。?績效工資的實施條件?？冃ЧべY的主要依據(jù)是員工的績效，它需要對員工績效進行科學(xué)的衡量。必須建立起分層分類的、基于關(guān)鍵業(yè)績指標體系的績效管理系統(tǒng)，必須對員工績效進行科學(xué)的、全面的、公平公正的考核。另外，員工之間的績效應(yīng)該存在顯著的差異，工資范圍足夠大、能方便地拉開工資距離，也是績效工資有效實施的條件。否則，高工資的員工未必就是對組織貢獻大的員工，反而會產(chǎn)生嚴重的負面影響?？冃ЧべY水平建立在績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，而員工績效會因時間不同而不同，最好每間隔一個時間段重復(fù)一次對績效的考核。即以年、季、月、日為單位進行考核。那么，作為以考核結(jié)果為依據(jù)的績效工資，也應(yīng)該在相同的間隔期進行調(diào)整，而不是一勞永逸。目前會計制度下，大多數(shù)組織以年、月為單位進行核算，所以績效考核也一般以年度和月度為單位。一些對績效要求較高的組織，則會堅持在月、季進行初步考核，最后進行年度考核，考核結(jié)果由月、季、年的結(jié)果綜合而成。?績效工資水平的確定?？冃ЧべY水平涉及兩個因素：一是員工績效水平?？冃礁邉t工資高；績效增加越多，增加的工資也越多；反之，工資則會隨績效水平的下降而減少。二是員工基本工資在組織工資范圍中的位置。如果員工的基本工資處于組織工資范圍的上端，則基于降低組織成本風(fēng)險的考慮，其由于績效而增加的工資量就應(yīng)該比基本工資處于組織工資范圍下端的員工要低?；诖?，績效工資水平的確定有三種方法。①單純按照績效水平確定績效工資。即根據(jù)員工績效考核所獲得的績效等級，分別確定不同的工資調(diào)整幅度，然后按照既定的公式計算員工增加或減少的工資量（見表9-3）。表9-3基于績效水平的工資調(diào)整幅度遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平考核等級ＳＡＢＣＤ工資調(diào)整幅度６％３％０-3％-6％工資調(diào)整量計算公式員工調(diào)整前基本工資?該員工的工資調(diào)整幅度從上表可以看出，只有高于平均績效水平的員工才可以獲得加薪，取得平均績效的員工的基本工資不增不減，而低于平均績效水平的員工則被降低其基本工資。②基于績效水平與工資位置確定績效工資水平。即按照員工所獲得的績效考核等級和其基本工資在組織工資范圍內(nèi)的位置兩個因素來確定員工的績效工資水平。基本思路是，基本工資越是處于組織工資范圍內(nèi)靠前位置的員工，其績效等級高時，加薪的幅度要小于位置靠后的員工；其績效等級低時，減薪的幅度要大小位置靠后的員工（見表9-4）。可見，基本工資處于組織工資范圍下端的員工，績效平平也能獲得提薪，與其他員工相同績效水平還能獲得更大幅度的提薪，績效低于平均水平也不會被降薪；而基本工資處于組織工資范圍上端的員工，必須達到S級才能獲得提薪，與其他員工績效水平相同時提薪的幅度也比較小。表9-4結(jié)合績效水平與基本工資所處位置的工資調(diào)整幅度考核等級基本工資所處位置遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平ＳＡＢＣＤ處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5-前2/54%2%0-3%-6%處于前2/5-前3/56%3%0-3%-6%處于前3/5-前4/59%6%3%0-3%處于前4/5以后12%9%6%3%0工資調(diào)整量計算公式員工調(diào)整前基本工資?該員工的工資調(diào)整幅度③薪點制工資體系中確定績效工資水平。員工的基本工資采用薪點制的，雖然其績效調(diào)薪的依據(jù)與上述兩種方法相同，但績效增減是通過工資的升級或降級來實現(xiàn)的，即沿薪點表從下端向上端晉升，或由上端到下端降級。它用升級或降級的數(shù)量來表示由于績效考核結(jié)果而導(dǎo)致的工資增加或減少的量（見表9-5）。表9-5薪點制工資體系中績效調(diào)整幅度遠高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠低于平均績效水平考核等級ＳＡＢＣＤ升（降）級升二級升一級不變降一級降二級3人力資源獎勵體系人力資源獎勵體系又稱總體獎勵報酬，是一個由貨幣獎勵和非貨幣獎勵構(gòu)成的系統(tǒng)。