管理學(xué)試卷及參考答案

管理學(xué)試卷及參考答案一、簡述題(每小題5分、共20分)1、簡述管理者的技能;2、為什么下水道的蓋子是圓的;3、管理幅度與管理層級(jí);4、為什么大學(xué)是人生的核心階段。二、選擇題（每小題2分，共40分）1、在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來，有的拿起手機(jī)告知交通部門請求助助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心合力地開展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于下列哪一種評(píng)價(jià)?A、他們只是一種臨時(shí)性的群體，與公司中的非正式組織沒有什么不同。B、當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來，并快速地進(jìn)行有效的分工。公司領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率。C、這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一種組織，由于他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目的而組合成了有機(jī)的整體。D、受困的司機(jī)中大部分都含有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的狀況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位。2、于先生受命前往一家數(shù)年虧損的公司擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并木是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問因素，主動(dòng)協(xié)助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，并且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？A．個(gè)人影響權(quán)B．A和CC．法定權(quán)D．特長權(quán)3、汪力是一公司的職工，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至互相沖突的命令。下列哪種說法指出了造成這一現(xiàn)象的最本質(zhì)因素？A．該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了職能型構(gòu)造。B．該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了超級(jí)指揮問題。C．該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D．該公司組織運(yùn)行中故意或無意地違反了統(tǒng)一指揮原則。4、美國有一步兵上尉對(duì)其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的闡明：“你問我怎么能在這樣混亂的狀況下使命令得以貫徹’我認(rèn)為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不懂得該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無法下達(dá)命令時(shí)，我的職責(zé)就是使他們懂得自己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對(duì)形勢的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場的人自己作出決定。”對(duì)該上尉的行為，下列何種解釋最妥當(dāng)？A．這位上尉是不得已而為之。B．這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式。C．這位上尉在故意識(shí)地鍛煉士兵，給土兵發(fā)明晉升機(jī)會(huì)。D．這位上尉對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)識(shí)非常符合當(dāng)代管理思想。5、山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的狀況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40歲～45歲男性消費(fèi)者之間的有關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了含有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目．并進(jìn)行了前期宣傳。