以崗定薪、崗變薪變的企業(yè)薪酬激勵模式研究

以崗定薪、崗變薪變的企業(yè)薪酬激勵模式研究

一、成立區(qū)域性國有控股企業(yè)東方富土公司是房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)。1984年，獨立的國有控股公司被分離，并獨立成立。公司成立后致力于城區(qū)的危舊房改造及城市建設(shè)。公司于2003年4月重組改制為北京東方置地投資發(fā)展有限公司,公司總部人員87人,資產(chǎn)總額4.8億。(一)工資發(fā)放比例公司在薪酬改革前實行的是結(jié)構(gòu)工資制。其構(gòu)成分為五個部分,即:基本工資,工齡工資,職務(wù)工資,績效工資,補貼。各組成部分所占比例如圖1。其中基本工資、工齡工資、職務(wù)工資、補貼都是按月固定發(fā)放;績效工資的60%隨工資按月固定發(fā)放,只有40%參與考核浮動,僅占全部工資的15%。職務(wù)工資分為三個等級。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層實行年薪制,因而,公司領(lǐng)導(dǎo)層以下只有三個等級,即部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、一般職工分別各歸屬一個等級?？冃ЧべY參考了職務(wù)工資的差距,所不同的僅是對聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員有微小的系數(shù)調(diào)整(見圖2)。(二)企業(yè)薪酬水平與勞動力市場嚴重脫節(jié)1.從圖1工資構(gòu)成比例圖可以看出,屬于“死工資”的占了工資總額的85%,只有15%為浮動績效工資,而績效工資實質(zhì)上還是固定工資。2.由于公司內(nèi)部缺乏規(guī)范的崗位體系,職責(zé)不清,因而職務(wù)工資等級的劃分不可能考慮崗位之間的勞動強度、崗位責(zé)任、崗位之間的貢獻差距,因而嚴重挫傷了生產(chǎn)、技術(shù)、管理崗位人員的積極性。員工的薪酬增長僅僅取決于職務(wù)的提升而不是能力提高,即使能力水平再高,企業(yè)不出現(xiàn)職位空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。在這種制度下,只要不任中層職務(wù),工程師和資料員的職務(wù)工資都是相同的。3.績效工資的分配拉不開差距,績效考核流于形式,關(guān)鍵技術(shù)管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的能力得不到充分體現(xiàn),個人的業(yè)績無法和個人報酬緊密結(jié)合,也就決定了績效工資和企業(yè)的經(jīng)濟效益脫節(jié)。4.以上問題同時導(dǎo)致了公司薪酬水平與勞動力市場嚴重脫節(jié),導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法引進和留住。比如公司缺少市場研發(fā)人員和電氣工程師人員。但由于此類人員的市場薪酬水平高于本公司這些崗位的薪酬水平,很難招聘到合適的人員;公司招聘的一批重點高校畢業(yè)生由于薪酬問題先后離開了公司;而同時后勤、司機等人員的工資又高于市場薪酬水平,無形中加大了這部分人員對公司的依賴程度。以上的薪酬問題成為制約公司發(fā)展的瓶頸,嚴重影響和制約了公司的發(fā)展。(三)打破平均主義“大鍋炭”分配格局的有效方式—公司推行以崗薪制為主體的薪酬體系勢在必行公司改制后,職工要求改革公司薪酬制度的呼聲日益強烈。建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度成為東方置地的選擇。1.建立崗薪制使公司職工的薪酬和崗位的責(zé)任緊密掛鉤,是解決原薪酬結(jié)構(gòu)不合理的根本途徑。2.通過建立崗薪制,合理拉開崗位之間的差距,是打破平均主義“大鍋飯”分配局面的有效方式。3.