計劃管理與總結(jié)報告

計

劃

管

理與總

結(jié)

報

告韓束妝業(yè)內(nèi)部培訓培訓講師：段宏超

行政人事部2006年10月使學員理解計劃及計

劃

管

理

的

概念和意義，掌握總結(jié)報告的編寫技巧，提高對計劃實

現(xiàn)

過

程

的

控

制

能

力

，

以

達

成

計

劃

目

標

，

提高

個

人

工

作

績

效

和

公

司

整

體

業(yè)

績

。具

體

介

紹

《

工

作

計

劃

管

理

辦

法

》

,

使

學員

掌

握

周

、

月

度

工

作

計

劃

的

編

制

辦

法

和

相

應

總結(jié)報告的寫法。培

訓

目

的培

訓

提

綱一

、序言：成功的起點一計劃二

、計劃的概念與作用三、

計劃的類型4、

人性化管理與人情化管理的區(qū)別5、

按制

度辦事6、

日常行

為

規(guī)

范

(

從

細

節(jié)

做

起

)◆

7、贏在執(zhí)行8、

轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)一

、

序

言

：成

功

的

起

點

一

計

劃凡

事

“預”則立，不“預”則廢!

《

禮

記

》光看不做是白日做夢，光做不看是晚上夢魘。

—

日

本

諺

語當身陷鱷魚之口時，就不容易記得最初目標是排干沼澤?！?/p>

—美

國

諺

語計劃工作是把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來的一座橋梁。

合羅德·

孔茨案

例

：位于江蘇的某公司，

為了加強公司的競爭力，爭取生

存與發(fā)展空間，聘任顧問進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)過2個

多月的分

析與

研討，

顧問

公司建議

如

下的戰(zhàn)

略

方

針

：1.投入1200萬設(shè)立研發(fā)中心，加大科研力度2.建立全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，建立與客戶直接接觸的銷售模式3.“針對銷售人員進行嚴密培訓，從被動接單型

變成主動顧問型銷售組織4.從新設(shè)計并統(tǒng)一CIS,并逐步強化品牌形象。5.在東北、湖南建立供貨中心。6.拓展外銷市場，爭取三年達到1億。7.爭取融資

5

0

0

0萬

。公司高層主管同意這些戰(zhàn)略意見，但接下來該如何呢?派人直接分頭進行?不是的，先做計劃?沒錯，就從計劃開始。我們來看看，這里需要多少份計劃呢?研發(fā)中心設(shè)立計劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)置計劃、銷售人員培訓計劃、CIS設(shè)計與推行計劃、品牌建設(shè)

計劃、供貨中心設(shè)置計劃、銷售市場開拓計劃、

資金籌措計劃。

足的，但還不夠，因為推動執(zhí)行這些計劃所必要

的人力資源從何處來?需要加上人員招聘與訓練

計劃，各項計劃所需的預算需要匯整統(tǒng)計作預算

計劃，而組織增加許多部門與功能，

因此原有組

織的結(jié)構(gòu)可能需要改變，所以可可能需要進行組織

調(diào)整計劃，

隨著人員增加辦公室可能不夠用，需

要辦公室增設(shè)、建筑或搬遷計劃，設(shè)立好各項組

織后，還要加強管理與監(jiān)督，

因此管理制度要增

加與完善，許多單位不在同一處辦公，計算器遠

程連網(wǎng)也需要計劃..….。我們想象一下：以上的這些事情如果經(jīng)理人無法制定詳實、具體可行的計

劃，那會是什么結(jié)果呢?如果計劃制定過程考慮不詳，或估算錯誤，又會如何呢?

計劃過程如果協(xié)調(diào)不足、決策草率又會如何呢?如果只考慮到本部門的計劃，

而忽略相關(guān)人員的配合，或

意見相左又該如何?因此要有效完成任務，落實公司各項戰(zhàn)略構(gòu)想，便需要有

一流制定計劃的能力。為什么要做計戈劃功能明

確

方

向明

確

目

標明

確

路

徑明

確

方

法明

確

責

任明

確

衡

量

方

法作

用集

中

資

源行

動

指

南減

少

不

確

定

性提

高

效

率提

高

積

極

性體

會

成

就

和

人

生

價值二

、

計

劃

的

基

本

概

念1上計

具

設(shè)

社日標

以及

決

能

加

何

達

成日標北平得一個LlXIRFX

R;RX付iNRR

面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動的過程。簡單說

便是〔設(shè)定目標，指明路線的過程〕

。做什么?——確立目標怎么做?

