十大績效考評工具原理介紹與應用指南（匯編）

十大績效考評工具原理介紹與應用指南目錄TOC\o"1-3"\h\z\u一、360度績效考核 2二、KPI績效考核 6三、BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡） 10四、排序法 14五、強制正態(tài)分布法 16六、要素評價法 21七、目標管理法 22八、關鍵事件法 25九、行為錨定評分法 29十、對偶比較法 30幾種常用的績效評估方法 31

一、360度績效考核360度反饋（360°Feedback），又稱”360度績效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽為”美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360度反饋績效評價主體與客體①自己自我評價，是指讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和并據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。②同事同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。③下屬由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。而這種績效評估的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。④主管主管的評價是績效評估中最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果做為指導部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。操作過程①準備階段：準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。②評估階段：組建360度績效反饋隊伍。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉并能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎上，設計360度反饋問卷。實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。統計并報告結果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3～5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應措施。③反饋和輔導階段向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種”安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。360度績效考核優(yōu)缺點① 360度績效反饋法優(yōu)點：打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、”居中趨勢”、”偏緊或偏松”、”個人偏見”和”考核盲點”等現象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟煌目捶?。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度績效反饋法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。②360度績效反饋法的不足在于：考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會”公報私仇”。考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。360度績效反饋法應用須注意的問題企業(yè)在運用360度績效考核法時，應注意以下問題：①正確看待360度績效反饋法的價值就其目前的發(fā)展階段來說，360度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主要包括兩個方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。②高層領導的支持360度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效反饋只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。③企業(yè)的穩(wěn)定性實施360度績效反饋的組織應該有一定的穩(wěn)定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現。④建立信任通過操作細節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術的抵觸情緒。因此，剛開始實施360度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受并認同這個技術。然后，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。⑤建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將360度績效反饋應用于領導能力發(fā)展時，企業(yè)應具備相應的領導能力模型，唯其如此，才可能對現有管理層的領導能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實際上，360度績效反饋只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編制的問卷才是實施評估的內容，是360度績效反饋技術能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關系到領導能力發(fā)展最終效果的問題。

二、KPI績效考核關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。KPI績效管理1.KeyPerformanceIndicators關鍵業(yè)績指標企業(yè)的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業(yè)有序地組織生產、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。KPI法符合一個重要的管理原理--”二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著”20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上”二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndicator)企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：?S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；?M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；?A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；?R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。?T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。KPI指標體系建立流程KPI指標，全稱KeyPerformanceIndication，即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。常見的三種KPI指標關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。