貨幣獎勵一般用于滿足員工在經(jīng)濟利益方面的追求，非貨幣獎勵則滿足員工經(jīng)濟需求以外的其他需求。貨幣獎勵主要表現(xiàn)為獎金，其形式可按多種標志分類；非貨幣獎勵則有五種基本形式，它們是：社會強化激勵、實物獎勵、旅行獎勵、象征性獎勵、休假獎勵。我們主要討論貨幣獎勵即獎金體系的設(shè)計。3.1獎金體系結(jié)構(gòu)獎金又稱為可變工資，是為了獎勵那些已經(jīng)實現(xiàn)或超額實現(xiàn)某些績效標準的員工，或為了激勵員工去完成某些預(yù)定的績效目標，而在基本工資基礎(chǔ)上支付的可變的、具有激勵性的報酬。其支付的依據(jù)是績效考核標準。其體系結(jié)構(gòu)見表9-6。表9-6獎金體系結(jié)構(gòu)對超標準績效的獎勵：績效工資計劃，二種主要形式：一次性獎金個人特別績效獎對績效目標的激勵：激勵工資計劃，三種主要形式：個人激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃對特殊人員的獎勵：高層管理人員獎勵技術(shù)研發(fā)人員獎勵銷售人員獎勵不同時期的獎勵：短期獎勵長期獎勵獎金和績效工資都是以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，為什么還要設(shè)立獎金呢？主要原因有兩條：一是績效工資具有剛性，而獎金剛性較小。從員工的心理狀態(tài)來看，較容易接受提薪，卻難以接受降薪。當(dāng)組織績效下降時，而工資不能下降，最后會導(dǎo)致組織不堪重負。相反，獎金可以隨績效上升而提高，也可以隨績效下降而降低甚至被取消。二是績效工資提升比例過小，一般不會超過9%。根本原因還是工資剛性的影響，即使在業(yè)績提升相當(dāng)快時，也不敢大幅度提高績效工資。這樣，績效杰出的員工最高只能獲得9%的提薪，而業(yè)績平平的員工也可以獲得提薪，不同績效水平的員工之間難以拉開提薪的差距，因而不能對高績效員工產(chǎn)生有效激勵。因此，需要基數(shù)較大的獎金來彌補這個缺陷。3.2個人獎勵個人獎勵是將員工個人的工作業(yè)績作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。主要形式有：一次性獎金、個人特別績效獎、個人激勵計劃、個人綜合獎勵計劃。?一次性獎金。是根據(jù)員工績效考核結(jié)果給予一次性獎勵。這部分獎勵不會增加基本工資數(shù)額。以后每次獎勵都以原來的基本工資額為基礎(chǔ)。但是績效工資則不同，每年的績效工資額都會累加進入基本工資，而導(dǎo)致基本工資額越來越大。一次性獎勵有利于控制工資成本，它向員工傳達的信息是：基本工資具有一定的穩(wěn)定性，不會每年都增加；業(yè)績非常好的員工，可以一次性地獲得可觀的收益。但是，它也存在鼓勵員工重視短期績效而忽視長期績效的問題。實際操作中，往往將它與績效工資結(jié)合使用：高層次績效（如組織績效）或者是需要長期激勵才能獲得的績效，可用績效工資；較低層次績效（如個人績效）或者短期績效，則采用一次性獎金形式。?個人特別績效獎。是一種針對個人特別優(yōu)秀的業(yè)績進行獎勵的方式。其最突出的特點是具有極強的針對性和靈活性，它常常可以較大幅度地突破通常的獎勵額度、獎勵周期或支付對象的限制。它不僅對業(yè)績優(yōu)秀者本人有相當(dāng)大的激勵作用，而且會取得以點帶面的效果。通常，個人特別績效獎在設(shè)計和實行上較為靈活和隨意。但對于較大規(guī)模的組織而言，制度化和系統(tǒng)化的特別績效獎往往效果更好。由于它不是臨時性、隨意性的，而是有制度保障的，在激勵的長期性和有效性方面，有更為可靠的保障。在制度化、系統(tǒng)化個人績效特別獎時，應(yīng)把握好四個基本環(huán)節(jié)：①科學(xué)確定特別績效目標或標準。特別績效標準是事先制定的，應(yīng)該在績效預(yù)測的基礎(chǔ)上，將能力特別強、全身心投入工作的少數(shù)員工才能達到的績效水平作為特別績效標準。即確保特別績效獎用于獎勵那些績效特別優(yōu)異者。②獎勵方式和水平的確定。在獎勵方式上，應(yīng)選擇最符合員工關(guān)鍵需求的形式。也可以確定一個額度和獎勵菜單，由員工自主選擇。獎勵的水平既要讓獲獎?wù)摺靶奶?，又是組織所能夠承受的。如果獎勵水平超出組織的經(jīng)濟承受能力而不能按時兌現(xiàn)，組織就會失去員工的信任。