由于涉及到與交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式同意的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？A．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱。B．技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)。C．技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱。D．技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱。 6、某推銷員通過艱辛的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完畢了工作任務(wù)。他非常愉快，主動(dòng)地向銷售主管報(bào)告并提出額外獎(jiǎng)金的規(guī)定。誰知銷售主管只是說了些口頭表彰的話，只字木提獎(jiǎng)金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他懂得額外獎(jiǎng)金的夢破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能因素是什么？A．他怕大家過分地追求銷售量，而無視了服務(wù)質(zhì)量。B．沒有預(yù)先給出計(jì)劃原則，缺少控制和考核的根據(jù)。C．公司正處在發(fā)展階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金。D．公司其它的推銷人員也同樣超額地完畢了銷售任務(wù)。7、有一天，某公司總經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，仿佛很久沒有清掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的狀況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？A組織層次太多。B．總經(jīng)理越級(jí)指揮。C．各部門職責(zé)不清。D．員工缺少工作主動(dòng)性。8、有一種說法認(rèn)為"管理就是決策"，這事實(shí)上意味著：A、對(duì)于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。B、管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而造成的。C、決策能力對(duì)于管理的成功含有特別重要的作用。D、管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策。9、GET公司由張萍和李楠合作注冊經(jīng)營，其重要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到現(xiàn)在為止，公司始終沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位桂電管理系學(xué)生以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于GET公司的判斷哪一項(xiàng)最適宜?A、現(xiàn)在是一種非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一種正式組織。B、只是一種正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織。C、是一種正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織。D、本身是一種正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。10、SD廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)涉及廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一種電視廣告設(shè)計(jì)最少要通過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完畢，下列何種組織構(gòu)造能最佳地支撐SD公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?A、矩陣制。B、職能制。C、直線制。D、事業(yè)部制。11、某公司采用直線職能制的組織構(gòu)造，公司中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長的管理幅度為：A、4。B、7。C、22。D、23。12、在傳統(tǒng)的管理理念中，認(rèn)為組織是一部運(yùn)行的機(jī)器，而當(dāng)代管理扭轉(zhuǎn)了人們的這種見解，認(rèn)為組織是一種有機(jī)的整體，這重要是由于：A、組織是開放的系統(tǒng)，現(xiàn)有其一定的獨(dú)立性，又能根據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)節(jié)其功效與行為。