確立實現(xiàn)目標的方法計劃有時也稱預算、規(guī)劃等。

一般把用金額表示的項目計劃稱為預

算，把具有較長時限的計劃稱為規(guī)劃。這個過程包含信息的收集整理分析歸納，

目標的思考與設(shè)定，執(zhí)行方案的構(gòu)想、比較與決策，組織內(nèi)外的溝通協(xié)調(diào)，必要資源的分析、統(tǒng)計與組合，以及過程中所遇到問題的解決等。計劃的形式，通常是用數(shù)據(jù)加文字說明寫成的一種書面文件，它是通過計劃編制工作制定出來的。計劃的類型不同，它所包含的內(nèi)容會有些差別。計劃的過程本身充滿挑戰(zhàn)，對思維能力是極大的考驗，

當然要成為好的職業(yè)經(jīng)理人，擅長制定計劃是必要的第一步。計劃管理計劃管理是指預測未來，設(shè)立目標，決定政策，選擇方案以期經(jīng)濟地使用現(xiàn)有資源，把握未來發(fā)展獲得最大組織成效的活動。計劃管理是企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性管理，是企業(yè)

管理的最主要部分，是要解決實現(xiàn)組織目標的六個方面的

問題：

為什么要做?做什么?誰去做?在什么地方做?在

什么時候做?怎樣做?企業(yè)從滿足市場需求出發(fā)，以提高最終綜合效益為目標，

按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。計

劃

與

決

策區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。6計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)任務和行動的具體安排。聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。

實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。計

劃

的

層

次

體

系抽象

使命目標戰(zhàn)略政策具體

程序：時序排列行動方法規(guī)則：最簡單形式的計劃，行動的規(guī)定規(guī)劃(方案):一項綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃計

劃

工

作

任

務

和

內(nèi)

容

“5

W2H”What

——

目標

與內(nèi)容

。Wh

y——

原因

。Who——

人員

。When

——

時間

。Where——

地點。How——

方式、

手

段。

Howmuch——資源。計劃管理的重要性(

1)計劃

工

作

為

企

業(yè)

經(jīng)

營

管

理

提

供

了

明

確

的

目

標。(2)

加

強

計

劃

管

理

可

減

少

風

險

損

失

。(3)

可

以

充

分

利

用

資源

，

提

高

經(jīng)

濟

效

益

。(4)加

強

計

劃

管

理

可

以

通

過

計

劃

作

為

部

門

間

協(xié)

調(diào)

配

合的協(xié)議，使各部門步調(diào)一致，發(fā)揮綜合效應的作

用，

提高企業(yè)的整體效益。(部門計劃應組織各部門討論通過，并公布)可能

，的

，有上獲得競爭的成功。場有市越在就可公就越有效力密強越為制場上的計在公計

劃

管

理

的

重

要

性“管理過程之父”--法約爾的組織管理理論，把企業(yè)管

理看成是由五大職能(計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)構(gòu)成的企業(yè)活動，其中計劃管理是首要職能。計劃管理之所以稱為首要職能，

是因為其他職能的

管理活動都是以計劃為依據(jù)進行的。計劃實施過程中難免發(fā)生偏差，

以計劃為依據(jù)發(fā)現(xiàn)

偏差

，

糾正偏差。這就是控制。關(guān)于計劃的幾種說法“計劃趕不上變化”,環(huán)境不斷變化時，制定計劃意義不大計劃是高層管理者的工作，與中基層管理者

無

關(guān)計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關(guān)

計劃是一種約束，會降低組織的靈活性分類標準類型時間長短長期計劃

；

中期計劃

；

短期計劃職能領(lǐng)域業(yè)

務

計

劃；

財

務

計

劃

；

人

事

計

劃

.

.

.綜

合

性

程

度戰(zhàn)略性計劃

；

戰(zhàn)術(shù)性計劃制定

者

層

次戰(zhàn)略層計劃

；

管理層計劃

；

作業(yè)層計劃內(nèi)

容

明確

性具體性計劃

；

指導性計劃程

序

化

程

度程序性計劃

；

非程序性計劃計劃的類型按計劃期的長短分類：把企業(yè)計劃分為長期計劃、年度計劃和短期計劃。(1)

長期計劃：

長期計劃通常也稱規(guī)劃或戰(zhàn)略計劃，計劃

期一般為3～5年，有時更長。≈

(2)年度計劃：計劃期為一年，一般是一個自然年。它

是依據(jù)長期計劃制定出來的，是長期計劃的具體體現(xiàn)，也

是長期計劃實現(xiàn)的保證。(3)短期計劃：短期計劃也稱作業(yè)計劃和進度計劃，

一

般以季度、月、周為計劃周期。短期計劃是年度計劃實現(xiàn)

的保證。十劃表示的內(nèi)容和職能分類：制定一個好的計劃，先要從制定有效的目標開始(射擊前先找到目標，

出海前先決定目的地),接下來要制定計劃的內(nèi)容：1.