KPI指標選擇關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，業(yè)務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業(yè)績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。平路型崗位平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業(yè)績指標。下山型崗位下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業(yè)績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。（四）設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決”評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決”被評價者怎樣做，做多少”的問題。（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。建立KPI的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決”評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決”被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。KPI與績效管理績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。KPI績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

三、BSC（BalanceScoreCard,平衡計分卡）BSC是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓于1992年發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的”未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機是認為現有的以財務會計計量為基礎的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的”戰(zhàn)略”能夠轉變?yōu)椤毙袆印薄Ｔ撗芯堪ㄖ圃鞓I(yè)、服務業(yè)、重工業(yè)和技術行業(yè)的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上?？蚣荏w系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。1．財務方面：其目標是解決”股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統的財務指標，如銷售額、利潤額、資產利用率等。2．顧客方面：其目標是解決”顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數等。3．內部過程方面：其目標是解決”我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4．學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決”我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯系，而這些目標自身又相互關聯并最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯。特點和意義BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。1．綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發(fā)現銷售額下降時已為時太晚。2．管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務結果的推動作用。3．交流：BSC使員工明白他們的表現會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。其實，BSC就是一個復雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現單獨使用財務指標對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務指標注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關系。此外，財務指標不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測評相聯系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統計。建立步驟每個企業(yè)都可以根據自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，因此這一步驟是設計一個好的BSC的基礎。第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標數量控制在合理的范圍內，僅對那些影響企業(yè)成功的關鍵因素進行測評。第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系鏈中的一部分。在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與企業(yè)的數據庫和管理信息系統相聯系，在全企業(yè)范圍內運用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標設定新的指標。BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據之一。注意問題雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關聯的。BSC的學習和創(chuàng)新目標意圖在于推動財務的、顧客的和內部過程業(yè)績的改進，這些學習和創(chuàng)新目標通過提出”我們如何才能夠不斷地改進和增加價值“這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創(chuàng)新促進了企業(yè)內部運行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務指標的增長上。一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯系起來”講述自身企業(yè)的故事”“根據同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結果是什么，在構建BSC時均應從以下幾個方面來考慮：①.因果關系。每一個指標都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部分。②.與財務關聯。每一個選定的指標最終都會對財務狀況產生影響。③.績效推動。在對企業(yè)運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。④.對引起變化的因素進行測量。有些指標的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。根據上述因素構建出來的BSC系統應具有如下技術特征：①.易于使用；②.便于進行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內使用。BSC工作時間—BSC工作時間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是24小時要求人員值班。所以BSC工作人員挺辛苦的?？冃Э己薆SC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據調查，在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC,可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。優(yōu)點1．戰(zhàn)略目標分解，形成具體可測的指標.因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。2．BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。不足1．BSC實施難度大，工作量也大首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2．不能有效地考核個人BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。3．BSC系統龐大，短期很難體現其對戰(zhàn)略的推動作用因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。（三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業(yè)績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動。