B、組織基本要素是人，人的行為不能等同于機(jī)器。C、當(dāng)代公司的組織不是僵化的模式，應(yīng)保持一定的彈性和動(dòng)態(tài)性。D、組織相稱于人的軀體：戰(zhàn)略是靈魂，生產(chǎn)是軀干，營銷是四肢。13、某建筑公司在制訂計(jì)劃和推行目的管理中提出：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，大干五十天，元旦把禮獻(xiàn)”的奮斗目的與思路，對(duì)此的評(píng)價(jià)對(duì)的的是：A、提法對(duì)的，鼓舞人心B、目的設(shè)定太高，且表述不清C、目的無法最后考核D、B+C14、管理界對(duì)公司家的研究諸多，普遍認(rèn)為，作為公司家，其心理特性應(yīng)當(dāng)是樂觀、自信、果斷、精力充沛、勤奮工作，在看待事業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)的問題上，也有別于普通的傳統(tǒng)管理者，下列觀點(diǎn)，你認(rèn)為哪種表述更為確切？A、對(duì)成就有高度的欲望和強(qiáng)烈的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力B、對(duì)成就有高度的欲望和適度的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力C、對(duì)成就有中檔程度的欲望和強(qiáng)烈的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力D、對(duì)成就有中檔程度的欲望和適度的承受風(fēng)險(xiǎn)的能力15、在當(dāng)代管理中，倡導(dǎo)管理者激勵(lì)下屬參加決策，并向下屬授權(quán)，有關(guān)參加決策與授權(quán)的概念，你認(rèn)為哪種提法是對(duì)的的？A、授權(quán)與參加決策本質(zhì)上沒有什么不同B、在參加決策中，實(shí)施的是權(quán)力共享，而授權(quán)是由下屬自己作出決策C、授權(quán)是對(duì)下屬人員而言的，而參加決策是對(duì)同級(jí)人員而言的D、能否授權(quán)取決于組織規(guī)模大小，而參加決策重要取決于組織文化16、一種心理健康的人，必須保持自尊：一種人只有受到自己所尊敬的人的尊敬，才干保持自尊；而一種用"追星"方式來體現(xiàn)自己尊敬情感的人，不可能受到自己所尊敬的人的尊敬。下列哪項(xiàng)結(jié)論能夠從題干的斷定中推出?A、一種心理健康的人，不可能用"追星"的方式來體現(xiàn)自己的尊敬情感。B、一種心理健康的人，不可能接受用"追星"的方式所體現(xiàn)的尊敬。C、一種人如果受到了自己所尊敬的人的尊敬，他(她)一定是個(gè)心理健康的人。D、沒有一種保持自尊的人，會(huì)尊敬一種用"追星"方式體現(xiàn)尊敬情感的人。E、一種用"追星"方式體現(xiàn)自己尊敬情感的人，完全能夠同時(shí)保持自尊。17、某大公司的會(huì)計(jì)部經(jīng)理規(guī)定總經(jīng)理同意一項(xiàng)改革計(jì)劃。會(huì)計(jì)部經(jīng)理：我打算把我司會(huì)計(jì)核算所使用的良友財(cái)務(wù)軟件更換為智達(dá)財(cái)務(wù)軟件?？偨?jīng)理：良友軟件不是始終用得較好嗎，為什么要換?會(huì)計(jì)部經(jīng)理：重要是想減少員工成本。我拿到了一種會(huì)計(jì)公會(huì)的統(tǒng)計(jì)，在新雇員的財(cái)會(huì)軟件培訓(xùn)成本上，智達(dá)軟件要比良友低28%?？偨?jīng)理：我認(rèn)為你這個(gè)理由并不夠充足，你們完全能夠聘任原本就會(huì)使用良友財(cái)務(wù)軟件的雇員嘛。下列哪項(xiàng)如果為真，最能削弱總經(jīng)理的辯駁?A、現(xiàn)在公司的全部雇員都曾經(jīng)被規(guī)定參加良友財(cái)務(wù)軟件的培訓(xùn)。B、當(dāng)一種雇員掌握了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件的使用技能后，他們就開始不停地更換雇主。C、有會(huì)計(jì)軟件使用經(jīng)驗(yàn)的雇員普通比沒有太多經(jīng)驗(yàn)的雇員規(guī)定更高的工資。D、該公司雇員的平均工作效率比其競爭對(duì)手的雇員要低。E、智達(dá)財(cái)務(wù)軟件的升級(jí)換代費(fèi)用可能會(huì)比良友財(cái)務(wù)軟件升級(jí)的費(fèi)用高。18、某倉庫失竊，四個(gè)保管員因涉嫌而被傳訊。四人的供述以下：甲：我們四人都沒作案。乙：我們中有人作案。丙：乙和丁最少有一人沒作案。?。何覜]作案。如果四人中有兩人說的是真話，有兩人說的是假話，則下列哪項(xiàng)斷定成立?A、說真話的是甲和丙。B、說真話的是甲和丁。C、說真話的是乙和丙。D、說真話的是乙和丁。E、說真話的是丙和丁。19、如果甲和乙都沒有考試及格的話，那么丙就一定及格了。