目標型計劃一以達成特定目標為主的計劃，

一般也稱為項目，其制定

執(zhí)行的過程便稱為項目管理(

Project

Management)。2.

例行型計劃一經(jīng)常重復的例行工作計劃，

一般把這些計劃制定成為標

準化作業(yè)程序

(SO

P:Standard

Operation

Process)。3.問題型計劃一以解決問題為主的計劃，

一般也稱為問題處置(Problem

Solving)。企業(yè)有年度、月份、周或?qū)ｍ椀墓ぷ饔媱?，各部門亦相同車間應有生產(chǎn)計劃和提高工效、降低物耗的增產(chǎn)節(jié)約計劃。五

月

底

前

完

成

安

裝

新

設(shè)

備

()三

月

底

前

處

理

惡

性

欠

款

2

3

0

萬

(

)于

2

月

底

前

制

定

新

進

人

員

培

訓

計

劃

(

)月

底

前

制

定

新

產(chǎn)

品

上

市

推

廣

計

劃

()三

月

代

表

公

司

赴

廣

州

參

加

展

覽

會

(

)接

下

來

考

考

您

，

以

下

這

些

情

況

屬

于

何

種

計

劃

，

請

將類型1、2、3寫在括號里。(1)、(3)、(

1

或

2

)

、

(

1

或

2

)

、

(1)您答對了嗎?其中新進人員培訓第一次進行時是目標型計劃，如果經(jīng)常

舉辦，可以變成例行性計劃。新產(chǎn)品上市推廣計劃也是如

此的道理。(例如麥當勞開拓新店、招聘員工、員工培訓都已經(jīng)成熟變成SOP,因此高階主管便不須要頭痛如何下決策，或參

與細節(jié)討論，

因為已經(jīng)有成功經(jīng)驗了)。◆

確定目標認清

現(xiàn)

在研究過去預測并確定計劃的重要前提條件

擬定和選擇可行的行動計劃制定主要計

劃制定派生計

劃編制預算，使計劃數(shù)字化計

劃

的

編

制制

定

工

作

計

劃

6W2H分

析WH

Y為何做

這件

事

?

(

動

機

)WHAT

目

的為

何

?

(

目

標

)WHERE在何處

實施

?

(場

所

、

地

區(qū)

、

單

位)WHO由誰執(zhí)

行

?

與

誰

執(zhí)

行

?

(

負責

人

、

協(xié)助

者

)WH

I

CH哪一個提

案

?

(

選

擇

、

挑

選)WHEN截

止

期

限

(

期

限

、

完

成

日

期)HOW如何

執(zhí)

行

?(方

法

、

考

核

標

準

、

執(zhí)

行

方

案)HOW

MUCH

花費

多少

?

(

預

算

、

價

格)問

題點：有無缺點?有無問題點?有無注意事項對

策：

想像所有的可能性并加以檢測計

劃

必

須

包

含

的

要

素

：1.

清晰的符合標準的目標2.

明確的方法與步驟3.

必要的資源4.

可能的問題與成功關(guān)鍵制訂計劃要考慮人力、物資、設(shè)備、資金、信息各

要素做到：輸入

→生產(chǎn)(工作)

→輸出。

如京參：

討，

要9點準總時經(jīng)抵理達將，在這北是目標。安排總經(jīng)理搭

今晚

末班

飛

機

走，這是方法

，如，或天侯不佳飛機停飛等，這是計劃中可能的問題，

則

是

-

事

先

訂

位

、

詢

問

天

氣

、

預

留

路

上

耽因此在制定計劃或評估部屬的計劃是否完整時，以

上

四

個

要

素

是

最

為

基

本

的

。二、

目

標

計

劃

的

基

礎(chǔ)目標的屬性突破性目標和控制性目標目標

的層次

性◆

目標的多樣性

目標的時間性目標的可考核性目

標

的

設(shè)