③確保特別獎勵的有效性。應(yīng)該制定一整套關(guān)于特別獎勵的評價、認定、復(fù)核、監(jiān)督和調(diào)整程序，保證特別獎勵的一致性、穩(wěn)定性和公平性。員工的績效考核通常由其直接上司完成，但特別績效的認定，最好能夠獲得廣大員工的認可。例如，可經(jīng)其直接上司考核推薦，或者由員工民主推薦，再經(jīng)專門的班子核定，同時堅持公示制度等等，使業(yè)績特別優(yōu)秀者能夠獲得應(yīng)有的獎勵和發(fā)揮示范作用。如果實行過程中遇到新情況，也應(yīng)該由制度來進行調(diào)整。?個人激勵計劃。是激勵員工為實現(xiàn)其績效目標而運用的一種獎金支付方式。①個人激勵計劃需考慮的基本問題。首先，確定為什么要發(fā)獎金——績效標準導(dǎo)向，可以劃分為結(jié)果導(dǎo)向（生產(chǎn)率、銷售額等）和行為導(dǎo)向（安全性、出勤率等）兩大類。其次，確定應(yīng)達的目標——績效標準水平，應(yīng)該是員工通過努力可以達到的績效。再次，激勵方式方法的選擇。個人激勵計劃的種類很多，如超工作量獎、年度獎、還有行為鼓勵計劃、推薦計劃等等，要按照激勵的目標、對象來選擇。②超工作量獎。事先設(shè)定績效標準，當(dāng)員工超過該績效標準時，就進行獎勵。其原理與計件工資相同。員工超過績效標準的部分所得的單位獎金額，可以是相等的，也可以按超額績效量分層確定，一般情況是超過的量越大，則單位獎金額越高。③年度獎。又稱年終獎，是根據(jù)年度考核結(jié)果來發(fā)放的獎金。發(fā)放年終獎的關(guān)鍵是確定獎勵基數(shù)，即根據(jù)什么來計算員工應(yīng)得的獎金。一些組織是基于個人基本工資和業(yè)績，而另一些組織則基于組織和團隊業(yè)績來計算。以員工個人基本工資為獎金計算基數(shù)的方法，雖然能夠反映員工個人對組織的價值，但沒有與組織整體業(yè)績掛鉤，員工個人獎金不能根據(jù)組織業(yè)績進行浮動，也不利于組織進行成本控制。以組織或團隊整體業(yè)績?yōu)橐罁?jù)計算員工獎金的方法，有利于促進團隊協(xié)作，但評價和計算都較為復(fù)雜。其主要步驟有五：一是根據(jù)組織整體業(yè)績確定可以發(fā)放的獎金總額；二是依據(jù)各部門對組織貢獻的差異，確定各部門的獎金系數(shù)和獎金數(shù)額。它建立在對部門貢獻能力評價的基礎(chǔ)上。貢獻大的部門，獎金系數(shù)應(yīng)該高于平均水平，反之，則應(yīng)低于平均水平。然后，根據(jù)下列公式計算各部門的獎金數(shù)額。三是考核各部門的KPI指標是否達到績效標準，如果部門績效高于組織期望，則可發(fā)放獎金，反之，部門獎金就要被扣除。四是對部門內(nèi)各位員工的貢獻進行評價。可以員工的職位評價點數(shù)為依據(jù)，也可以員工基礎(chǔ)工資為依據(jù)。五是確定每個員工的獎金數(shù)，再根據(jù)年度考核結(jié)果，確定實際發(fā)放數(shù)額。④行為鼓勵計劃。是針對員工的某種具體的優(yōu)良行為進行獎勵的方式。適用于對某種行為要求較高的員工。如司機如果能夠保證預(yù)定的時期內(nèi)無事故，就可得到一定額度的獎金；或者保安的年度缺勤率低于0、1、2、3天時，可得到數(shù)額不等的獎金。⑤推薦計劃。推薦計劃是對那些為組織成功介紹了新客戶或者推薦了優(yōu)秀人才的員工進行獎勵。當(dāng)組織急需人才時，如果員工推薦了優(yōu)秀人才來組織工作，且經(jīng)過一段時間觀察后符合組織要求，經(jīng)用人部門認可后，則推薦者可獲得獎金。3.3團隊獎勵團隊獎勵是針對團隊績效進行獎勵的方式。它的激勵對象群體，可以是一個團隊、部門甚至是一個分公司，它關(guān)注的是群體績效，目的在于促使員工實現(xiàn)群體績效目標。團隊獎勵形式主要有；部門獎勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃和風(fēng)險收益計劃。?部門獎勵計劃。當(dāng)部門成員在分工協(xié)作下達成班組或小團隊績效目標時，就可以獲得組織對該部門的獎勵。只完成部分目標或部分任務(wù)步驟，則不能得到任何獎勵。當(dāng)部門得到組織獎勵后，還需要將獎金分配給員工個人。分配的辦法有三種：平均分配、按貢獻大小分配和以員工基本工資占該部門工資總額的比例進行分配。