危機下的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

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shè)的權(quán)限值和考評公式，系統(tǒng)自動對組織績效、員工績效考評結(jié)果進(jìn)行分析，將績效考評結(jié)果和獎酬機制掛鉤，推動績效管理制度的執(zhí)行。eHR2提供了系統(tǒng)化的工具和方法，幫助HR通過工作流驅(qū)動業(yè)務(wù)的開展，采用科學(xué)的手段提高整個員工團隊的效率，而不僅僅是靜態(tài)數(shù)據(jù)的查詢和提高人力資源部門內(nèi)部工作的便利性。這一階段是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)認(rèn)為的“理想狀態(tài)”。實現(xiàn)這一過程，和企業(yè)的人力資源管理水平以及企業(yè)的信息化水平密切相關(guān)。?eHR3：決策支持，提高HR業(yè)務(wù)洞察力，推動企業(yè)績效表現(xiàn)對HR來說，最大的難題之一是長期不在業(yè)務(wù)序列，對業(yè)務(wù)的實際狀況不了解。喊了多年的“HR要從服務(wù)部門升級為企業(yè)的戰(zhàn)略部門”不免成為空中樓閣。經(jīng)濟危機下，企業(yè)經(jīng)營決策者迫切需要業(yè)務(wù)伙伴的幫助，但卻置疑HR的業(yè)務(wù)理解和管理的專業(yè)性。其實，正如前面的分析一樣，經(jīng)濟危機對人力資源部門來說是一把“雙刃劍”。有壓力，但更是機遇。這就需要HR們具有敏銳的業(yè)務(wù)洞察力。eHR3正是幫助HR提高業(yè)務(wù)敏感度和理解力，并具備足夠的能力推動業(yè)務(wù)發(fā)展的有力工具。在這一階段，可以借助系統(tǒng)提供多維度的指標(biāo)分析。例如之前案例中提到的企業(yè)經(jīng)營管理的綜合指標(biāo)、人力指標(biāo)，同時還可以查詢行業(yè)經(jīng)營指標(biāo)等。對于集團總部的管理者來說，不僅是看到最終的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，而是根據(jù)權(quán)限能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行層層追溯，直至發(fā)現(xiàn)問題的源頭。這也加強了集團型企業(yè)的對下屬分支機構(gòu)的管控能力。在系統(tǒng)中根據(jù)集團總部HR和分支機構(gòu)HR的不同管理權(quán)限的設(shè)置，支持集團企業(yè)的不同的管控模式，將集團人力資源管