定1.傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法(自上而下)目標由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解

成子目標落實到組織的各個層次上。最高管理我們當局的目標需要改進事業(yè)部經(jīng)理

我們希望看到的目標

事業(yè)部利潤的顯著增長部

管理

增加利潤，不管用什么辦法者門雇員務月慮的目標不必擔心質(zhì)量，只管快干2.目

標

管

理(MBO)各層管理者和員工均參與目標的設(shè)定，從組織的整體目標到各經(jīng)營單位目標，

再到部門目

標，最后到個人目標，組成一個層級結(jié)構(gòu)。的(1)MBO

的

要

素>明確目標>參與決策>

規(guī)定

期限>反饋績效2TMBO

計

劃

的

典

型

步

驟制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃實

施行

動

計

劃定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，

并向有關(guān)單位和

個人反

饋◆基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現(xiàn)(

3

)

實

施MBO的

效

果一種管理制度和管理哲學由德魯克提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西

方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標并進

行管理的有效方法。滾

動

計

劃

法目

標管

理

法

MBO)計

劃

的

組

織

實

施

方

法(ManagementObjectives,By本期五年計劃(2001-2005)2001

2002|

2003|

2004

2005很細

較細

一般

較粗

很粗2001年實際完成情況計劃修正因素計劃與實際之間的差異修訂計劃新的五年計劃(2002-2006)2002

2003

20042005

2006很細

較細

一般

較粗很粗滾

動

計

劃

法環(huán)境變化

組織方針變化差異分析事

理標當長業(yè)利們潤希望的看顯著到事增效我進們公需司要的改績理最局高的管目標經(jīng)目部的業(yè)傳

統(tǒng)

目

標

設(shè)

定

方

法員工個人目標

不必擔心質(zhì)量，只管快干增加利潤，不管用什么方

法部門主管的目標目

標

管

理

法傳統(tǒng)目標設(shè)定方法的缺點：一不利于員工主動性和積極性；目標抽象、模糊、扭曲，不利執(zhí)行所謂目標管理，是一種程序和過程，是一個全面的

管理系統(tǒng)。即組織中的上級與下級一起商定組織的

共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并

把這些分目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。體

現(xiàn)

：員工參與管理細分化細分化小組目標具體化保證實施

個人目標保證實施目

標

管

理

法

的

目

標

體

系部門目標具體化保證實施總目標具體化

保證實施自下而上層層保證自上而下層層分解細分化目

標

的

設(shè)

置確定總目標(互動、參與)一目標展開、職責分工(明確、挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào))

逐級授

權(quán)目

標

的

實

施一

自我管理、自我控制總結(jié)與

評

估一檢查；考核；獎懲；反饋；制定

新目標并

開

始

新的MBO

循

環(huán)目

標

管

理

的

過

程目

標

管

理

法

實

施

條

件外部

：組織處于一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中內(nèi)

部

：~一定的思想基礎(chǔ)和科學管理基礎(chǔ)心領(lǐng)導的支持和關(guān)鍵協(xié)調(diào)作用≤逐步推行、長期堅持計

劃

指

標

及

指

標

體

系計

劃

指

標：是計劃方案中用數(shù)字表示的計劃期內(nèi)預期

達到的具體目標。如銷售額、利潤率、資金周轉(zhuǎn)速度等。指

標

體

系：

各種指標之間形成了一個主次配合、互相

依存的體系結(jié)構(gòu)，稱為指標體系。一份計劃所反映的計劃目標往往不止一個，這些目標通過各種指標從不同的角度規(guī)定了企業(yè)和各部門預期應達到的目標和水平，如銷售額反映了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，利潤率反映了企業(yè)的經(jīng)濟效益，資金周轉(zhuǎn)速度則反映了企業(yè)利用資金的狀況。目

標

型

的

計

劃

步

驟

與

程

序1.

描繪結(jié)果：

設(shè)定目標并清晰的描繪最終期望的結(jié)果

或考核標準，可用數(shù)字、

圖形、表格、模型來呈現(xiàn)。2.

任務展開：

將達成目標所需的工作項目逐一列出，

直到能夠有效掌握具體情況為止，可以使用心理圖像法或

目標樹來進行。3.安排進度：

將工作項目依照先后順序安排，以便了

解相互關(guān)系與總體所需時間，可以使用“甘特圖”進行。4.