上述前提再增加下列哪項(xiàng)，就能夠推出"甲考試及格了"的結(jié)論？A.丙及格了。B.丙沒有及格。C.乙沒有及格。D.乙和丙都沒有及格。E.乙和丙都及格了。20、甲、乙、丙和丁是同班同窗。甲說："我班同窗都是團(tuán)員。"乙說："丁不是團(tuán)員。"丙說："我班有人不是團(tuán)員。"丁說："乙也不是團(tuán)員。"已知只有一人說假話，則可推出下列哪項(xiàng)斷定是真的？A.說假話的是甲，乙不是團(tuán)員。B．說假話的是乙，丙不是團(tuán)員。C．說假話的是丙，丁不是團(tuán)員。E．說假話的是甲，丙不是團(tuán)員。D．說假話的是丁，乙是團(tuán)員。三、敘述題（13分）敘述管與理區(qū)別與聯(lián)系?？四、案例題（每小題3分，共15分）案例:打造新“柳化”1999年，廣西柳州化工廠[下列簡稱“柳化”]在市場經(jīng)濟(jì)浪潮的巨大沖擊下，停產(chǎn)7個(gè)月，公司面臨著破產(chǎn)的威脅。兩年后，柳化又奇跡般地起死回生，公司總氨生產(chǎn)能力由以前的7.5萬噸發(fā)展到現(xiàn)在的12萬噸。各項(xiàng)消耗指標(biāo)由同行業(yè)排名倒數(shù)一、二上升到現(xiàn)在的排名第十一位：經(jīng)營狀況由1998年年虧損2208萬元到現(xiàn)在實(shí)際獲利：全廠職工由以前的發(fā)不出工資到現(xiàn)在不僅月月有工資，并且尚有獎(jiǎng)金，工作主動(dòng)性空前高漲。柳化是如何走出死亡地，重新打造公司的呢?這得從廠長張燎原談起。張燎原，1982年畢業(yè)于北京化工學(xué)院，分派到柳化工作至今已整整，在柳化他干過技術(shù)員，擔(dān)任過車間主任、生產(chǎn)技術(shù)到處長、分管生產(chǎn)的副廠長，1996年任柳州化工廠廠長，1996年張燎原擔(dān)任廠長時(shí)，柳化的生產(chǎn)經(jīng)營已出現(xiàn)下滑趨勢，當(dāng)由，由于柳化持續(xù)上項(xiàng)目，搞建設(shè)，共貸款15000萬元，成果巨大的投資沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，公司從此背上了沉重的包袱，每月光還利息就得180萬元。在公司極度窮困的背景下，張燎原上任了。為了全廠職工的生存，他毅然踏上了爭取資金恢復(fù)生產(chǎn)的艱難之路。通過無多次的奔波與求助，在柳州市委、市政府和廣西壯族自治區(qū)石化廳的支持和協(xié)助下，他終于在1999年7月底，爭取到封閉貸款3000萬元，走上了恢復(fù)生產(chǎn)的艱難之路。。8月15日，柳化重新恢復(fù)了生產(chǎn)。為了生產(chǎn)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，滿負(fù)荷運(yùn)行，張燎原重新制訂了一整套嚴(yán)格的制度《柳州化工廠職工“三紀(jì)”管理?xiàng)l例》、《柳州化工廠嚴(yán)格“三紀(jì)”管理處分方法》、《化工人員巡回檢查制度》、《崗位交接班制度》、《設(shè)備檢修制度》、《安全操作規(guī)程》等，一系列規(guī)章制度被重新修改和規(guī)范。以前職工違紀(jì)，發(fā)現(xiàn)了扣獎(jiǎng)金，如今上班睡覺、打牌，發(fā)現(xiàn)一種下崗一種：發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)區(qū)抽煙，立刻下崗，發(fā)現(xiàn)一種煙頭，扣有關(guān)負(fù)責(zé)人50元；責(zé)任心不強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)造成影響的，根據(jù)情節(jié)輕重，予以開除或下崗解決。剛開始執(zhí)行時(shí)，有的職工覺得對(duì)違紀(jì)職工的解決太嚴(yán)，太狠，不講感情。張燎原說：“嚴(yán)是愛，松是害，嚴(yán)格的制度，嚴(yán)格的管理，是公司生存的基礎(chǔ)，對(duì)違紀(jì)者不嚴(yán)，就必將傷害絕大多數(shù)職工的利益?！眹?yán)格的管理制度，換來了公司良好轉(zhuǎn)機(jī)。，公司產(chǎn)品消耗大幅下降，合成氨耗原煤由原來最高的2354kg／T下降到平均1323．79kg／T；原材料供應(yīng)通過比價(jià)采購增效達(dá)400多萬元；就連產(chǎn)品包裝線這個(gè)小小的消耗晶也得到職工的重視，以前1kg編織袋縫包線包裝32噸硝酸銨，現(xiàn)在1kg縫包線可包裝39噸硝酸銨。在分派制度上，張燎原與各分廠訂立了經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書，將職工收入與產(chǎn)量、成本、效益掛鉤，上不封頂，使效益目的完畢得好的單位職工月工資收入最高可達(dá)近千元，而完不成任務(wù)最低只能拿局限性兩百元的基本生活費(fèi)。逐步形成了收入能高能低的分派機(jī)制。有效的分派機(jī)制充足調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性，以前生產(chǎn)一線的倒班職工上夜班碰上停車愉快地說：“今晚能夠安安穩(wěn)穩(wěn)地睡上一覺”。