四、排序法排序法是指根據被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下是根據員工的總體工作績效進行綜合比較。排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名法。我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。排序法的分類排序法可分為簡單排序法和交替排序法。1、簡單排序法簡單排序法也稱序列評定法，是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)進行排序，即對一批考核對象按照一定標準排出“1、2、3、4……”的順序。該方法也應用也工作評價上，由負責工作評價的人員，根據其對企業(yè)各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業(yè)中的相對價值進行整體的比較，并加以排隊。在對各項工作進行比較排序時，一般要求工作評價人員綜合考慮以下各項因素:工作職責、工作權限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權衡各項工作在各項因素上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級內。簡單排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點該方法的優(yōu)點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或寬嚴誤差。缺點缺點是考核的人數不能過多，以5—15人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，應用范圍受限，不適合在跨部門人事調整方面應用。2、交替排序法交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進行審查后，從中找出工作績效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。隨后，在剩下的員工中管理者再找出一名工作績效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。排序法的步驟1、組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，專家構成可以不同。2、制訂評價指標排序表：3、統計排序結果。由專家根據自己的主觀判斷對評價對象中一級指標或二級指標對與其相對應的一級指標影響程度的大小，由小到大進行排序、填入表中，回收并進行統計。然后將統計結果再反饋給專家。如此進行兩三次反復，最后予以確定。4、將回收結果進行數理統計，計算評價指標的權值，公式如下：n--評價指標的項數Lij--第i項指標排在第j位的專家人數Cj--排序的分值。一般規(guī)定：C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1排序法的基本步驟排序法是根據一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：1、對排序的標準達成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進行評價而排序，但也需要參與評估的人員對什么樣的“整體價值”更高達成共識，如責任更大，知識技能更高，工作更加復雜，環(huán)境因素惡劣等。2、選定參與排序的職位。如果公司較小可以選取全部職位進行排序。3、評定人員根據事先確定評判標準，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。4、將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。

五、強制正態(tài)分布法強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。強制正態(tài)分布法的步驟為了克服強制正態(tài)分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業(yè)績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結果的分布形式。第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金發(fā)放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。強制正態(tài)分布法優(yōu)點：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。2、刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。強制正態(tài)分布法缺點：1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。3、個別組織為了應對強制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現強制分布法的真正用意。強制正態(tài)分布法的使用強制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。“強制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。GE前任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。對A類這20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達到B類的兩至三倍；對于B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強制分布法”，具有如下優(yōu)點：一、等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。二、刺激性強“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。三、強制區(qū)分由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現象。隨著杰克?韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成效，但同時，也有為數不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考核。他們采用“強制分布法”，將考核結果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀10%；一般75%；較差5%。