平均分配容易造成“吃大鍋飯”的后果，按貢獻大小分配需要準確評價個人貢獻，且容易產(chǎn)生部門成員利益上的矛盾，按基本工資占部門工資總額比例的辦法較容易被接受和實施。?收益分享計劃。是組織將員工參與管理而節(jié)省的成本或者提出建設(shè)性意見而帶來的收益與員工分享的團隊獎勵方式。它又包括三種方式：斯坎倫計劃、拉克計劃和分享生產(chǎn)率計劃①。①斯坎倫計劃。由美國聯(lián)合鋼鐵工人工會官員約瑟夫?斯坎倫于1937年提出。它鼓勵員工提出改進績效或降低成本的建議，并設(shè)立一個專門的機構(gòu)對這些建議進行分析、審查和鑒定，當(dāng)該建議被采納后并造成了節(jié)約成本的效果，節(jié)約的成本就作為獎金由全體員工分享。其操作的要點是計算斯坎倫比率，將實施員工建議后的斯坎倫比率與基準年該比例或預(yù)期目標進行比較，如果降低了,說明成本節(jié)約了，其節(jié)約部分則可由員工分享。斯坎倫計劃的目的是調(diào)動員工參與管理的積極性，激勵員工通過實現(xiàn)個人目標來實現(xiàn)團體目標，并最終分享參與管理所帶來的成果，增強員工凝聚力。收益分享總額=（基期或目標的斯坎倫比率-當(dāng)期的斯坎倫比率）?當(dāng)期產(chǎn)品銷售價值其中，勞動力成本即工資總額，產(chǎn)品銷售價值為銷售收入與存貨價值之和。②拉克計劃。由艾倫?W?拉克于1933年提出，基本原理類似于斯坎倫計劃，只是計算獎金支付基準時采用的是拉克比率。增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本收益分享總額=（當(dāng)期拉克比率-基期或目標的拉克比率）?當(dāng)期雇傭成本其中，計劃參與人的雇傭總成本，包括員工的薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬。拉克計劃不僅僅關(guān)注勞動成本節(jié)省，還關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約，拉克比率值越大說明組織的績效越好。當(dāng)然，斯坎倫計劃和拉克計劃都同樣重視員工參與，并由專門的委員會來實施。③分享生產(chǎn)率計劃。又稱提高分享計劃，由米歇爾?費恩于1973年發(fā)明。該計劃是根據(jù)生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動時間（即勞動時間比率）來衡量生產(chǎn)力水平，其目的是激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品。將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或者目標的勞動時間比率進行比較，如果當(dāng)期的勞動時間比率低于基期或者目標的勞動時間比率，說明勞動生產(chǎn)率得到了提高，就可以將這一部分勞動生產(chǎn)率提高所帶來的收益與員工分享。這種方式往往以周為單位向員工發(fā)放分享獎金。另外，它還有一個回購規(guī)定，即它規(guī)定了該計劃下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)率提高所產(chǎn)生的獎金量超出這個超額，超出部分就由公司“回購”儲存起來，如果這種超限額的儲存積累得多了，說明生產(chǎn)率已經(jīng)獲得普遍的提高，則組織可以考慮提高原來的基期或目標值。?利潤分享計劃。是將組織將所獲得的利潤或者超額利潤的一部分與員工分享，也就是將一部分利潤作為獎金分配給員工。其目的是激勵員工關(guān)注組織利潤的實現(xiàn)。但也容易導(dǎo)致員工過度追求短期利潤而忽略長期效益的傾向。許多組織常常結(jié)合其他關(guān)鍵指標的實現(xiàn)來最終確定分享的獎金。利潤分享計劃有兩種形式。一種是現(xiàn)金現(xiàn)付制，即每隔一段時間（季或年）將一定比例的利潤作為獎金發(fā)放給員工，與現(xiàn)金分紅相類似；另一種是延期支付制，即把獎勵給員工的現(xiàn)金存在某一特定賬戶中，等員工退休或離職時再支付給他們。利潤分享計劃的關(guān)鍵是確定利潤分享的額度，即組織打算拿多大比例的利潤來與員工分享。確定這一比例的方法有三：①固定比例法，即以組織獲得的稅前或稅后總體利潤為基數(shù)，從中提取一個固定的比例（例如5%）數(shù)額來獎勵員工。