統(tǒng)計資源：

將完成計劃所需資源分類統(tǒng)計，可以分

為必要與需要，按照人力資源、設(shè)備物品與費用等統(tǒng)計。5.可能問題：

將當前尚未解決或可能會發(fā)生的問題逐一列出，并構(gòu)想最壞情況發(fā)生時，風險是否可以承

擔，以及預先構(gòu)想解決方案。6.

評估修正：

重新檢視整個計劃的重要環(huán)節(jié)，針對,以

以提高計7.

管理重點：

最后做一份執(zhí)行時的管理重點，確保

執(zhí)行時能依照計劃進行，

包含成功關(guān)鍵點，可能問題的

避免與解決方案，以及進度上的里程碑，這里常用的工

具是檢查表、甘特圖、備忘錄與說明書。。，法正矩出從理論上而言，每一

個

人都

能

登

上

一

定

高

度的

事

業(yè)山峰

。但事實上，登上頂峰

的

人

是

少

數(shù)

。問

題

在于

沒

有

一

個

清

楚正

確的

目

標

和

沒

有

堅持目標動搖。有一個清楚正確的目標.有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作

排除萬難，抑制誘惑。爬山理論成功條件激

勵

作

用沒有

目標，

沒

有

激

情；沒有美夢，

爭權(quán)奪目

標

的宏偉的理想能激發(fā)人奮發(fā)向上

。利

；目標不清隨風

搖

擺。有

效

目

標

的Smart法

則：→

什么才是符合標準的目標(指標)呢?以下

是

有

效

目

標

的SMART法

則：1.S

明

確

具

體

的2.M

可

衡

量

的

(

數(shù)

字

化

)3.A

行

動

導

向

的4.R

合理可行的5.T

有時間限制的A

—Attainable目標的可實現(xiàn)性。

一個目標必須是可以實現(xiàn)的，或者說經(jīng)過努力是以實現(xiàn)的。制定目標可以有一個長遠大額目標，

一個階段性的。這

樣才能保持目標的可實現(xiàn)性R—result-based目標應該是結(jié)果導向型的。即一切努力都是為了一個結(jié)果，而不是了行動。重視過程而不重視結(jié)果是制定目標中最常見的弊端。

標Tim

有sed實效性的。

即一個目標只有在一定的時間段內(nèi)才有意義。任何目標都必須規(guī)定一個期限才會有意義。S-(Specific)這

里

指

的是

目

標

一

定

要確

定

(specific)不

能

夠

模

糊M-Measurable目標的可度量性。,我們制定的目標一定是可以度量的；,如某人制定的目標是“成為成功人士”這個目標就是不可度量的。什么是成功人士，包含的因素太多。而“成為年薪10萬的成功人士”這個目標相對來說就是可以度量的。Smart法

則◆一起來看看以下這幾個目標是否符合以上的法則：明年要在質(zhì)量上下大力度，管理要過硬(不明確也無法衡

量

)

。希望假

以

時

日

，

英

文

能說

的

溜

(

時

間

?

標

準

?)

。大幅度提

高

員

工

滿

意

度

(

何

時

?

如

何

衡

量

?

)

。明年底業(yè)績增長30%(可以，只要有辦法)。六月底前產(chǎn)品合格率提高為98%(不錯，如果做得到)。每天跑步30分鐘(做的到嗎?很難!天氣不好、生病也要

跑嗎?建議改為每周至少3次，或每月不少于10次，就變

得合理可行)。今年員工流動率不超過8%(對照往年記錄，看看是否可

行

)

。環(huán)境干

擾1施控系統(tǒng)受控系統(tǒng)F1

產(chǎn)品、服務控

制信

息發(fā)控系統(tǒng)I

反饋信息三

、

計

劃

的

實

施

控

制◆

計劃的實施控制是一種管理控制?？刂婆c信息更是密不可分的。反饋控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)示意圖：輸

入人、

財、

物I

輸出管理控制與計劃的關(guān)系管理控制與計劃是一個問題的兩個方面。計劃是控制的前提，控制是計劃實現(xiàn)的保證?？?/p>

制為制定新一輪計劃提供了依據(jù)?？刂婆c計劃

是

兩

個

不

可

分

離

的

兩

個

職

能

，

《管

理

學》中，把計劃工作和控制工作看成是一把剪刀

的兩片刃

，沒

有

任

何

一

刃

，

剪

刀

就

沒

有

用

了。按控制結(jié)構(gòu)分按信息反饋分按控制時刻分在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營活動中，常常不是單一地采用一種控制

