企業(yè)成本控制與分析培訓(xùn)

企業(yè)成本控制與分析培訓(xùn)企業(yè)成本控制與分析從財(cái)務(wù)角度分析成本現(xiàn)場(chǎng)成本管理間接費(fèi)用控制理念3第一部分從財(cái)務(wù)的角度看成本控制

指導(dǎo)原則：商務(wù)降成本管理降成本（精益生產(chǎn)）技術(shù)降成本（價(jià)值工程）4對(duì)成本的重新思考傳統(tǒng)方法：銷售價(jià)格＝成本＋利潤(rùn)新的思考：成本＝銷售價(jià)格－利潤(rùn)現(xiàn)實(shí)很殘酷，我們必須要面對(duì)！我們必須要找方法！5一個(gè)模擬成本分析：6成本的財(cái)務(wù)控制原理

杜邦公式：簡(jiǎn)單講包括“花錢”、“占用錢”、“占用誰(shuí)的錢”78成本分析基礎(chǔ)9某食品公司生產(chǎn)4種產(chǎn)品：面包、夾心餅干、奶油蛋糕、蘇打餅干。1）美美總經(jīng)理需要知道每個(gè)產(chǎn)品的成本和利潤(rùn)，經(jīng)過通宵奮斗，會(huì)計(jì)終于把成本計(jì)算出來了。期間費(fèi)用根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量來分?jǐn)偢鶕?jù)以上數(shù)據(jù)，如果你是總經(jīng)理會(huì)作出什么決定？馬上停止面包生產(chǎn)？102）如果總經(jīng)理決定停止虧損最大的面包生產(chǎn)，其它3種產(chǎn)品的利潤(rùn)是多少？面包雖然是虧的，但我們發(fā)現(xiàn)沒有面包原本4000的利潤(rùn)變成500的虧損，那是因?yàn)槊姘謹(jǐn)偭?000元的期間費(fèi)用（50％），而現(xiàn)在需要其它3種產(chǎn)品分?jǐn)?。怎么?huì)這樣？？？113）總經(jīng)理感覺期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄟ^于加重面包的成本。要求根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品占銷售額的比例來分?jǐn)?。期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇不同，每個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)差別很大，并且很難確定那一種方法比較合理。124）為了更合理的分析產(chǎn)品利潤(rùn)，決定計(jì)算出不帶期間費(fèi)用的成本原來夾心餅干和蘇打餅干的銷售額還不夠支付他們的生產(chǎn)成本?，F(xiàn)在又該如何做？135）總經(jīng)理需要知道的是凈利潤(rùn)與銷售額之間的關(guān)系，所以必須把產(chǎn)品成本中的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用分開蘇打餅干零售價(jià)小于單品成本，決定停止生產(chǎn)；變賣相關(guān)設(shè)備，分流相關(guān)工人。夾心餅干雖然零售價(jià)高于生產(chǎn)成本但是加上固定費(fèi)用后的成本高于零售價(jià)，決定提價(jià)5％。同時(shí)在投資100元的廣告費(fèi)146）銷售額降低了但是利潤(rùn)增加了。15銷售定價(jià)的底牌：銷售定價(jià)的底線：直接成本直接變動(dòng)成本16直接變動(dòng)成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善間接費(fèi)用工作方向：預(yù)算控制（強(qiáng)壓）成本習(xí)性：1718第二部分成本控制的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施工廠中的7種浪費(fèi)修正過量生產(chǎn)運(yùn)輸/搬運(yùn)/傳遞庫(kù)存多余的運(yùn)動(dòng)多余的操作等待第一次浪費(fèi)（基本）：1)多余的人力2)過剩的設(shè)備3過剩的庫(kù)存第二次浪費(fèi)：過量制造的浪費(fèi)第三次浪費(fèi)：過量庫(kù)存第四次浪費(fèi)：多余搬運(yùn)費(fèi)，多余設(shè)備搬運(yùn)費(fèi)，多余庫(kù)存管理、質(zhì)量維持者，多用計(jì)算機(jī)191、價(jià)值工程與技術(shù)降成本觀點(diǎn)：1）購(gòu)買材料的目的是為了獲得某些功能并非材料本身

