培訓(xùn)體系與課程體系的建立

培訓(xùn)體系與課程體系的建立一、培訓(xùn)體系的建立1.培訓(xùn)體系的定義概括來說，培訓(xùn)體系可從三個層面進(jìn)行定義：第一，制度層面。一種培訓(xùn)體系首先離不開對應(yīng)的培訓(xùn)制度。第二，資源層面。如果培訓(xùn)沒有培訓(xùn)師，沒有課程，就無法開展培訓(xùn)，因此培訓(xùn)必須要有對應(yīng)的資源。第三，運作層面。只有將這三個層面綜合起來才構(gòu)成一種完整的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的三個層面能夠形象地用建高速公路來加以形容，如圖1所示。

圖1

培訓(xùn)管理系統(tǒng)圖

如果要建高速公路，首先應(yīng)當(dāng)挖地基建橋墩，這里的橋墩就相稱于培訓(xùn)的制度，培訓(xùn)制度普通涉及報名制度、學(xué)籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍需要一定的制度與之配套，外部講師甄選的環(huán)節(jié)也需要形成對應(yīng)的規(guī)范，同時費用管理也是很重要的一塊制度內(nèi)容。橋墩是靜態(tài)的，建好后不需要年年翻新，只需要定時的維護。培訓(xùn)制度也是如此，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改即可。建好橋墩之后的工作就是建橋面，橋面相稱于培訓(xùn)的資源。培訓(xùn)資源有諸多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。另外，學(xué)員資源也是重要的資源，如果沒有學(xué)員，培訓(xùn)也就沒有推行的必要。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。有了這些資源就能夠做培訓(xùn)，但是單層橋面不夠牢，一旦有大的重型卡車就走但是去。因此，在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有對應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。由于培訓(xùn)模塊的數(shù)據(jù)量大，規(guī)律性不強，培訓(xùn)數(shù)字難以進(jìn)行分析，因此需要有一套對應(yīng)的IT支持工具進(jìn)行支撐，這也被稱為雙層橋面。值得注意的是，資源也是靜態(tài)的，一旦建立就不需要推倒重來，培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程都能夠長時間使用。汽車是動態(tài)的，高速公路上運行的汽車就相稱于培訓(xùn)的運作管理，因此，培訓(xùn)的運作管理是動態(tài)的，例如每年的需求會做調(diào)節(jié)，預(yù)算也會跟著變化。每年的培訓(xùn)計劃不同，實施過程也會有所不同，針對培訓(xùn)的評定也要跟著調(diào)節(jié)。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評定構(gòu)成了一套流程。如果把培訓(xùn)運作管理的每一部分當(dāng)作是一種汽車的零件，汽車方向盤應(yīng)當(dāng)是核心，對應(yīng)的就是培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)體系中的核心點。2.培訓(xùn)各階段的目的

短期目的對于公司來說，短期的培訓(xùn)目的是提高個人或者部門的業(yè)績，縮小崗位規(guī)定線和現(xiàn)在水平線之間的差距。短期目的的客戶就是有關(guān)的部門經(jīng)理和對應(yīng)的員工，協(xié)助其提高績效。

中期目的有了短期培訓(xùn)目的后，還要制訂中期目的，即明確五年后的培訓(xùn)該如何做。普通來說，公司的戰(zhàn)略重點會在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)節(jié)，因此培訓(xùn)目的必須跟上公司戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。具體而言，培訓(xùn)的中期目的重要涉及三個方面：第一，資質(zhì)的提高和發(fā)展。第二，工作技能發(fā)展。工作技能的發(fā)展就相稱于勝任能力模型，這部分的工作相稱難做，而培訓(xùn)要做的就是花更多力氣把勝任能力模型轉(zhuǎn)換成容易操作的東西，使之真正能協(xié)助公司發(fā)展。例如針對操作工這個崗位，聯(lián)合利華就有非常細(xì)致的操作原則，其通過學(xué)校專門協(xié)助公司設(shè)定崗位操作原則，操作性特別強，能夠較好地合用公司的日常工作生產(chǎn)。第三，支持職業(yè)生涯發(fā)展。以上有關(guān)中期目的的三個層面都需要公司耗費大量時間去做。事實上，真正做到中期目的之后，培訓(xùn)協(xié)助的不僅僅是HR經(jīng)理，尚有部門經(jīng)理和員工本人。

要點提示培訓(xùn)的中期目的：①資質(zhì)的提高和發(fā)展；②工作技能發(fā)展；③支持職業(yè)生涯發(fā)展。

長久目的公司要達(dá)成中期目的需要將近十年的時間，之后需要做的就是長久目的的實現(xiàn)。公司的長久目的就是公司文化的建設(shè)和變化。一種公司要想真正做得長久，一定離不開公司文化。