方式，而是多種控制方式同時進行，構(gòu)成一個復合控制系統(tǒng)。集中控制分散控制

開環(huán)控制

閉環(huán)控制

事前控制

過程控制

事后控制管

理

控

制

的

類

型管

理

控

制

管

理

控

制

工

作

的

步

驟最有代表性的控制是反饋控制，其控制過程由三個步驟構(gòu)

成，即：確定控制標準，衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差。(

1

)

確

定

控

制

標

準

。控制必須以一定的標準為依據(jù)。標準是評價工作績效的尺度。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成，有些計劃目標可直接用來作為控制標準，如銷售量、利潤率等。但有時由于控制的內(nèi)容不同或為了可操作性，計劃指標并不能直接作為控制標準，

需要進行分解或轉(zhuǎn)換處理后方可作為控制標準。例如，經(jīng)營計劃中對營業(yè)利潤率提出要求，而營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤/營業(yè)收入，所以將營業(yè)利潤率轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤和營業(yè)收入作為控制標準會更為方便。又如，服務質(zhì)量的目標在計劃中常用模糊的概念表示，如優(yōu)質(zhì)服務、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標準不易變量，需要對它們進行量化。優(yōu)質(zhì)服務可用很低的差錯率來表示，“用戶滿意”可用用戶投訴次數(shù)表示。這些標準均要通過統(tǒng)計測算予以確定。管

理

控

制

工

作

的

步

驟(2)衡量績效與發(fā)現(xiàn)偏差。衡量績效是對計劃執(zhí)行的實際結(jié)果進行度量、統(tǒng)計、匯總，

按照與控制標準相應的指標，準確地反映計劃執(zhí)行情況。在衡量績效的基礎(chǔ)上，將實際達到的指標與控制標準進行比

較，找出偏差。這偏差是后面糾正偏差過程中改變輸入或調(diào)

整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的依據(jù)。因此，衡量績效和計算偏差務必實事求是，數(shù)據(jù)必須準確。

這一階段工作的關(guān)鍵是信息的收集和整理。信息必須及時、準確、可靠，對信息中的虛假部分必須排除。信息的收集包括信息反饋，如通過用戶收集產(chǎn)品質(zhì)量信息，

通過財務報表反映利潤和成本費用情況。所以，企業(yè)管理中

的控制多數(shù)屬于反饋控制。管

理

控

制

工

作

的

步

驟(3

)

糾

正

偏

差

。發(fā)現(xiàn)偏差的目的是為了糾正偏差。糾正偏差，就是執(zhí)行控制。糾正偏差首先應該分析產(chǎn)生偏

差的原因。原因可能是環(huán)境條件變化的影響；也可能是計

劃目標定得過高，

不切合實際；

還有可能是執(zhí)行者的人為

因素，如投機行為等。分析原因是糾正偏差的關(guān)鍵，原因找準了，就可以有針對

性地進行調(diào)整。就是根據(jù)偏差的大小和形成的原因，或調(diào)

整輸入，或改善系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)、人員調(diào)配、建

立和健全規(guī)章制度等，使偏差得以消除。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式從控制的概念來理解，管理者對被管理的對象所施加的有目的的影

響和作用就是控制，所以管理活動都可看成是控制活動。1.人事控制人事控制是通過人事安排和人員培訓達到控制的目的。職工是企業(yè)的根本，職工素質(zhì)和能力是實現(xiàn)企

業(yè)計

劃

目標

的基

本保證?！耙蚴掠萌恕笔瞧髽I(yè)用人的基本原則。企業(yè)在選擇安排人員時，應使工作人員的基本素質(zhì)和能力與工作性質(zhì)相適應，能力應與責任和權(quán)力相對

稱，避免由于能力不足或責任性差而造成工作失誤。如果職工的素質(zhì)和能力不能滿足工作崗位的要求，應對其進行培訓，增

強素質(zhì)，提高能力，然后才能安排到相應的工作崗位上去。人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對不稱職的人員，

一經(jīng)發(fā)現(xiàn)

就進行撤換，那就是反饋控制了。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式2.