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調5%；對考核“一般”的員工，不長工資，根據當月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾個：一、團隊合力問題排在“優(yōu)異”的畢竟只有10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分數的公正性問題有的部門，整體員工素質與績效都很不錯，部門內評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，更不忍心“下手”。另外，對行政人事部、財務部、車間辦公室等部門，因為人數太少（大多三兩個人），難以區(qū)分出四種結果，所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負責人使出渾身解數，提高部門員工的考核分數。于是，對員工要求較嚴的負責人頓成眾矢之的。有的受不了內擠外壓，辭職了。留下來的，關系微妙起來，大家的關注點，由原有的工作，轉移到高深莫測的考核政治上來。三、結果的運用問題1、淘汰難以實行對能力以及績效都很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強、行業(yè)內比較緊缺的，即使考核結果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢?？己私Y果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵難以兌現考核結果出來后，出乎大家的意料，不少領導和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu)異”的，有相當一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責任的借口；考核“較差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹慎淘汰?；靵y的局面，直到取消考核才開始停止?？陀^說來，“強制分布法”也如“平衡記分卡”以及“360°”考核一樣，也只不過是一種管理的工具而已，每一種管理工具，都有其優(yōu)缺點。如何發(fā)揮“強制分布法”的強激勵作用，最大限度地減少負面影響？建議如下：一、使用條件要成熟1、文化基礎“強制分布法”較之其他考評辦法，更需要文化的吻合。因為其強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。GE的“活力曲線”之所以發(fā)揮出很好的效果，在于其整整花費了10年時間來建立新的績效文化。但即便是在GE，沖突也是經常發(fā)生，有的部門負責人，甚至將已經過世的人的名字拉來，來充后10%的人數。但GE的文化，較好地彌合了“強制分布法”負面效應。坦率與公開是GE績效文化中最顯著的特點，人們可以在任何層次上進行溝通與反饋，在這種文化下，績效的持續(xù)改進與提升是人們關注的重點。如果沒有這種績效文化的依托，“強制分布法”也只能起到傳統考核所起到的“胡籮卜加大棒”的效果。另外，杰克?韋爾奇堅決果斷的領導風格，也是GE文化中較有亮色的一筆。2、制度保證企業(yè)的各項管理系統間必須是兼容的。企業(yè)的人力資源系統內部、企業(yè)的其他管理系統與人力資源系統之間，必須有很好的融合度。如果企業(yè)的績效管理本身就不夠系統和規(guī)范，如果績效只能與物質獎勵（或懲罰）掛鉤而無法引導員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強制分布法”的激勵效果會非常有限，甚至如珠三角那家企業(yè)般，蝕掉員工的積極性。二、方法要吃透在使用“強制分布法”之前，一定要吃透其負面影響，權衡利弊后，如果確實利大于弊，方可采用。并且，要研究如何將其負面影響降到最小。筆者曾替一些企業(yè)收拾過失敗考核的“殘局”，感觸頗深。在此，筆者再次呼吁，對一些管理方法和工具的使用，一定要“適”字優(yōu)先，萬不可人云亦云，并且，要根據企業(yè)的自身實際，靈活而不是機械式的運用。對上述那家企業(yè)，筆者提出如下建議：1、讓絕對“強制法”“柔軟”起來既然不同部門間的平均績效水準以及員工的素質參差不齊，在實踐中，應該將員工的績效與部門的整體績效聯系起來，而不應該簡單地“一刀切”。筆者推薦如下兩種辦法：一種是整體領先法。在各部門人數確定的前提下，根據部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數，確定部門內各等級員工名額，對整體績效領先的部門給予一定的傾斜。比如，同樣人數的兩個部門，A部門整體績效為“優(yōu)異”，則A部門獲得“優(yōu)異”的員工人數為：10%*人數*1.5；獲得“較差”等級的員工人數為：5%*人數*0.5；B部門整體績效為“一般”，則B部門獲得“優(yōu)異”的人數為10%*人數*0.6；獲得“較差”人數為10%*人數*1.2（傾斜系數一定要根據企業(yè)的實際，經反復測算后方可確定）。另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區(qū)別在于，不強調名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數規(guī)定出“優(yōu)異”的人數，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強行拉入；而部門整體績效“較差”的，不僅按傾斜系數限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數可以少于規(guī)定的人數，而“較差”的人數則只能比傾斜系數計算出的數量多。如此，不僅可以避免“絕對強制”所產生的負面效果，更可以提高團隊士氣，達到長久的團隊激勵效果。在實踐中，對于中等企業(yè)而言，第二種的方法效度更好些；而對于大型企業(yè)，采用規(guī)范化的第一種方法會更多地減少人為因素。2、讓“統一的時間”變得“相對”起來對于人數較少的部門，并非說“滾雪球”的方法不能使用，只是，這樣的捆綁所得出的結論信度不佳。在實踐中，筆者采用了如下方法解決人數少的部門等級評價問題：對于人數少的部門，不強行規(guī)定各等級人數，而由其直管領導根據其績效實際，直接評價出等級（這需要在績效指標與標準設定以及在績效過程中都維持良好的溝通）。為有效避免部門領導績效評價過嚴或過松的現象，由公司的考評小組，每三個月對上述部門評價為“優(yōu)秀”以上的員工業(yè)績進行公開審核，屆時，直管領導需在專項會議上進行書面以及口頭陳述。如果部門評價與考評小組評價有異議的，以考評小組為準；對績效評價為“一般”以及“較差”的員工，如果本人以及其他部門都沒有提出異議，則不需要考評小組進行審核。3、讓單一的物質刺激轉化為全方位激勵可采用多種辦法，比如提供培訓以及更有挑戰(zhàn)性的工作機會等，激發(fā)員工的工作熱情。另外，在必備的績效文化沒有形成前，企業(yè)在績效結果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可縮小最后一個等級的人數比例；或者，不把“強制分布法”與員工的末位淘汰結合起來，將關注點由對過去的結果評價轉移到對員工未來績效與能力的提升上來?？傊瑢τ凇皬娭品植挤ā钡氖褂?，企業(yè)應該慎重。如果簡單地將其作為強激勵與強威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點，處理不好，就會步入“以人際關系為導向”而非“以績效為導向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。這樣的考核，不要也罷。

