2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)_第1頁(yè)
2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)_第2頁(yè)
2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)_第3頁(yè)
2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)_第4頁(yè)
2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩50頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

2022年河北省張家口市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.美國(guó)一些汽車制造商將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務(wù),對(duì)原材料成本加以控制,并通過統(tǒng)一嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。美國(guó)這些汽車制造商實(shí)施的戰(zhàn)略屬于()。

A.同心多元化戰(zhàn)略B.前向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.離心多元化戰(zhàn)略

2.預(yù)算控制的關(guān)鍵要素不包括()。

A.資源有效利用程度B.管理者溝通有效性C.生產(chǎn)成本控制程度D.提供服務(wù)控制性

3.下列不屬于風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)特點(diǎn)的是()

A.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性,也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度

B.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng),使用不當(dāng)容易造成重大損失

C.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)與公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致

D.風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)

4.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段,則下列有關(guān)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說法正確的是()。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

C.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的,則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的,則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

5.

17

為使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇,企業(yè)有時(shí)會(huì)采用收縮型戰(zhàn)略,以下屬于該種類型的戰(zhàn)略的是()。

6.企業(yè)成長(zhǎng)階段一般采取的股利分配政策是()。

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長(zhǎng)股利政策D.剩余股利政策

7.神力公司是一家乳制品生產(chǎn)企業(yè),在國(guó)家有關(guān)部門的檢查中被發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在對(duì)人體有害的元素。調(diào)查表明,這是由于該公司疏于原材料質(zhì)量的檢驗(yàn),導(dǎo)致成本質(zhì)量存在問題。根據(jù)以上信息可以判斷,該事例反映的是內(nèi)部環(huán)境中的()。

A.社會(huì)責(zé)任

B.權(quán)利和責(zé)任的分配

C.組織結(jié)構(gòu)

D.管理哲學(xué)

8.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中,錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無關(guān)

B.風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果,不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果

C.風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性,又具有主觀性

D.風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存

9.甲公司某年的投資資本回報(bào)率為7%,銷售增長(zhǎng)率為10%,經(jīng)測(cè)算甲公司的加權(quán)平均資本成本為7.5%,可持續(xù)增長(zhǎng)率為7%。該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的()。

A.增值型現(xiàn)金剩余B.減損型現(xiàn)金短缺C.減損型現(xiàn)金剩余D.增值型現(xiàn)金短缺

10.口口香公司是一家主營(yíng)地方小吃的餐飲公司,長(zhǎng)期從三家糧食公司采購(gòu)食品原料。下列各項(xiàng)中,不屬于口口香公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的是()

A.可以利用三家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)壓低價(jià)格

B.不會(huì)因?yàn)槟臣夜镜墓┴泦栴}而嚴(yán)重影響企業(yè)生產(chǎn)

C.有利于促使三家糧食公司提供有統(tǒng)一質(zhì)量保證的產(chǎn)品

D.有利于從三家糧食公司獲得更多的知識(shí)和技術(shù)

11.下列關(guān)于企業(yè)市場(chǎng)增加值的計(jì)算公式或說法錯(cuò)誤的是()。

A.企業(yè)市場(chǎng)增加值=企業(yè)資本市場(chǎng)價(jià)值一投資資本

B.企業(yè)市場(chǎng)增加值=權(quán)益增加值+債務(wù)增加值

C.市場(chǎng)增加值是預(yù)期各年經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值

D.企業(yè)市場(chǎng)增加值=(投資資本回報(bào)率一資本成本)×投資資本

12.注冊(cè)會(huì)計(jì)師王容正在對(duì)某一大型制造公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的了解,以發(fā)現(xiàn)其中可能存在的薄弱環(huán)節(jié)。以下內(nèi)容是其在工作底稿記錄中了解到的情形,假定不考慮其他的情況,則下列內(nèi)容中屬于控制薄弱環(huán)節(jié)的是()。

A.IT部門的主管是直接向總裁匯報(bào)工作的副總裁

B.董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)由首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官和主要的利益方構(gòu)成

C.首席財(cái)務(wù)官是向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作的剮總裁

D.主管會(huì)計(jì)向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)