組

織

結(jié)

構(gòu)

控

制組織結(jié)構(gòu)控制是通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，使企業(yè)內(nèi)部的部門或個人之間形

成一種相互牽制、相互協(xié)調(diào)的有效運行機制，在這種機制下，使每一項

業(yè)務的處理過程或過程中的重要環(huán)節(jié)，不是由一個部門或一個單獨辦理，而是由兩個以上的部門或個人在相互協(xié)調(diào)、相互制約的基礎(chǔ)上共同完成。例如，差旅費的報銷必須由部門領(lǐng)導審批、財務主管審核、會計員制證、出納員報銷和分管會計記帳；商品到貨必須實行由驗貨、點數(shù)、開單、入庫、記帳系統(tǒng)環(huán)節(jié)組成的驗收入庫程序。組織結(jié)構(gòu)控制的關(guān)鍵是授權(quán)，授權(quán)形成的權(quán)力結(jié)構(gòu)應使企業(yè)中的每個部

門和個人既具有完成本職工作的職能權(quán)力，但同時又要受到一定的監(jiān)督和約束。

一個部門或個人行使職能權(quán)力總是要被他人被監(jiān)和督約束，包括企業(yè)的最高層領(lǐng)導者也是如此，

否則就會失控。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式3.

規(guī)

章

制

度

控

制規(guī)章制度是一個企業(yè)內(nèi)全體員工工作時必須遵循的原則、

法則和工作準則。它雖不像法律法規(guī)那樣具有強制性，但在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行起來，具有很強的規(guī)范性和約束力。規(guī)章制度要求職工必須遵紀守法，嚴格執(zhí)行各項標準和技術(shù)規(guī)范，嚴格按工作程序辦事，認真履行職責和工作計劃。

規(guī)章制度中的獎勵制度還能激勵職工努力改進工作，提高工作效率，創(chuàng)造條件保證計劃的實現(xiàn)。懲罰條例則使職工克服缺點，改正錯誤，

消除計劃實現(xiàn)的障礙。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式4.審計控制審計是對有關(guān)經(jīng)濟活動和經(jīng)濟事項進行認定，客觀地獲取

和評價證據(jù)，以確定那些認定符合既定標準的程度，并傳

達結(jié)果給利害關(guān)系人的一個系統(tǒng)過程。審計作為控制手段，“利害關(guān)系人”就是施控主體，包括高

層領(lǐng)導者、部門主管或?qū)嵤┛刂频墓芾砣藛T；“既定標準”

可以是計劃目標，也可以是其他的績效標準。審計通常分為財務報表審計、規(guī)范性審計和經(jīng)營審計(也

稱

業(yè)

務

審

計

、

績

效

審

計

)

。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式5.

檢

查

評

價

控

制檢查評價是最傳統(tǒng)的，也是最為直接的控制手段。它是領(lǐng)導或主管人員親自收集和了解信息，掌握工作進度

和服務質(zhì)量情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和分析原因，迅速判斷并

做出處理決策。這種控制手段的特點是，領(lǐng)導者能掌握第一手資料，避免

信息在傳遞過程中的衰減，提高信息溝通率，有更好的控

制效果。但是，檢查中容易造成領(lǐng)導者對工作過程千預太多，不利于調(diào)動下屬的積極性。有時也容易產(chǎn)生形式主義，下級往往采取應付態(tài)度，為迎接檢查做表面文章。管

理

控

制

的

實

現(xiàn)

形

式6.

報

告

方

式

控

制報告方式控制是由計劃實施者以書面或口頭形式向領(lǐng)導

或主管人員詳細匯報計劃實施情況，存在的問題及原因，已采取的措施及收效，預計或能出現(xiàn)的問題等情況，領(lǐng)導或主管人員根據(jù)報告提供的信息采取措施進行

控制的一種方式。隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)務范圍的擴大，領(lǐng)導受精力的限

制不可能太多地到現(xiàn)場進行檢查評價，這時采取報告方

式控制可取得事半功倍的效果。樹

立

正

確

的

管

理

控

制

的

觀

念俗話說：

“沒有規(guī)矩不成方圓”。按規(guī)矩辦事就是一種控制。

控制是管理不可缺少的重要職能。沒有控制，組織的計劃目標就不可能達到，何況計劃本身就是一定意義上的控制；沒有控制，組織內(nèi)部就會混亂無序，組織的功能就不可能發(fā)揮作用。由于組織中的各個機構(gòu)和個人，他們所擁有的權(quán)力和別人對他們控制的權(quán)力總是構(gòu)成一個回路，所以任何一個組織都可以看成是一個控制系統(tǒng)，

而且它是由許多相互關(guān)聯(lián)的控制子系統(tǒng)構(gòu)成。組織中的任何部門或個人既是施控的主體，也是被控的對象，因此，任何人不可能不受控制的約束。而且，每個組織成員的個人需求，只有在嚴密的控制系統(tǒng)之中才能更容易實現(xiàn)