②超額利潤法，是組織規(guī)定一個利潤標準以確保投資者利益，將超過該標準的利潤在組織與員工之間進行分配。例如，規(guī)定利潤標準為500萬元，如果實際利潤為600萬元，則超過部分（100萬）可按6：4的比例在組織與員工之間分成。③利潤界限法，即規(guī)定利潤的下限與上限，利潤下限是為了保證投資者利益，利潤上限以上的利潤被認為是組織整體優(yōu)勢所帶來的，只有處于下限和上限之間的利潤才能與員工分享。例如，某組織規(guī)定利潤下限為500萬元，利潤上限為700萬元。如果實際利潤為750萬元，則員工只能與組織分享700-500=200萬元的利潤。④比例遞增法。即規(guī)定若干個利潤段，在每個利潤段采用累進分享比例。例如，規(guī)定利潤在300萬元以內(nèi)分享比例為5%，300-400萬元利潤段分享比例為8%，而400-500萬元利潤段分享比例為9%，500萬元以上利潤段為15%。?風(fēng)險收益計劃。是一種組織與員工共同分擔(dān)風(fēng)險的激勵計劃。即當(dāng)組織業(yè)績不好時，員工只能拿到原工資的一部分，例如80%；而經(jīng)過大家努力，組織業(yè)績轉(zhuǎn)好的時候，則可視獲得業(yè)績的水平，向員工發(fā)放高于原工資的薪酬，例如140%。這樣，員工分擔(dān)了組織的部分風(fēng)險，強調(diào)了組織與員工之間的合作、交流與參與。3.4組織獎勵組織獎勵是將組織的整體業(yè)績作為獎金發(fā)放的依據(jù)。其實組織獎勵與團隊獎勵的界限已經(jīng)不是很清楚，都是針對員工群體的，只是組織獎勵的員工群體更大一些。因此，團隊獎勵中的收益分享計劃、利潤分享計劃等，也適用于組織獎勵。另外，在組織獎勵中，還常常采用長期的激勵計劃，如員工持股、股票分享計劃等方式。?組織獎勵實施程序。組織獎勵的實施程序通常有三步：①確定組織的利潤目標及獎勵的基數(shù)。只有當(dāng)實際利潤超出利潤目標時，才能夠進行獎勵?？筛鶕?jù)實際情況確定一個利潤百分比作為獎勵基數(shù)。例如，某組織的利潤目標為6000萬元，并規(guī)定完成利潤目標后，可將利潤的10%用于獎勵。如果實際利潤正好是6000萬，則組織的獎勵基數(shù)為600萬元。②確定關(guān)鍵業(yè)績指標和獎金的發(fā)放額度。在傳統(tǒng)的管理中，組織業(yè)績是由財務(wù)指標來反映的。但財務(wù)指標只能反映組織短期的最終經(jīng)濟成果，而不能完全反映組織戰(zhàn)略上的成功和長期的業(yè)績發(fā)展?jié)摿?。因此，現(xiàn)在許多組織都運用平衡計分卡等綜合評價體系來進行業(yè)績評價。但是，綜合業(yè)績評價體系內(nèi)的指標往往多達幾十個，如果將所有指標都作為組織獎勵的依據(jù)，容易造成組織資源的分散。因此，有必要從中提取少數(shù)幾個關(guān)鍵業(yè)績指標，例如，銷售計劃完成率、安全事故控制率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率等作為組織獎勵的依據(jù)。獎金的發(fā)放額度則根據(jù)上述關(guān)鍵業(yè)績指標的完成程度來確定。如果實際業(yè)績遠遠超出組織的期望（S等），則員工可獲獎勵基數(shù)的全部；如果剛剛超出組織期望（A等），則員工可獲獎勵基數(shù)的80%……。③確定獎勵的對象與分配方式。組織獎勵的對象是參與組織獎勵計劃并對組織整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的員工，他們往往是組織的中高層管理人員和核心技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。由于組織整體業(yè)績獲得過程中，參與獎勵計劃的員工存在貢獻上的差異，在獎金發(fā)放時應(yīng)該體現(xiàn)這些差異。因此，在獎金總量既定的情況下，組織可采用自己認為合適的分配方式。它們通常有四種：第一種：根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配。第二種：根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來分配。第三種：根據(jù)參與人員的職位等級來分配。先劃分職位等級，為每個等級確定分配比例；求出人均獎金額；最后用人均獎金額乘上員工所在職位等級的分配比例，即可計算出每位員工應(yīng)獲得的獎金數(shù)。