【案例】達(dá)能公司文化的推廣達(dá)能公司在行業(yè)內(nèi)是全球數(shù)一數(shù)二的公司，其文化推廣非常值得學(xué)習(xí)。在文化推廣上，首先，其用問卷調(diào)查的方式，對六個維度分別進(jìn)行調(diào)查：第一員工維度，讓員工滿意很重要；第二，客戶維度，公司的產(chǎn)品必須是健康的、能夠讓客戶受益的產(chǎn)品；第三，供應(yīng)商維度；第四，環(huán)境緯度；第五，社區(qū)緯度，公司必須對本地有所奉獻(xiàn)；第六，投資人維度，公司還需要給投資人對應(yīng)的回報。在這六個維度中，最核心的就是員工緯度，員工是公司的貴重資源，必須讓員工滿意，才干實現(xiàn)其它幾個維度。達(dá)能公司按照上面的六個維度成立了一種幾十人的調(diào)查組，每個維度都有一種小組長負(fù)責(zé)，并有一種調(diào)查項目的總負(fù)責(zé)人。每個季度開會討論項目時，都會抽查調(diào)查問卷中的一兩個問題。問卷中所設(shè)計的問題都比較簡樸，例如在員工維度中有一種問題是“公司在制訂薪酬政策時會考慮到個人和集體的技能以及業(yè)績體現(xiàn)，你的薪酬與否與績效掛鉤？”答案有下列幾個供選擇：第一，沒有與績效掛鉤，公司即使有流程，但是沒有包含這方面的內(nèi)容。如果選擇這個答案下面的問題就是“公司有無這方面的計劃？”；第二，少于50%的員工因能力和業(yè)績體現(xiàn)杰出在薪酬方面得益。如果選擇這個答案就請指出這些員工的種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數(shù)的比例；第三，公司制訂薪酬政策會將大部分員工的技能和業(yè)績體現(xiàn)考慮在內(nèi)，同時確保公司管理層能夠貫徹執(zhí)行。選擇這個答案的意思就是公司有對應(yīng)的備忘錄、文獻(xiàn)、政策、流程等內(nèi)容，需要員工具體列出來。第四，公司在薪酬管理方面處在領(lǐng)先地位，對員工的薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績體現(xiàn)。通過這樣的問卷設(shè)計簡化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問卷時很容易做出選擇。第二個問題是關(guān)心員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工這方面的需求提供適宜的補貼。這在歐盟也有對應(yīng)的原則。既要考慮到員工的工作，也要考慮到員工的家庭生活。對這個問題的設(shè)計也有幾個答案：第一，在關(guān)心員工方面沒有任何體現(xiàn)。接下來就要繼續(xù)問為什么沒有？因素是什么？公司與否有關(guān)心員工的時間表？第二，除非有不可克服的困難，否則公司都會將任何有關(guān)個人和集體的工作量、工作進(jìn)程的調(diào)節(jié)信息充足提前告知有關(guān)員工，方便使員工能適宜地做出私人安排，并謀求個人解決方案。第三，公司采用方法達(dá)組員工工作和個人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選擇這個答案就表達(dá)公司會根據(jù)員工的業(yè)績和滿意度來檢查工作量和工作職責(zé)安排，在這方面公司激勵員工和代表意見，并為經(jīng)理們提供有關(guān)的目的資源，例如培訓(xùn)、組織架構(gòu)的調(diào)節(jié)等。第四，公司進(jìn)行例行檢查，以確保已經(jīng)采用了足夠的方法來達(dá)組員工工作和私人生活的平衡。這個答案意味著公司對這些努力的反饋是主動的，有對應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其它公司進(jìn)行分享。達(dá)能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，通過統(tǒng)計分析，就能夠畫出一張圖，清晰地看出員工最不滿意的和最滿意的項目。然后，公司針對員工不滿意的項目進(jìn)行整治，三個月之后回想一次，還要向總部報告整個項目的推廣狀況。而總部也會不定時對文化推廣進(jìn)行抽查，看公司的計劃與否真正落到實處。

在上面的案例中，達(dá)能公司正是通過制訂長久的培訓(xùn)目的，做文化建設(shè)，讓計劃生根、發(fā)芽、開花、成果?？梢?，文化建設(shè)是一種長久的工作，一種長久發(fā)展的公司離不開公司文化的發(fā)展。3.培訓(xùn)的指導(dǎo)思想和方略

指導(dǎo)思想培訓(xùn)主管的使命是讓培訓(xùn)成為投資，培訓(xùn)的指導(dǎo)思想能夠總結(jié)為“三個有助于”：第一，有助于業(yè)績的提高；第二，有助于公司和員工共同發(fā)展；第三，有助于公司文化建設(shè)和推廣。在三個“有助于”中，第一種“有助于”的目的是做大，第二個“有助于”的目的是做強，第三個“有助于”的目的是做長。公司的發(fā)展普通都會通過這三個階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績，第二階段做強就要發(fā)展，第三階段做長依靠的就是文化。