13.在最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)中,適宜采用的組織協(xié)調(diào)機(jī)制是()。A.共同價(jià)值觀B.直接指揮,直接控制C.相互適應(yīng),自行調(diào)整D.標(biāo)準(zhǔn)化體系結(jié)構(gòu)

14.任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與,企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益,而不僅僅是某些主體的利益,這體現(xiàn)的是公司治理理論中的()

A.委托代理理論B.資源依賴?yán)碚揅.利益相關(guān)者理論D.超產(chǎn)權(quán)理論

15.下列關(guān)于漸進(jìn)性變革與革命性變革的表述中,錯(cuò)誤的是()A.革命性變革在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生

B.革命性變革影響整個(gè)企業(yè)體系

C.漸進(jìn)性變革穩(wěn)定地推進(jìn)變化

D.革命性變革全面轉(zhuǎn)化

16.下列關(guān)于企業(yè)并購(gòu)類型的說法不正確的是()。

A.按照并購(gòu)方的不同身份,可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)

B.按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否,可以分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)

C.按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同,可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)

D.按照收購(gòu)資金來源渠道不同,可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)

17.A公司是-家剛剛創(chuàng)立的高科技企業(yè),對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資者來說,最希望采用的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配是()。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配

18.某企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制如下圖所示:則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制類型是()。A.直接指揮,直接控制B.相互適應(yīng),自行調(diào)整C.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

19.甲汽車制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國(guó)家M國(guó)投資,對(duì)M國(guó)諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析,以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是()。A.M國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩rB.M國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格和素質(zhì)C.M國(guó)對(duì)汽車的需求狀況D.M國(guó)政府對(duì)汽車業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策

20.好美麗公司和靚麗公司均為國(guó)內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)。好美麗公司具有充足的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)場(chǎng)所,但由于公司成立不久,知名度低,市場(chǎng)銷量一直不好。靚麗公司則恰好相反,公司成立歷史悠久,知名度高,生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求,但廠房有限。經(jīng)過兩家公司領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)商,決定由好美麗公司代靚麗公司生產(chǎn)服裝,并以靚麗公司旗下的服飾品牌進(jìn)行銷售。根據(jù)以上信息可以判斷這種方式為()

A.合營(yíng)B.合資企業(yè)C.特許經(jīng)營(yíng)D.相互持股投資

21.為了符合有關(guān)監(jiān)管組織的獨(dú)立性要求,某房產(chǎn)中介公司禁止員工在房產(chǎn)交易中同時(shí)代理買賣雙方,收受雙重傭金。因此,這家中介公司要求員工詳盡列明每項(xiàng)交易的客戶資料。如果發(fā)現(xiàn)違規(guī)情況,必定解雇有關(guān)員工。針對(duì)控制環(huán)境要素,該公司此種規(guī)定是()。

A.組織結(jié)構(gòu)

B.權(quán)力和責(zé)任的分配

C.管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與戰(zhàn)略的發(fā)展

D.人力資源政策和實(shí)務(wù)

22.某酒店的使命是“為客人提供舒適”.其目標(biāo)顧客是那些愿意支付高額住宿費(fèi)用和希望享受一流個(gè)人服務(wù)的高端旅行者和度假者。該酒店的經(jīng)營(yíng)特色包括:周五是孩子們的卡拉0K之夜,周六,全家在私人小屋里吃龍蝦,小游客們可以在月夜下露營(yíng),酒店一共有345間客房,每間都能看到海景。還有大量的套房,附屬設(shè)施有游泳池、海灘、網(wǎng)球場(chǎng)、兒童俱樂部等。該酒店的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是()。

A.混合戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略

23.在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位的是()。

A.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》B.《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》C.《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》D.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

24.收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)并定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告的信息系統(tǒng)是()。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)C.經(jīng)理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

25.下列關(guān)于公司治理中信息披露的說法中,不正確的是()。

A.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息幫助股東監(jiān)督和控制公司管理層的作用機(jī)制,是通過公司績(jī)效和管理層薪酬的直接聯(lián)系實(shí)現(xiàn)的

B.信息傳播的途徑應(yīng)確保信息使用者能夠平等、及時(shí)、便捷地獲取信息

C.信息應(yīng)該按照高質(zhì)量的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)公告的標(biāo)準(zhǔn)制作和披露