建立崗薪制讓個人業(yè)績與績效工資緊密掛鉤,是提高和發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。崗薪制的建立能否成功,關(guān)鍵是讓企業(yè)所有員工的工資收入與自身工作業(yè)績和企業(yè)效益雙掛鉤,全體員工的收入水平增長狀況應(yīng)該是傳導(dǎo)企業(yè)承受市場壓力的晴雨表,這是調(diào)動發(fā)揮職工積極性,鼓勵激發(fā)職工挖掘企業(yè)潛力,使企業(yè)經(jīng)濟效益健康發(fā)展的源泉。4.建立崗薪制使公司薪酬水平逐步與市場接軌,是解決公司人才后勁不足的唯一出路。薪酬體系與市場接軌是企業(yè)發(fā)展的趨勢。只有薪酬體系體現(xiàn)了市場化的原則、工資項目精簡的原則、基于崗位的原則和基于績效的原則,合理確定薪酬中固定部分和浮動部分的比例,同時合理設(shè)定固定和浮動兩部分的發(fā)放項目和所占比例,才能吸引留住職工,使職工不遺余力地投入企業(yè),推動企業(yè)進步。二、通過統(tǒng)一管理，建立以員工工資制度為主體的工資制度崗薪制作為一種主體分配制度,規(guī)范操作至關(guān)重要。為此公司在薪酬體系的設(shè)計中,特別注意按照規(guī)范程序操作。(一)定員標準是企業(yè)人力資源的重要指標崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位價值是通過科學(xué)的崗位評價方法和工具分析得來的,它能夠從基本上保證薪酬的一致性、公平性和科學(xué)性。崗位分析,能夠較為準確地測定各崗位的工作量,能夠準確地確定各部門、各崗位的定員標準,有助于部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本部門的定員標準向企業(yè)人力資源部門提出人員需求,根據(jù)定員標準調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu),盤活部門人力資源。同時,使企業(yè)的每一位員工都明確掌握自己的工作職責(zé)和對應(yīng)的績效考核標準,既能有效防止“人浮于事”,又能使員工專心做好本職工作。在公司對企業(yè)原有部門和職位進行深入細致的崗位分析后,對公司的業(yè)務(wù)工作流程進行了梳理,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)同行業(yè)先進的做法,本著精干、高效的原則,將原來的組織架構(gòu)和崗位進行了重新調(diào)整,調(diào)整后為四個部門38個崗位,如表1,并依新的崗位設(shè)置制作了規(guī)范的崗位說明書。(二)基于海氏工作評價的崗位價值分析崗位評價是在對企業(yè)所有崗位相對價值進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,通過科學(xué)的評價方法對崗位進行排序的過程。公司本次崗位評價采用了較為科學(xué)先進的《海氏工作評價法》,通過要素比較進行崗位分析,它將所有崗位所包含的最主要的付酬因素分為三種,即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的崗位責(zé)任,進行分解量化,形成相應(yīng)的8個子因素表,分別進行評分。同時制定轉(zhuǎn)換量表,根據(jù)各崗位的特點賦予不同的權(quán)重計算出加權(quán)總分,即為該崗位對公司的貢獻分值。海氏工作評價法因評價崗位價值細化分級,能充分反映各個崗位合理定位。根據(jù)海氏工作評價法8個子要素、46個等級進行的評價,比較充分、合理、有效地對公司每一個崗位確定了崗位價值,為薪酬體系提供科學(xué)的薪點依據(jù)。下面列舉三個崗位進行說明,如表2。(三)構(gòu)建公平合理的薪酬體系由于公司所屬房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特點,崗位之間實際差異比較大,做薪酬設(shè)計時要遵循內(nèi)部公平性和外部競爭性的原則,最終要達到內(nèi)部公平、外部公平和個人公平的目的。