方略擬定了培訓(xùn)的指導(dǎo)思想之后就要找到適宜的方略，具體來說，能夠從兩個方面入手：第一，建立分級培訓(xùn)機制。對于公司來說，整個公司的培訓(xùn)工作光靠幾個培訓(xùn)工作人員是非常艱巨的，因此，要想順利做好公司培訓(xùn)，就需要建立分級培訓(xùn)機制，讓員工參加進(jìn)來，協(xié)助完畢培訓(xùn)工作。在我國，有三級安全培訓(xùn)機制，即第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。通過層層培訓(xùn)貫徹安全。普通而言，培訓(xùn)最少應(yīng)當(dāng)分兩級，第一級是通用級，也能夠叫做公司級，由公司總部來進(jìn)行培訓(xùn)管理；第二級是專業(yè)級，把培訓(xùn)管理貫徹到各個專業(yè)部門里面。第二，建立內(nèi)部培訓(xùn)師機制。

值得一提的是，在培訓(xùn)主管時，需要克服四大誤區(qū)：第一，沒有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)計劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式；第二，只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；第三，自我定位錯誤。培訓(xùn)主管普通把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理的位置，事實上，這兩者之間是有差別的。

【案例】某培訓(xùn)經(jīng)理的培訓(xùn)規(guī)劃某公司的培訓(xùn)經(jīng)理向一位有名的培訓(xùn)大師請教。培訓(xùn)經(jīng)理：“老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點評一下看看對不對？”培訓(xùn)大師：“好，你的規(guī)劃是如何的？”培訓(xùn)經(jīng)理：“我公司的人不多，200多人，課程也不多，20多門課，我今年已經(jīng)會講8門課了，準(zhǔn)備明年再學(xué)8門，后年把剩余的其它全部課程都學(xué)完。您看我是不是一種超級的培訓(xùn)經(jīng)理了。培訓(xùn)大師聽后哭笑不得。

上述案例中學(xué)員的誤區(qū)就是定位的問題。須知培訓(xùn)經(jīng)理的培訓(xùn)做得再好，但如果只靠自己一種人去給全公司做培訓(xùn)，是沒方法成功的。對于培訓(xùn)經(jīng)理而言，工作的職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)立培訓(xùn)文化，讓大家來做培訓(xùn)，讓培訓(xùn)在公司里扎根。而做培訓(xùn)講授課程只是工作職責(zé)的一部分。普通來說培訓(xùn)經(jīng)理在公司內(nèi)部擔(dān)任的課程不要超出兩門，講授的大多應(yīng)以通用課程為主，例如溝通技巧、時間管理等。第四，片面追求評定效果。

【案例】某培訓(xùn)經(jīng)理的困惑某公司的培訓(xùn)經(jīng)理向一位培訓(xùn)大師請教。培訓(xùn)經(jīng)理：“老師，我上周在公司剛搞了一種團體建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評定這個課程對員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”培訓(xùn)大師笑著答道：“你看對面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評定一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大的影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？”

在上面案例中，該培訓(xùn)經(jīng)理存在的問題是舍本逐末。事實上，培訓(xùn)經(jīng)理現(xiàn)在最應(yīng)當(dāng)做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果事先懂得了在適宜的季節(jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水澆灌，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。培訓(xùn)類似于綠化，有時候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績，要等到很長時間之后才干夠看到效果。

二、課程體系的建立1.課程分類的基本規(guī)則及目的眾所周知，一張世界地圖，首先是分辨幾大洲和幾大洋，即第一層的世界層面；然后進(jìn)入第二個層面——國家層面。對于培訓(xùn)的課程體系的分類來說，也同樣如此。普通來說，公司會把培訓(xùn)課程分為三類：通用類、公司文化類和專業(yè)技能類。培訓(xùn)分類的目的不在于分類本身，而在于分類能夠得出一種成果，通過出來的成果對前面做的工作進(jìn)行判斷。

【案例】芬蘭人的奇跡在芬蘭，每年七月份全民休假，全部公司都只留幾個值班的員工，能夠說芬蘭人是世界上最懶且最懂得享有的人。然而，芬蘭是世界上競爭力最強的國家。芬蘭只有500萬人口，卻出了諾基亞這樣世界級的公司，另外芬蘭的造紙行業(yè)和紙漿出口都位居全球第二，造紙機械全球第一。為什么芬蘭人能做到這樣？究其因素，原來芬蘭人很聰穎，他們在工作中把事情分兩類，即人做的事情和不是人做的事情。而芬蘭人只做人做的事情，剩余不是人做的事情則交給機器去做。這樣無疑大大的提高了工作的效率和公司的競爭力。