第四種：根據(jù)參與人員的績效水平進行分配。例如，參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例可為平均獎的180%、130%、100%、70%和20%。?員工持股計劃。是組織內(nèi)部員工認購本組織部分股權(quán)，委托專門機構(gòu)（如員工持股會）集中管理運作，作為社團法人進入董事會參與持股分紅的新型股權(quán)形式，它是讓員工分享自己的勞動果實，參與組織內(nèi)部管理的一種重要的激勵手段。員工持股計劃有四個特征：首先，持股人或認購者必須是本組織的員工。如果員工離職，其股份由組織回購，轉(zhuǎn)為為新員工準備的“預(yù)留股份”。其次，員工所認購的本組織股份不能轉(zhuǎn)讓、交易或繼承；再次，內(nèi)部員工持股不印制股票，只發(fā)行股權(quán)證或建立股東花名冊；第四，進行二次利潤分配。即先由員工持股會或職代會等以社團法人的名義參與組織利潤分配，再按員工個人持股數(shù)額進行二次利潤分配。員工持股股份由四種方式形成：一是員工以現(xiàn)金認購股份；二是通過員工持股專項貸款資金認購股份；三是組織將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)化為員工股份；四是獎勵股份形成員工持股。作為組織獎勵的一種形式，員工持股往往是由組織把一部分股份或可以購買同量股票的現(xiàn)金交由員工持股會進行管理，其數(shù)量一般不超過員工個人年報酬總量的15%，待員工退休或不再工作時再發(fā)給他們。員工持股計劃為員工提供積累資產(chǎn)的工具，使員工成為永不失業(yè)的員工；它讓員工與組織成為一個利益整體，更關(guān)心組織利潤的增加；它激勵員工改善勞動態(tài)度和行為方式，自覺遵守紀律，減少浪費和提高勞動生產(chǎn)率；它通過員工的努力實現(xiàn)股票價格的上漲，使組織和員工手中的股票增值，從而使組織獲得超常發(fā)展。有調(diào)查表明，實行員工持股計劃的組織與同類組織相比，勞動生產(chǎn)率高1/3，平均利潤率高5%，平均工資高25%—60%。員工持股計劃被認為是帶動硅谷高速成長的發(fā)動機。?股票分享計劃。是組織在特定時間內(nèi)直接給員工授予組織的股票。這種獎勵方式被認為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。實施股票分享計劃，首先，應(yīng)確定股票授予的覆蓋范圍。員工素質(zhì)越高，股票授予的覆蓋范圍越大。有的高科技組織，股票分享范圍覆蓋了全體員工；而勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，只有業(yè)績非常突出的員工才能分享股票。其次，應(yīng)控制員工套現(xiàn)的時間。要考慮長期激勵與短期激勵的不同特點，套現(xiàn)期可以設(shè)計為幾個層次，即既有長期的，也有短期和可以立即套現(xiàn)的。對于組織希望留住的員工，其套現(xiàn)期可以設(shè)計得稍長一些。3.5幾種特殊人群的獎勵?高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的獎勵。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員，指組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員、高級經(jīng)理人員等業(yè)務(wù)管理人員。例如：首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務(wù)官（CFO）、總經(jīng)理、內(nèi)部董事等等。他們處于組織結(jié)構(gòu)的高端，接受組織所有者的委托行使代理管理組織的職責(zé)，也由委托方進行監(jiān)督和獎勵。在國有組織中，他們的行為還接受員工的監(jiān)督。鑒于他們的地位重要，其薪酬與獎勵都大大高于一般員工。對他們的獎勵方式，主要包括：一次性績效獎金、短期年度獎金、長期獎勵及股票增值計劃、高層管理人員的“金色降落傘”及特權(quán)獎勵。①一次性績效獎金。是用來獎勵高層人員實現(xiàn)具體和特殊目標的獎金形式，通常這些獎勵計劃要通過組織的薪酬委員會提交董事會批準。