六、要素評價法要素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定。要素評分法是一種現在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在很多企業(yè)或組織的崗位評價中有著廣泛的運用且效果不錯。這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責、工作內容、工作環(huán)境、任職資格進行評價，而是針對整個組織或者企業(yè)的所有崗位進行評價，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內容與這些付酬要素標準相比較。同時根據企業(yè)具體業(yè)務性質和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權重，并將每個要素劃分不同等級，然后根據每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。要素評價法的步驟要素評價法的具體步驟分為：1.成立評估小組。2.設計評估標準，這個標準就是我們常說的崗位價值模型。具體為確定并明確評估要素，賦予每個要素以相同的權重，并為每個要素劃分等級，對每個等級給出具體定義。而且每個相鄰等級之間的差別必須是清晰可辨的，然后為每個等級確定分值。3.根據每個要素針對崗位進行打分，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，可以選擇一定數量具有代表性的標準崗位進行評估，同時，也可以利用這些標準崗位的評估結果來驗證崗位價值評估指標體系的合理性、科學性和準確性。標準崗位的選擇必須滿足以下幾個條件：第一，對這些崗位在確定的因素范圍內有清楚的描述和分析。第二，這些工作崗位必須能夠表現出不同的工作職能和工作崗位等級，并充分顯示每一要素重要程度的不同水平。第三，這些標準崗位根據要素評價法的評價指標體系評價得出等級，能夠成為建立全新的工作等級工資制的標準，這些等級要被所有相關部門認同，并且其薪酬同當地勞動力市場上同行業(yè)或者類似崗位的薪酬不能相差太大，對于選擇的標準崗位的數目，需要在評估成本與評估準確率之間進行平衡。4.評估結果匯總處理，確定標準崗位的崗位價值序列。結合市場薪酬調查數據建立起薪酬水平總體框架。對于其他尚未進行評價的崗位，可以將其與已經評價完的崗位進行對照，進而確定其在崗位價值序列中的位置及相應的薪酬數值。

七、目標管理法目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大?！备爬▉碚f目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理法簡介目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。目標管理的原則目標管理應遵循以下原則：1、企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變?yōu)槎嗄繕嗽u價。2、必須為企業(yè)各級各類人員和部門規(guī)定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。3、目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。4、實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。5、強調發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業(yè)的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。6、任何分目標，都不能離開企業(yè)總目標自行其是。在企業(yè)規(guī)模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現用戶需要的總目標。企業(yè)總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平衡的結果。目標管理的實施過程一般經過以下四個步驟：1、制定目標，包括了制定目標的依據、對目標進行分類、符合SMART原則、目標須溝通一致等；2、實施目標；3、信息反饋處理；4、檢查實施結果及獎懲。MBO不是用目標來控制，而是用它們來激勵下級。MBO方式通常有4個共同的要素，它們是：明確目標；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。MBO通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，MBO都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都很關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。目標管理法的優(yōu)缺點優(yōu)點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現授權不足與職責不清等缺陷。缺點：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。目標管理的主要內容目標管理的主要內容是：（1）要有目標。其中，首要關鍵是設定戰(zhàn)略性的整體總目標。一個組織總目標的確定是目標管理的起點。此后，由總目標再分解成各部門各單位和每個人的具體目標。下級的分項目標和個人目標是構成和實現上級總目標的充分而必要的條件?？偰繕?、分項目標、個人目標，左右相連，上下一貫，彼此制約，融會成目標結構體系，形成一個目標連鎖。目標管理的核心就在于將各項目標予以整合，以目標來統合各部門各單位和個人的不同工作活動及其貢獻，從而實現組織的總目標。（2）目標管理必須制定出完成目標的周詳嚴密的計劃。健全的計劃既包括目標的訂立，還包括實施目標的方針、政策以及方法、程序的選擇，使各項工作有所依據，循序漸進。計劃是目標管理的基礎，可以使各方面的行動集中于目標。它規(guī)定每個目標完成的期限，否則，目標管理就難以實現。（3）目標管理與組織建設相互為用。目標是組織行動的綱領，是由組織制定、核準并監(jiān)督執(zhí)行的。目標從制定到實施都是組織行為的重要表現。它既反映了組織的職能，同時反映了組織和職位的責任與權力。目標管理實質上就是組織管理的一種形式、一個方面。目標管理使權力下放，責權利統一成為可能。目標管理與組織建設必須相互為用，才能互相為功。（4）普遍地培養(yǎng)人們參與管理的意識，認識到自己是既定目標下的成員，誘導人們?yōu)閷崿F目標積極行動，努力實現自己制定的個人目標，從而實現部門單位目標，進而實現組織的整體目標。（5）必須有有效的考核辦法相配合?？己?、評估、驗收目標執(zhí)行情況，是目標管理的關鍵環(huán)節(jié)。缺乏考評，目標管理就缺乏反饋過程，目標管理的目的即實現目標的愿望就難以達到。MBO典型步驟①定組織的整體目標和戰(zhàn)略②在經營單位和部門之間分配主要的目標③各單位管理者和他們的上級一起設定本部門具體目標④部門的所有成員參與設定自己的具體目標⑤管理者與下級共同商定如何實現目標的行動計劃⑥實施行動計劃⑦定期檢查實現目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋⑧基于績效的獎勵將促進目標的成功實現

八、關鍵事件法人力資源管理中分析人員向工作者詢問一些問題以了解其對于解決關鍵事件所需能力和素質，還可以讓工作者進行重要性評價的一種收集職務信息的方法，稱關鍵事件法。關鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）關鍵事件法又稱關鍵事件技術（criticalincidenttechnique，CIT）。是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）關鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差?；驹瓌t關鍵事件法是由美國學者福萊?諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。包含了三個重關鍵事件法點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內容，包括：（1）導致事件發(fā)生的原因和背景；（2）員工的特別有效或多余的行為；（3）關鍵行為的后果；（4）員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些關鍵以后，可以對他們做出分類，并總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點。方法步驟下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個S是SITUATION———情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個T是TARGET———目標。