如今碰上停車他關(guān)心地問：為什么停車，什么時(shí)候開車?大家緊張產(chǎn)量會(huì)不會(huì)受到影響，完不成任務(wù)怎么辦?在這種主動(dòng)性的帶動(dòng)下，，各項(xiàng)產(chǎn)品的日產(chǎn)、月產(chǎn)紀(jì)錄不停被刷新，9月份總氨月產(chǎn)突破9000噸大關(guān)，達(dá)9060噸的好成績，全年完畢總氨91815噸，比歷史最高水平增加了奶．8％，硝銨、濃硝、甲醇、甲醛、合成氨等產(chǎn)品產(chǎn)量均創(chuàng)歷史新高。張燎原明白，產(chǎn)品賣不出去，就實(shí)現(xiàn)不了商品價(jià)值的“驚險(xiǎn)一跳”。柳化的產(chǎn)品大部分屬化工中間體，是其它化工產(chǎn)品的原材料，由于停產(chǎn)7個(gè)多月，造成供應(yīng)中斷，原來的客戶都已另謀渠道。再加上剛恢復(fù)之時(shí)，正是主導(dǎo)產(chǎn)品硝酸銨的銷售淡季，一時(shí)造成了大量積壓，給公司的生產(chǎn)正常運(yùn)行帶來巨大壓力。為了找回市場，張燎原制訂了營銷方略：分區(qū)定價(jià)，新區(qū)新價(jià)，現(xiàn)款優(yōu)價(jià)，量大從優(yōu)，寧低不賒。到，國家提出了西部大開發(fā)的戰(zhàn)略，基礎(chǔ)建設(shè)離不開民爆產(chǎn)品，而硝酸銨又是生產(chǎn)銨銻炸藥的重要原材料，張燎原立刻派專人開發(fā)西部市場。隨著煙草專用肥這一新技術(shù)的推廣，張燎原捕獲到煙草專用肥中氮養(yǎng)分必須是硝態(tài)氮這一信息后，又派銷售人員打人貴州、西南一帶，在此行業(yè)謀求突破，使鄂化的硝酸銨產(chǎn)品即使在農(nóng)用肥淡季也出現(xiàn)了“淡季不淡”的現(xiàn)象。有了好的營銷方略，還得有好的銷售人員，為了激發(fā)銷售人員的主動(dòng)性，張燎原對(duì)銷售人員采用量化考核的方法，使銷售人員的收入與業(yè)績掛鉤，年終根據(jù)考核累計(jì)分實(shí)施5％末位裁減制。產(chǎn)銷率100％，貨款回收率100％，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.6萬元。在努力開拓市場的同時(shí)，張燎原規(guī)定生產(chǎn)部與銷售部緊密聯(lián)系，隨時(shí)根據(jù)銷售部提供的市場信息調(diào)節(jié)產(chǎn)品構(gòu)造，提高高效益產(chǎn)品的產(chǎn)量。，通過合理調(diào)節(jié)醇、氨比，調(diào)節(jié)硝酸銨、濃硝的生產(chǎn)比例為公司增效80多萬元。1999年終公司生產(chǎn)經(jīng)營剛剛獲得好轉(zhuǎn)，張燎原又敏銳地感到以重油為重要原料的化肥公司將見面臨著越來越嚴(yán)峻的局面，重油價(jià)格不停上漲，公司將會(huì)不堪重負(fù)，有可能重新陷入困境。他果斷做出原材料路線“油改煤”的重大決策。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的支持下，張燎原爭取到國家234萬元技改貼息資金，12月底開始開工增建4#、5#煤氣爐，一季度4#、5#煤氣爐相繼竣工投產(chǎn)，柳化合成氨生產(chǎn)系統(tǒng)由原來的油煤三機(jī)為一油兩煤三機(jī)生產(chǎn)，一季度，重油價(jià)格一路飆升，柳化由于先行一步，為公司的生存和發(fā)展贏得了主動(dòng)。5月份，通過預(yù)測走勢，張燎原提出再建一套煤氣爐和壓縮機(jī)，全部轉(zhuǎn)為煤頭生產(chǎn)。公司剛剛走正軌，花大量的資金搞建設(shè)會(huì)不會(huì)重蹈覆轍?某些干部職工有顧慮。為此，張燎原多次召開專項(xiàng)會(huì)議，他指出：重油價(jià)格不停上漲，開一臺(tái)油爐比開一臺(tái)煤爐每月增加成本100多萬元，柳化只有不停挖掘內(nèi)部潛力，走提高產(chǎn)量、減少成本之路才干徹底走出困境。在他的耐心說服下，擴(kuò)建一爐一機(jī)的技改方案得到了大家的共識(shí)，8月技改工程進(jìn)入施工階段。10月，由于重油價(jià)格上漲到公司難以承受的程度，全國以重油原料的氮肥廠相繼被迫停產(chǎn)。而此時(shí)，柳化已全部停止油制氨工藝，達(dá)成了煤頭三機(jī)生產(chǎn)的能力。元月，6#煤氣爐建成投產(chǎn)，8月份，5#煤氣壓縮機(jī)順利完畢安裝工作，大檢修期間進(jìn)行試車和與生產(chǎn)系統(tǒng)碰頭。8月27日5#壓縮機(jī)投產(chǎn)第二天就發(fā)明了日產(chǎn)總氨達(dá)330噸的好成績。“油改煤”一年可為廠里減少成本1300余萬元，使柳化從原材料大幅漲價(jià)的被動(dòng)局面中闖了出來。張燎原的技改思路是：量力而行，小步快跑，滾動(dòng)發(fā)展。他組織專班針對(duì)公司生產(chǎn)、工藝、設(shè)備上存在的問題進(jìn)行攻關(guān)。