有三種形式：一是非固定獎勵，即董事會對組織利潤、財務(wù)、業(yè)務(wù)和未來前景進行考核，如果達到預(yù)定目標，就為高層人員發(fā)放非固定獎金。二是活動績效獎金，即通過對高層人員進行全面、系統(tǒng)的績效評價，達到績效目標者，可享受獎金。三是預(yù)定分配獎金，即根據(jù)高層人員績效等級，按照預(yù)定的獎金總額度和計算公式來計算的獎金。②短期獎勵，即高層人員參與組織的各種年度分紅和分享計劃。近年來，短期獎勵占高層人員基本薪酬的比例在不斷上升。20世紀70年代，高級經(jīng)理人員的基本薪酬、短期獎勵和長期獎勵的比例為60﹕25﹕15，而20年后，該比例變化為27﹕43﹕23。這個趨勢表明，組織更關(guān)注高層人員創(chuàng)造價值的大小，使高層更具有主人翁意識。③長期獎勵。對高層人員的長期獎勵大都與股票相關(guān)，兌現(xiàn)期在一年以上。其目的是激勵高層人員關(guān)注組織的長期持續(xù)發(fā)展，同時也為了留住那些組織認為的核心人才。高層長期獎勵方案的設(shè)計與推行，由董事會下的薪酬委員會或?qū)ｉT機構(gòu)完成。在西方發(fā)達國家，已經(jīng)較為完善（見表9-7）。表9-7西方國家對高級經(jīng)理人員的長期激勵方案①長期激勵方案描述非法定股票期權(quán)可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價格購買股票期權(quán)。激勵性股票期權(quán)符合美國稅法某些條款要求的股票期權(quán)附加期權(quán)以股份來行使期權(quán)時，獲得與此股份數(shù)量相等的附加期權(quán)股票增值權(quán)員工無需購買公司股票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現(xiàn)金或股票支付限制性股票直接的股票獎勵，通常在員工完成了規(guī)定的服務(wù)期限后授予股票業(yè)績單位/股票根據(jù)考核期內(nèi)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況向員工支付現(xiàn)金或股份虛擬股票是業(yè)績單位，而不是真正的股票，其價值取決于公司股票價值的升值，并按預(yù)定的時間支付股票期權(quán)是高層人員長期激勵計劃中最主要、最常用的方案，被稱為“金手銬”。股票期權(quán)是組織允許經(jīng)營業(yè)績達到一定要求的高層人員，在約定時期內(nèi)以某一預(yù)先確定的價格購買或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股份的權(quán)利。股票期權(quán)有下列特點：首先，股票期權(quán)要在授予期結(jié)束后才能執(zhí)行。股票期權(quán)的執(zhí)行，又稱行權(quán)，指其持有者在授予期后他認為股票價格合適時，以市場價格出售手中的股票而獲得差價利潤。其次，股票期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，卻可以繼承。即除非出現(xiàn)股票期權(quán)持有者死亡、完全喪失行為能力的情況，任何人都無權(quán)代替其本人執(zhí)行期權(quán)。第三，股票期權(quán)的有效期由法律規(guī)定。股票期權(quán)過期就失效。如果員工對組織前景十分看好，可用現(xiàn)金按期權(quán)執(zhí)行價格購買組織股票，即將股票期權(quán)轉(zhuǎn)為股票，便可無限期持有。第四，組織的薪酬委員會有權(quán)縮短員工持有股票期權(quán)的授予時間。如果員工在獲得股票期權(quán)后，表現(xiàn)不好或者業(yè)績不良，其股票期權(quán)授予期就可能被縮短，即他將被減少授予股票期權(quán)的數(shù)量。股票期權(quán)所帶來的好處是：激勵員工更多地關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展，有利于穩(wěn)定骨干員工隊伍，有利于強化創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的凝聚力，還有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本，防止腐敗，有利于增強員工責(zé)任心，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。