D.有關(guān)公司治理的聲明應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告中一起列報(bào)

26.政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性,下列屬于政治風(fēng)險(xiǎn)源頭中的歧視性措施的是()。

A.外匯管制B.進(jìn)口關(guān)稅C.當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)的規(guī)定D.在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)

27.甲公司是一家著名的家具生產(chǎn)制造企業(yè),每年為打開家具市場(chǎng)負(fù)擔(dān)著高昂的費(fèi)用。對(duì)此,甲公司決定成立自己的家具專賣店,打開家具銷售渠道,構(gòu)建產(chǎn)銷一體化體系。甲公司采用的發(fā)展戰(zhàn)略是()

A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

28.福耀玻璃(主營(yíng)汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關(guān)多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向,應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮()。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品C.購(gòu)并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

29.棕櫚油在國(guó)內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日,國(guó)內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商,1728223元/噸的進(jìn)口成本價(jià)與馬來西亞供貨商簽訂了1萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運(yùn)輸再到國(guó)內(nèi)港口的時(shí)間預(yù)計(jì)還要35天左右。于是,該貿(mào)易商于10月10日在國(guó)內(nèi)棕櫚油期貨市場(chǎng)賣出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值,成交均價(jià)為8290元/噸。到11月15日,進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢,該貿(mào)易商賣出10000噸棕櫚油現(xiàn)貨,價(jià)格為7950元/噸;同時(shí)在期貨市場(chǎng)上買入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉(cāng),成交均價(jià)為7900元/噸。該貿(mào)易商采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是()。A.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險(xiǎn)保留

30.甲企業(yè)是一家零售企業(yè),由于經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)特,開業(yè)后銷售額節(jié)節(jié)攀升。公司管理層開始考慮在其他地區(qū)開設(shè)分店,以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。在短短半年內(nèi),分店數(shù)量達(dá)到30多家。由于店鋪?zhàn)陨淼慕?jīng)營(yíng)回報(bào)不足以支持這種擴(kuò)張,該公司經(jīng)常占用供貨商的貨款以緩解資金壓力,引起供貨商不滿,紛紛上門討要貨款,甚至告上法庭,最終導(dǎo)致公司因無法支付供貨商貨款而倒閉。根據(jù)以上信息可以判斷,該企業(yè)倒閉的類型屬于()。

A.不成功的創(chuàng)業(yè)公司

B.增長(zhǎng)雄心過大的公司

C.極端迅速擴(kuò)張的公司

D.成熟的、沒有迅速增長(zhǎng)的

二、多選題(20題)31.甲公司的100多家生活日用品百貨超市。分布于一個(gè)三省交界的地域,分別由公司下設(shè)的5個(gè)地區(qū)事業(yè)部管理,各個(gè)事業(yè)部實(shí)行自我計(jì)劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括()。A.公司層戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場(chǎng)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略

32.失效模式影響和危害度分析法是一種bottom-up分析方法,可用來分析、審查系統(tǒng)的潛在故障模式。下列有關(guān)該發(fā)放的描述中正確的有()

A.對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析

B.識(shí)別單點(diǎn)失效模式以及對(duì)冗余或安全系統(tǒng)的需要

C.在設(shè)計(jì)之初發(fā)現(xiàn)問題,從而避免了開支較大的設(shè)備改造費(fèi)用

D.沒有得到充分控制且集中精力,研究工作耗時(shí)且開支較大

33.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險(xiǎn)承受度B.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

34.某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案,以增加其業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于()。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.多元化戰(zhàn)略C.集中差異化戰(zhàn)略D.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

35.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的戰(zhàn)略制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中,屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有()。

A.不但適用于業(yè)務(wù)部門,同樣也適用于后勤支持部門

B.可以通過平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性

C.有助于物流公司通過設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來改善客戶服務(wù),以提高客戶滿意度

D.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

36.第

35

面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部f-J錆U定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期,及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符,丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有()。

A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量D.蒙特卡羅模擬法

37.