2）只要滿足要求，完全可以選擇容易得到的較低價(jià)格的原材料選擇對(duì)象方法：1）經(jīng)驗(yàn)分析法2）百分比法3）ABC分析法4）強(qiáng)制確定法（HOQ質(zhì)量屋矩陣）192122DesignforCost1、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量削減工程（削減零件、材料的變化量從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等等）R&D：建立產(chǎn)品/工藝數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)：合格供應(yīng)商及目錄雙方定期交流，數(shù)據(jù)同步2、供應(yīng)商早期介入（只有買錯(cuò)的，沒有賣錯(cuò)的，供應(yīng)商是專家）232、質(zhì)量成本管理預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本運(yùn)行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本質(zhì)量成本243、計(jì)劃－物流－庫(kù)存與成本控制目標(biāo)有：成本最小/利潤(rùn)最大最大限度滿足顧客要求最小庫(kù)存投資生產(chǎn)速率穩(wěn)定（變動(dòng)最?。┤藛T水平變動(dòng)最小設(shè)備、設(shè)施充分利用25訂單優(yōu)先級(jí)管理的幾個(gè)原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期限優(yōu)先超期罰金或處罰高優(yōu)先內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先26與庫(kù)存有關(guān)的費(fèi)用：

庫(kù)存物資占用資金

采購(gòu)管理成本

庫(kù)存管理成本

缺貨損失費(fèi)用

主要物流費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用，一般是庫(kù)存金額的8％，歐洲指數(shù)為20％庫(kù)存占有資金費(fèi)用（6％）倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作費(fèi)（1％）材料折舊（1％）E27相關(guān)參考指標(biāo)：人員利用率（過剩的人員）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（過剩的庫(kù)存）呆料（過量采購(gòu)）缺料等待訂貨批量284、采購(gòu)適當(dāng)?shù)奈锪希悍弦蟮馁|(zhì)量適當(dāng)?shù)臄?shù)量：目標(biāo)零庫(kù)存適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r(shí)間：提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)適當(dāng)?shù)膬r(jià)格：多渠道詢價(jià)、比價(jià)、自行估 計(jì)、議價(jià)29獲得合理單價(jià)的方法簡(jiǎn)單物品（標(biāo)準(zhǔn)件）：貨比3家，詢價(jià)，比價(jià)復(fù)雜物品（非標(biāo)件）：要供應(yīng)商作成本分析多家供應(yīng)商的成本分析比較得到底價(jià)議價(jià)305、車間/班組的成本控制成本意識(shí)與職責(zé)優(yōu)化流程，提升效率（IE）消滅7種浪費(fèi)消除6大損失標(biāo)準(zhǔn)化操作多技能31主要成本控制的內(nèi)容：材料等變動(dòng)成本控制人工成本控制費(fèi)用控制現(xiàn)場(chǎng)改善和效率提升3233343536376、改善設(shè)備效率38人員儲(chǔ)備“三三制”一個(gè)崗位有3個(gè)人會(huì)操作，一個(gè)人會(huì)3種以上的技能39三、間接費(fèi)用管理理念1、企業(yè)“最好”的定義1）不斷的思考、不斷的追求、不停的重塑自己，使之成為更好；2）企業(yè)應(yīng)該是公正的，包括獎(jiǎng)金、提升及精神獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)取決于你的工作表現(xiàn)，而不是資格、人緣或其它任何東西；且獎(jiǎng)勵(lì)差距要拉大；3）所有一切都是為了創(chuàng)造利潤(rùn)。通過創(chuàng)造性的艱辛努力，把企業(yè)作到最棒，而我們每個(gè)人會(huì)因?yàn)樽约旱呢暙I(xiàn)而得到相應(yīng)回報(bào)；利潤(rùn)水平高做什么事情都士氣高漲，有利企業(yè)和個(gè)人持續(xù)發(fā)展。402、策略性成本與非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利潤(rùn)基線的成本，如銷售員，廣告，R&D非策略性成本指：經(jīng)營(yíng)必須，但又不直接涉及利潤(rùn)的所有成本。典型的有管理費(fèi)用，部分制造費(fèi)用。1）就策略性成本而言，我們要花高得出我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論生意好與壞，這錢一定要花2）要象剔肉那樣無(wú)情的剔除非策略性成本，使之只剩下骨頭413、先砍成本，后提問題

超大副度的削減成本，即使錯(cuò)了，還有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤。反之，如果大幅度花錢，錢就流失了，就根本沒有糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。削減成本和增加成本象兩個(gè)對(duì)沖的浪潮，哪一方更為堅(jiān)定，力量更大，就會(huì)阻止另一方。424、沒有什么成本可以小得忽略不計(jì)不但關(guān)心大錢，也關(guān)心小錢。削減所謂的微小成本，會(huì)賺到令人吃驚的金錢，因?yàn)檫@些成本從來就沒有被人認(rèn)真對(duì)待過。435、從疼痛感最小的地方－－供應(yīng)商開始

與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)最糟糕的人選就是采購(gòu)員。他們與供應(yīng)商經(jīng)常打交道，比較熟悉，自然而然會(huì)與供應(yīng)商建立某種紐帶。因此需要外源性力量沖擊這種關(guān)系。比如一些專職的談判人員、競(jìng)標(biāo)等等。446、削減日常開支辦公用品；復(fù)印費(fèi)；訂閱；