硝銨產(chǎn)品易結(jié)塊是投產(chǎn)以來就存在的老問題，市場上硝酸銨產(chǎn)品一旦發(fā)生滯銷現(xiàn)象，柳化的硝酸銨就會(huì)因質(zhì)量問題而大量積壓。張燎原采用新技術(shù)和對(duì)現(xiàn)有裝置進(jìn)行加工改造，通過3個(gè)月的實(shí)驗(yàn)，柳化正式開始生產(chǎn)松散型硝銨。以來，產(chǎn)品幾乎為零庫存。濃硝酸是柳化效益產(chǎn)品，但原裝置年產(chǎn)量僅3萬噸，通過對(duì)整修系統(tǒng)進(jìn)行工藝改造，將其中的一套精鎦裝置改為預(yù)精鎦，使?jié)庀跞债a(chǎn)達(dá)140噸，年產(chǎn)達(dá)成5萬噸，一年為公司增加效益360萬元。隨著合成氨系統(tǒng)生產(chǎn)能力的不停擴(kuò)大，為了緩和生產(chǎn)系統(tǒng)壓力，4月，在甲醛產(chǎn)品開始暢銷之時(shí)，張燎原決定擴(kuò)建甲醛裝置的生產(chǎn)能力。為了節(jié)省資金，他充足發(fā)揮公司工程技術(shù)人員的作用，自己設(shè)計(jì)方案、自己制作設(shè)備、自己進(jìn)行安裝，通過4個(gè)月的奮戰(zhàn)，8月28日新甲醛裝置竣工投產(chǎn)并一次開車成功，鄂化的甲醛的產(chǎn)生產(chǎn)能力由1．5萬噸達(dá)成5萬噸。硝酸鈉是柳化環(huán)保裝置的一種副產(chǎn)品，此裝置不開車，廠里的環(huán)保工作達(dá)不到規(guī)定，開車后生產(chǎn)的硝酸納產(chǎn)品因水分超標(biāo)<在2．0左右>，產(chǎn)品僅屬合格品，使硝酸鈉產(chǎn)品的銷售狀況受到一定影響。通過技改，硝酸納產(chǎn)品的水分含量控制在0．5下列，達(dá)成一級(jí)品的原則。此項(xiàng)技改，不僅解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題，為廠里增加了一定的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還為廠里的環(huán)保設(shè)備的長久穩(wěn)定運(yùn)行提供了可靠的保障。為了進(jìn)一步減少生產(chǎn)成本，張燎原把目光以又對(duì)準(zhǔn)了1995年柳化上的一臺(tái)35噸沸騰爐，該爐以燒爐渣和煤氣爐篩下的粉煤為主，成本相稱低，屬節(jié)能型設(shè)備。但由于種種因素，設(shè)備始終未能發(fā)揮作用。1999年終，張燎原召集廠有關(guān)技術(shù)人員成立專班解決3#爐存在的技術(shù)問題，并提出：不遺余力，一定要開好沸騰爐，為公司增加效益。之后，整整5個(gè)月，通過無多次的試車和改造，2月沸騰爐終于達(dá)成工藝規(guī)定并正式投入運(yùn)行。至今沸騰爐共燒煤渣9579噸，折煙煤4780噸，以現(xiàn)在煙煤200元／噸計(jì)算共節(jié)省成本95萬元。為完善煤造氣系統(tǒng)，，張燎原還著手對(duì)水洗煤、煤分篩和電除塵系統(tǒng)均按國內(nèi)先進(jìn)工藝進(jìn)行了技術(shù)改造，使煤造氣的產(chǎn)氣水平和產(chǎn)氣質(zhì)量大大提高，對(duì)保持壓縮機(jī)的穩(wěn)定運(yùn)行起到了核心的作用，同時(shí)煤耗得到進(jìn)一步減少。對(duì)于柳化此后的發(fā)展方向，張燎原充滿信心，他將爭取用五年的時(shí)間完畢公司改制工作，使柳化成為上市公司，并通過不停的發(fā)展，使柳化年銷售收入達(dá)成4個(gè)億，實(shí)現(xiàn)利潤4000萬元，柳化職工平均年收入達(dá)成1．5萬元。1、[注意:此小題可選兩個(gè)答案]1999年以前柳州化工廠面臨停產(chǎn)和破產(chǎn)的威脅，其直接因素是：A、管理不善，員工紀(jì)律松弛。B、外部市場變化，以重油為主體的原材料漲價(jià)。C、盲目投資上項(xiàng)目，難以獲得回報(bào)，人不敷出。D、以上因素都存在。2、張燎原上臺(tái)后，采用一系列穩(wěn)定安全生產(chǎn)和滿負(fù)荷的管理方法這些做法，在理論上更靠近于：A、泰勒的科學(xué)管理理論。B、法約爾普通管理理論。C、韋伯的行政管理理論。D、梅約的人際關(guān)系理論。3、張燎原認(rèn)為：“嚴(yán)是愛，松是害，嚴(yán)格的制度，嚴(yán)格的管理是公司生存的基礎(chǔ)，”根據(jù)菲德勒模型，為認(rèn)為這種管理更適合于：A、領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)，任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系差的公司。B、領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱，任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系差的公司。C、領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱，任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系差的公司。