內(nèi)部公平是通過崗位評價來實現(xiàn)的。為了使薪酬結(jié)構(gòu)在內(nèi)部具有公平性,即通過崗位之間的橫向比較和縱向比較,使每名職工的報酬與其崗位本身的價值相一致;公司在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時遵循幾項原則:一是摒棄傳統(tǒng)的重體力輕腦力、重操作輕管理的分配思想,重點向管理上能打開局面、專業(yè)上有突出貢獻以及技術(shù)含量高的苦、臟、累、險崗位傾斜。二是崗、責(zé)、利相統(tǒng)一的原則。崗位責(zé)任大,貢獻大,收益隨之增長。三是薪酬結(jié)構(gòu)各個單元所占比重,對每個崗位是不同的比例。責(zé)任大的崗位浮動工資比例大,即績效工資所占比例大,固定工資部分比例小;崗位責(zé)任小的浮動工資比率小,固定部分比率大。公司新的薪酬體系通過一把尺子即一個標準衡量,達到了內(nèi)部公平拉開差距的一致性。要達到外部公平可以通過市場調(diào)查的方法來實現(xiàn),因為崗位評價只是解決崗位相對價值的排序,而各個崗位的絕對價值的確定,則要依賴于外部勞動力市場的薪酬調(diào)查來解決。為了吸引和保留人才,對關(guān)鍵崗位比如市場研究崗、前期規(guī)劃崗則借鑒外部薪酬水平,逐步達到市場水平。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理,是直接關(guān)系到企業(yè)薪酬管理體系能否順利推行的關(guān)鍵?？紤]到職工習(xí)慣接受的程度,新結(jié)構(gòu)設(shè)置分三個單元:(1)基礎(chǔ)薪金。是用來保障職工基本生活水平的基礎(chǔ)薪金。(2)效益薪金。效益薪金作為崗位薪金的主體和重點是最具有活力和體現(xiàn)激勵、約束功能的單元。(3)工齡補貼和技術(shù)津貼。工齡補貼又稱年功工資,它是反映職工對企業(yè)積累勞動貢獻的單元,是對職工工作經(jīng)驗和勞動貢獻積累給予的承認。三、以崗薪制為主的薪酬制度任何一種薪酬制度都有成長、成熟、發(fā)展、衰亡的過程,以崗薪制為主的薪酬制度也不例外。只有根據(jù)實際情況和不斷變化條件,實施配套的全方位動態(tài)管理,才能使新的薪酬制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。(一)建立崗位競爭機制,激活人力資源以崗薪制為主體的薪酬體系要在人才流動的動態(tài)條件下加強管理。崗薪制確定后,職工流動要做到崗變薪變,易崗易薪。企業(yè)內(nèi)部的崗位調(diào)整要科學(xué)合理,建立崗位競爭機制,利用競爭機制所提供的公平、公開的競爭環(huán)境,激活人力資源。為此公司采用了內(nèi)部競聘上崗的制度,變讓我干為我要干,實現(xiàn)了能者上、平者讓、庸者下。過去個別職工開始對自己崗位工資水平低有意見,現(xiàn)在明白只有具備真才實學(xué),通過崗位競爭,才能施展自己的才華。內(nèi)部競聘上崗已作為公司一項長效制度,促進職工規(guī)范合理的流動,達到優(yōu)勝劣汰、擇優(yōu)上崗的目的。(二)浮動績效工資參與比例加大績效考核力度是公司實行崗薪制為主的薪酬制度一個重要的環(huán)節(jié),也是動態(tài)管理薪酬體系的關(guān)鍵步驟。目前浮動績效工資參與考核的比例最高可達到70%,如營銷策劃;最低的也占20%,如專職司機。工資浮動比例的加大,使考核的科學(xué)性、規(guī)范性、準確性、及時性都提到了新的高度。為此公司制定一套嚴密細致的績效考核辦法,目的就是讓每個人的工作業(yè)績和貢獻大小直接和年、月收入水平緊密掛鉤。(三)根據(jù)企業(yè)崗位要求進行崗位評價的方案建立在崗位評價基礎(chǔ)上的工資結(jié)構(gòu)可以消除舊的工資結(jié)構(gòu)不合理之處,但是隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的變化會引起崗位內(nèi)容不斷發(fā)生變化,這時如果