。付間管理—個人計劃指南時

間

是

一

種

稀

缺

的

資

源，

時間

管

理

染

際上是一種個人的作業(yè)計劃。>

列出

你的

目

標>

按

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重

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排

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目標

的

次

序》列出實現(xiàn)你的目標所必須進行的活動>

對

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一

個

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標

，

給

實

現(xiàn)目

標

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需

進

行

的

谷

種

活

動

分

派

優(yōu)

先

級>按

照你分派的優(yōu)先級

安

排活動的日程案例分析科爾一麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤1、

假如你是一個公司的經(jīng)理，你認為如何充分發(fā)揮公司的實力而又不超越限度?2、

科爾—麥克基公司盲目追求“大而全”,造成公司實

力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確?正值能源危機的時候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加

工廠這些大有前途的項目，反而保留了比較保守，發(fā)

展緩慢的項目，這種做法的優(yōu)、缺點各是什么?對以后公司的發(fā)展方向有何影響?3

、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問題，采取

一系列環(huán)保措施，勢必占用公司大筆資金，而且這方

面又很難獲得銀行貸款，你

能否解決這個財政問題?和比

、行

業(yè)的影響等。企價對評總結(jié)他們各自的特點例

中

的

兩

位

企

業(yè)

家

進，票較對案

例

分析商

界

名

家

錄

像總

結(jié)

報

告總

結(jié)

報

告

，

是

對

執(zhí)

行

計

劃

或

企

業(yè)

目

標

各

階

段

(

全

過

程

)

的

分

析

和

效

果

評

價

。

是

反

饋

管理控制最主要的實現(xiàn)形式之一。運用一分為二的觀點，對計劃制定實施，總結(jié)經(jīng)

驗教訓，經(jīng)驗應歸納并納入規(guī)章制度、工作指導

書，教訓要分析原因、采取針對性的糾正措施，

再次實踐，

達到預期的目的。過

去

工

作

回

顧在過去工作回顧這部分，常常談及主要業(yè)績、主要體會、存在的主要問題這三點。業(yè)績是肯定成績，鼓舞人心的；

我們知道，只有認真分析總結(jié)經(jīng)驗教訓，才能更好地為下一步工作提供參考依據(jù)。予以改進的再接再厲的，，問題是發(fā)現(xiàn)不足體會是交流心得未來工作展望常常是先分析形勢，然后明確任務。分析形勢，是報告中不可或缺的一部分，它可以讓員工知道當前的情況，增強他們的歸屬感。明確任務時一定要具體：首先，是基本情況。需要對前期計劃執(zhí)行情況進行概要說明，從而根據(jù)下階段的特點，找出當前執(zhí)行計劃的有利條件和不利因素，以確保新的工作計劃建立在切實可行的基礎(chǔ)上。其次，是經(jīng)預測和論證，客觀地把工作計劃分解到各具體部門，使之成為各部門的具體任務，包括對工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、經(jīng)濟效益等的要求。最后，是步驟和措施。它要求寫明“怎樣做”的問題，包括指揮機構(gòu)的建立、制度的形成、責任部門的分工協(xié)作、時間安排等。它要盡可能具體、詳盡，便于檢查，以確保工作計劃在執(zhí)行中環(huán)環(huán)相扣，銜接自如。做好總結(jié)工作的“五忌、五體現(xiàn)”:一

忌

事

無

俱

細

，

體

現(xiàn)

突

出

重

點

的

原

則

。二

忌

成

績

注

水

，

體

現(xiàn)

實

事

求

是

的

原

則

。

三

忌

簡

單

羅

列

，

體

現(xiàn)

依

事

說

理

的

原

則

。

四忌回避問題，體現(xiàn)一分為二的原則。

五忌單一行為，

體現(xiàn)全員參與的原則。忌事無俱細，

體現(xiàn)突出重點的原則。工作方方面面，大小事情很多，無需事無俱

細地對所有工作進行總結(jié)，芝麻西瓜一起抓。重點應該是本部門、本職位承擔的當期計劃

任務指標完成情況，隊伍建設(shè)情況，

以及為完成

指標克服困難所采取的措施等。用事實和數(shù)字說話，做到有理有據(jù)。二忌成績注水，

體現(xiàn)實事求是的原則?？偨Y(jié)成績必須是事實成果的匯總歸類和條理化，

既不能人為拔高，注