D、以上原則對(duì)任何公司都是十分有效的。4、1999年終柳州化工廠經(jīng)營獲得好轉(zhuǎn)后，張燎原并不滿足，又在公司實(shí)現(xiàn)了一系列變革，從本案例看，這種變革是屬于：A、以構(gòu)造為中心的組織變革。B．以人為中心的組織變革。C、以技術(shù)為中心的組織變革。D、以系統(tǒng)為中心。5、從柳州化工廠的事實(shí)，能夠看出：A、對(duì)于管理者來說，只要善于決策，就一定能獲得成功。B、決策能力對(duì)于管理的成功有特別重要的作用。C、管理的首要問題就是要有一位有魄力的廠長。D、管理的首要問題在于廣大員工的素質(zhì)和有利的外部環(huán)境。五、案例分析題（12分）案例:李媽媽和她的凈菜青年服務(wù)社“李媽媽”原名叫李愛紅，是桂林紡織廠的一名女工，1999年初下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬元，開辦了“李媽媽”凈菜社，開辟了桂林服務(wù)行業(yè)的一種新行當(dāng)。作為普普通通女工的李愛紅，文化程度不高，又沒有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡樸的行業(yè)做起，1999年3月18日，李愛紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費(fèi)，凈菜社的標(biāo)語是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。開張后很快，桂林媒體競相報(bào)導(dǎo)了李愛紅創(chuàng)業(yè)的通過，并親切稱其為“李媽媽”。當(dāng)年終，她被評(píng)為“桂林十大杰出青年”。當(dāng)時(shí)的李媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光燈中間，作為下崗再就業(yè)的典范，李媽媽會(huì)議纏身、應(yīng)酬不停的同時(shí)，還是在社會(huì)方方面面的支持下，快速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候資金有限，設(shè)備簡陋，但在不到一年的時(shí)間內(nèi)，她就得到多個(gè)社會(huì)扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，李愛紅也覺得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”外，凈菜社幾乎沒有別的選擇，首先是機(jī)構(gòu)快速膨脹，員工從4個(gè)到70多人，再進(jìn)一步發(fā)展到100多人，李媽媽還成了董事會(huì)自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公室、運(yùn)貨、倉庫、采購等部門，光是辦公室就有5名組員。但是凈菜社的經(jīng)營狀況卻并不抱負(fù)，自開業(yè)以來，從未曾獲利，最佳的月份，每月營業(yè)額可達(dá)20萬元，普通月份平均但是10萬余元。100余名員工依靠這點(diǎn)收入維持其困難是可想而知的，更何況李媽媽需要出席大會(huì)小會(huì)、交流演講，光車馬費(fèi)每年又要花去20多萬元。這樣算起來，最少的月份也要虧損4000元，開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬元，在這種狀況下，許多員工則不停流失，凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當(dāng)年8月1日，李媽媽的凈菜社因欠房租近10萬元，被迫關(guān)門。9月，當(dāng)記者在桂林一條普通的小弄堂里找到李媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費(fèi)催賬單，和幾封信件，透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個(gè)菜盆，據(jù)周邊的鄰居講，自從凈菜社關(guān)門后，李愛紅閉門不出，始終沒有再來過。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引發(fā)社會(huì)各方面的關(guān)注和再議論，一位熟悉李媽媽發(fā)展歷程的人士說：“李愛紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的”，盡管如此，人們還是贊揚(yáng)李愛紅的創(chuàng)業(yè)精神為她的失敗深深惋惜，有人從經(jīng)營管理上和個(gè)人素質(zhì)上協(xié)助她謀求因素和出策劃策，而李愛紅本人也說：“我在社會(huì)上下崗這樣數(shù)年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老板后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)是無情的，我犯的最大錯(cuò)誤就是只想解決