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION———行動。他當時采取什么行動。第四個R是RESULT———結果。他采取這個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR。關鍵事件法是指調查人員、本崗位員工或與本崗位有關的員工，將勞動過程中的關鍵事件加以記錄，在大量收集信息之后，對崗位的特征和要求進行分析研究、對員工績效進行考核的方法。這里的關鍵事件是指在勞動過程中，給員工造成顯著影響的事件，通常關鍵事件對工作的結果有決定性的影響，關鍵事件基本決定了工作的成功與失敗、贏利與虧損、高效與低效。運用關鍵事件分析法的步驟：（1）識別崗位關鍵事件。運用關鍵事件分析法進行工作分析，其重點是對崗位關鍵時間的識別，這對調查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術了解不深的調查人員很難在很短時間內識別該崗位的關鍵事件是什么，如果在識別關鍵事件時出現偏差，將對調查的整個結果帶來巨大的影響。（2）識別關鍵事件后，調查人員應記錄以下信息和資料：1，導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2，導致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3，關鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4，員工在關鍵事件中的行為表現是什么？5，關鍵事件發(fā)生后的結果如何？6，員工控制和把握關鍵事件的能力如何？（3）將上述各項信息資料詳細記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現情況。采用關鍵事件分析法，應注意：關鍵事件應具有崗位代表性。關鍵事件的數量不能強求，識別清楚后是多少就是多少。關鍵事件的表述言簡意賅，清晰、準確。對關鍵事件的調查次數不宜太少。應用場合在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時并不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以采用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當的行為是什么？您認為要解決這些事件應該具備哪些素質？”等等。對于解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作這進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。注意事項1、調查的期限不宜過短2、關鍵事件的數量應足以說明問題，事件數目不能太少3、正反兩方面的事件要兼顧，不得偏頗優(yōu)缺點關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現。③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。三是不可單獨作為考核工具。必須跟其他方法搭配著使用，效果才會更好。方法改進為了克服CIT在鑒別平均績效時的困難，近年來提出了“擴展的CIT法”。擴展的CIT法與傳統的CIT法有較大的不同。它的應用步驟如下：（1）讓任職者鑒別“工作范圍”。工作范圍的確定就如同樹立了一把“大傘”，傘下包含很多特定的任務組成部分。比如：一名管理者的工作范圍也許是“培訓”，那么這個范圍包含的專門任務有：使用正規(guī)或非正規(guī)的方式教導員工學會新的工作技術；參加在職和脫產的自學活動；指導新員工適應工作和組織環(huán)境。（2）工作分析人員要求任職者描述出能反映三種不同績效水平（優(yōu)秀、一般、不及格）的典型事例或情況概要。（3）工作分析人員分析這些事件中的人的行為表現以及該行為的后果，以考察這些行為是否完成了工作任務等。（4）工作分析人員寫出工作說明。盡管擴展的CIT法與傳統的CIT法的共同之處都是以工作行為的鑒別為基礎，而且都可以應用于績效評估和培訓中。盡管擴展的CIT法所用的時間遠多于傳統的CIT法所用的時間，但擴展的CIT法確定能從任職者那里獲得更多的信息，如工作所需的能力、績效水平、工作范圍等。在員工績效管理的作用主要體現在：第一提供績效考評的事實依據。在績效實施與輔導階段，對員工在工作中表現出來的關鍵事件進行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實依據。管理者將一個員工的績效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”需要一些證據做支持即管理者依據何標準將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“差”，這絕對不能憑感覺而是要用數據說話的。這些關鍵事件除了可以用在對員工的績效進行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據。第二提供績效改善的事實依據?？冃Ч芾淼哪康闹皇歉纳坪吞嵘龁T工的績效和工作能力。在績效改進階段當管理者對員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高例如，主管人員認為一個員工在對待客戶的方式上有待改進，他就可以舉出該員工的一個具體事例來說明?！拔覀儼l(fā)現你對待客戶非常熱情主動，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務應該由他們自己做出選擇，因為這是他們的權利。但我發(fā)現你在向客戶介紹服務時，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得這樣做不太妥當，你看呢？”這樣就會讓員工清楚地看到自己存在的問題有利于他們改善和提高績效。第三提供優(yōu)秀績效的事實依據。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實的依據，即便是在表揚員工時也需要就事論事（以事實為依據），而不是簡單地說“你做得不錯”由此，不僅可以向員工傳達“管理者對他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會促使員工今后更加賣力地工作，同時還可以幫助管理者發(fā)現優(yōu)秀績效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好。

九、行為錨定評分法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法行為錨定評分法簡稱BARS，實質上是把量表評分法和關鍵事件法結合起來，使之兼具兩者之長。它的優(yōu)缺點是以下內容：理論研究與企業(yè)實踐表明，行為錨定評分量表法有以下三個十分重要的優(yōu)點：績效指標之間的獨立性較高。在設計過程中，設計人員將眾多的工作行為歸納為5～8種績效指標，使得各績效指標之間的相對獨立性較強。對工作績效的考評更加精準。從設計的過程上看，由于是由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制錨定物，因而能夠更加準確地找出最適合的評分標準；另外，從考評尺度上看，量表上的這些典型行為錨定點有利于考評者在評分時能更加準確地把握各個績效等級的含義，從而減少各類主觀心理偏差的發(fā)生，特別是減少考評者先給出總分然后再給每個指標打分的情況發(fā)生。因此，不論是從設計的過程還是從所使用的尺度類型來說，行為錨定評分量表法相對其他績效標準體系的設計方法來說更為精準。行為錨定評分量表法最大的優(yōu)點是為員工的績效改進建立了一個明確的行為標準。行為錨定評分量表是一種以發(fā)展而不是以考評為主要目的的方法，這些代表著從最劣到最優(yōu)典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，使被考評者不但能較深刻而信服地了解自身的現狀，還能找到具體的改進目標，有助于實現績效考評的行為導向功能，具有良好的反饋作用。任何方法都有利有弊，行為錨定評分量表法也不例外，其缺點主要有三個：行為錨定評分量表的設計比較麻煩，與其他的行為量表法相比，