在上面案例中，芬蘭人之因此在更短的時間里能夠發(fā)明如此大的成績，就在于其善于分類，且重視人力資源的開發(fā)，善于把人的潛力發(fā)揮出來。在培訓(xùn)的課程體系分類中，第一層面的分類數(shù)普通以10到15類為適宜，這樣既能真正能看到問題，又不會分得太細(xì)。而課程來源只有兩種，即通用課程和專業(yè)課程。有關(guān)課程體系的建立，以一家汽車制造公司的培訓(xùn)課程體系為例。該公司的標(biāo)語是“造人、造車、造公司”；其培訓(xùn)理念以下：培訓(xùn)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓(xùn)必須是投資；好領(lǐng)導(dǎo)首先是好老師，每個領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)會授課；越忙的人越需要學(xué)習(xí)，不能以忙作為借口排擠培訓(xùn)。下表1是該制造類公司的培訓(xùn)課程體系介紹。

表1

某制造公司的培訓(xùn)課程體系課程類型課程名稱原則學(xué)時(天)培訓(xùn)對象文化類入職培訓(xùn)2全部員工5S2管理類管理技巧3經(jīng)理七個習(xí)慣3經(jīng)理、總監(jiān)安全類工廠安全1全部工廠員工工地安全1全部工地員工產(chǎn)品類無機房電梯1銷售人員小機房電梯1

在人才分類方面，這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：一是專業(yè)管理人員，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)；二是研發(fā)人員，汽車行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快，因此研發(fā)人員很重要；三是操作工，對汽車公司來說，操作工也是很核心的人才。人才的分類對其它公司猶如樣合用，公司應(yīng)當(dāng)把人才進(jìn)行劃分定義，針對不同類型的人才進(jìn)行培養(yǎng)，按層級設(shè)定對應(yīng)的管剪發(fā)展課程。例如對中層干部的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓(xùn)。在培訓(xùn)規(guī)劃方面，針對培訓(xùn)，該公司提出需優(yōu)化四種能力，即培訓(xùn)策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開發(fā)能力以及培訓(xùn)實施能力，這樣做出來的培訓(xùn)才會有效果。在業(yè)務(wù)體系方面，首先擬定集團培訓(xùn)中心的服務(wù)對象、服務(wù)資源等，針對不同的對象進(jìn)行分層管理，把培訓(xùn)資源按照一定的劃分原則進(jìn)行分類。在分級培訓(xùn)方面，該公司的實施體系也值得借鑒，如表2所示：

表2

某制造型公司的實施體系一級培訓(xùn)二級培訓(xùn)三級培訓(xùn)四級培訓(xùn)培訓(xùn)中心計劃、實施全資/控股子公司，本部及直屬分公司計劃、實施全資/控股子公司的部門/分廠計劃、實施培訓(xùn)中心響應(yīng)計劃性培訓(xùn)、共性培訓(xùn)子公司計劃性培訓(xùn)、共性培訓(xùn)，本部部門分公司專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)子公司部門/分廠專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)子公司委托培訓(xùn)，外部客戶委培訓(xùn)

由上表可知，一級培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做計劃性的、共性的培訓(xùn)，例如通用性的培訓(xùn)；第二個層面的二級培訓(xùn)是全資控股子公司本部尚有直屬分公司做計劃實施，也就是子公司的計劃性、共性的培訓(xùn)，能夠是部門的培訓(xùn)、分公司的專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等；三級培訓(xùn)是全資控股子公司底下的部門分廠做計劃實施，例如專業(yè)性很強的崗位性培訓(xùn)。另外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)的子公司委托培訓(xùn)。在支持系統(tǒng)方面，這家公司的培訓(xùn)支持體系涉及管理的原則化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。在培訓(xùn)課程方面，該公司分為六類，即公司文化、基本技能、專業(yè)管理、精益生產(chǎn)、專業(yè)技術(shù)、操作技能。在此六類的基礎(chǔ)上，還可進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。例如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提高，精益生產(chǎn)入門下面又涉及精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、原則化工作等具體內(nèi)容。實踐和提高課程同樣也能夠再細(xì)分為幾個層面。按這樣劃分，通用課程加專業(yè)課程就能夠達(dá)成10到15類。2.課程體系的分類辦法在專業(yè)課程體系的建立中，推薦運作流程法，即按照業(yè)務(wù)運作流程或者業(yè)務(wù)運作模塊的辦法來建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。例如，在生產(chǎn)制造型公司會有某些運作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會分業(yè)務(wù)模塊。以電梯公司的業(yè)務(wù)運作流程為例，普通業(yè)務(wù)先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程解決，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運作流程。按照這個業(yè)務(wù)運作流程，培訓(xùn)課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨劃分。例