其不完善之處表現(xiàn)在：可能會導(dǎo)致員工片面追求股票升值收益的不當(dāng)行為；單純以經(jīng)營業(yè)績來衡量員工，有時會掩蓋真實情況；如何進行績效考核無切實可行方案。在我國現(xiàn)階段，證券市場不完善、CEO的決策經(jīng)常受到來自各方面的干擾、沒有正規(guī)的操作規(guī)程、稅收、法律制度也不完善，使股票期權(quán)具有一定風(fēng)險：在行權(quán)但未售股時股價跌至行權(quán)價以下時，期權(quán)持有人就會蒙受行權(quán)時的納稅和股價低于行權(quán)價的雙重損失。我國最早實行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年），隨后上海、武漢、北京、深圳等市出臺了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權(quán)制度的辦法。從國外的經(jīng)驗看，股票期權(quán)較為適用于高科技等人才集中的企業(yè)。④金色降落傘。美國的大多數(shù)經(jīng)理人員聘任合同中都有“金色降落傘”條款，它規(guī)定當(dāng)高層人員因為公司所有權(quán)變更或公司被接管、收購而停止任職時，仍可獲得公司為其提供的工資和福利。這一條款的目的是降低高層人員的職業(yè)風(fēng)險，讓他們?nèi)硇牡赝度胱约旱墓ぷ?。同時，美國稅法規(guī)定，公司提供給高層員工的“金色降落傘”在一定數(shù)量下可以免稅，這一數(shù)量是其金額不得高于該高層人員此前5年平均年薪的3倍。⑤高層人員的特權(quán)獎勵。高層人員作為組織的核心成員，可以享受許多特權(quán)。這些特權(quán)也會對高層產(chǎn)生極大的激勵作用。其形式主要有：體檢、交通用車、金融咨詢、乘頭等艙外出旅行、鄉(xiāng)村俱樂部會員資格、個人資產(chǎn)管理、個人傷殘保險、專用司機、預(yù)留停車位、攜配偶外出旅行、專用餐廳、家庭保險計劃、低息或無息貸款、法律咨詢等等。?技術(shù)骨干人員的獎勵。技術(shù)骨干人員指受過科研或某種專業(yè)訓(xùn)練的知識型員工。一般具有下列特點：主要從事腦力工作，用其知識和專業(yè)技術(shù)為組織做貢獻；工作具有團隊性，或以項目的形式出現(xiàn)；工作過程難以直接監(jiān)督，短期業(yè)績較難評價；用于管理工作的時間一般不超過其全部工作時間的20%。在知識經(jīng)濟條件下，知識創(chuàng)新成為組織競爭力的源泉。因此，對技術(shù)骨干的獎勵，一方面要區(qū)分其知識水平和業(yè)績貢獻，另一方面，要考慮鼓勵其持續(xù)學(xué)習(xí)的需要。對他們的獎勵一般有三大類：即經(jīng)濟獎勵、職業(yè)發(fā)展和精神獎勵。①經(jīng)濟獎勵。技術(shù)骨干人員的經(jīng)濟獎勵形式與其他員工相同，但獎勵的依據(jù)卻有差別。獎勵技術(shù)骨干人員的依據(jù)一般為知識技能水平、績效水平和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。他們的知識技能水平可以通過專家評審、專業(yè)協(xié)會認定、組織內(nèi)部考核來確認。其績效水平則可由他們承擔(dān)的技術(shù)項目完成情況、論文發(fā)表等級與數(shù)量、專利發(fā)明等方面來反映，有的組織也通過“成就曲線”來判斷。成熟曲線是表示技術(shù)人員在獲得某種等級的技術(shù)認證后為組織工作的年限與其薪酬水平關(guān)系的曲線（見圖9-3）。他們的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力可通過他們知識更新的速度或者專業(yè)技術(shù)等級的提升來反映。圖9-3成熟曲線①薪酬績效表現(xiàn)最優(yōu)者（最高10%）水平績效表現(xiàn)中等者績效表現(xiàn)最差者（最低10%）5-7年15-20年工作年限②職業(yè)發(fā)展。從成熟曲線可以看出，技術(shù)人員在獲得某專業(yè)技術(shù)等級的5-7年內(nèi)，能夠較好地發(fā)展自己的專業(yè)特長，其薪酬上漲非常快。7年后已上升到該技術(shù)等級的最高處，其薪酬上升的速度逐步放慢直至