32

以下屬于COS0內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境要素內(nèi)容的有()。

38.下列關(guān)于內(nèi)部控制實(shí)施體系的說法中,正確的有()。

A.以法制為推動(dòng)

B.以企業(yè)實(shí)施為主體

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、規(guī)范及其配套辦法,制定本企業(yè)的內(nèi)部控制制度并組織實(shí)施

D.以政府監(jiān)管和社會(huì)評(píng)價(jià)為保障

39.內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。日常監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制的情況進(jìn)行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查;專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)()等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下,對(duì)內(nèi)部控制的某一或者某些方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.組織結(jié)構(gòu)C.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)D.業(yè)務(wù)流程

40.行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)在考慮行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素有()。

A.行業(yè)生命周期

B.行業(yè)波動(dòng)性

C.行業(yè)發(fā)展前景

D.行業(yè)集中程度

41.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說法中不正確的有()。

A.組織設(shè)計(jì)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念,包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法

42.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》的相關(guān)規(guī)定,下列說法正確的有()。

A.企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí),應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益,選擇利潤(rùn)最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資

B.重大投資項(xiàng)目,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度

C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收

D.企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資,應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度

43.阻礙實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的主要因素有()。

A.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有時(shí)和企業(yè)目標(biāo)并不一致

B.高管的承諾并不充分

C.統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分

D.文化有時(shí)是不匹配的

44.下列選項(xiàng)中()屬于內(nèi)部審計(jì)師的職能

A.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法

B.幫助董事會(huì)和管理層評(píng)價(jià)在收購(gòu)計(jì)劃及實(shí)施過程中的安全措施及控制

C.確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當(dāng)?shù)牟襟E,來應(yīng)對(duì)控制的不足

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄,正確地保護(hù)資產(chǎn)

45.普通股是股份公司發(fā)行的無特別權(quán)利的股份,也是最基本的、最標(biāo)準(zhǔn)的股份。下列屬于我國(guó)普通股股東的權(quán)利有()

A.剩余收益請(qǐng)求權(quán)和剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán)B.監(jiān)督?jīng)Q策權(quán)C.優(yōu)先認(rèn)股權(quán)D.股票轉(zhuǎn)讓權(quán)

46.下列四個(gè)選項(xiàng)中,會(huì)成為組織變革障礙的有()

A.新制度有嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策

B.新制度下要求的工作方式發(fā)生變化

C.新制度下要求對(duì)原來保守的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整

D.新制度下員工的工資水平下降

47.甲公司是一家兒童玩具生產(chǎn)企業(yè),總經(jīng)理孫某兼任公司董事長(zhǎng)。長(zhǎng)期以來,由于公司對(duì)員工權(quán)益重視不夠,造成員工對(duì)企業(yè)抱怨甚多,很多人抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)在工作。最近,公司又因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題被媒體曝光。根據(jù)以上信息可以判斷,該公司在內(nèi)部環(huán)境方面存在問題的有()。

A.組織結(jié)構(gòu)

B.社會(huì)責(zé)任

C.權(quán)責(zé)分配

D.企業(yè)文化

48.下列屬于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循的原則的是()。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適應(yīng)性原則49.下列各項(xiàng)中,可以申請(qǐng)管理命令的有()。A.A.公司本身B.公司董事C.債權(quán)人D.債務(wù)人

50.企業(yè)可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià),出具風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專項(xiàng)報(bào)告。報(bào)告一般應(yīng)包括()的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略B.企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)C.風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng)D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.從2002年5月1日開始,NJY公司將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心,每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過50%的TDMA市場(chǎng);亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng);高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng);廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng);商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)革命性的大手術(shù)對(duì)于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用。而實(shí)際上,無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街,似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)將每個(gè)員工聯(lián)系在一起,以服務(wù)器、客戶機(jī)以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)(Intranet)與辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)(OA),可以使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)行記錄、使命目標(biāo)等,了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求:(1)判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場(chǎng)拆分成九個(gè)中心,屬于公司戰(zhàn)略的哪個(gè)層次?(2)根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的選擇?(3)根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

52.x公司是一大型上市公司,x公司董事會(huì)起草并制定了非常全面的內(nèi)部控制規(guī)章制度,董事長(zhǎng)認(rèn)為每個(gè)員工都是好員工,大家都會(huì)自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度,從而其領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)部門人手很少,在遇到大型的審計(jì)項(xiàng)目的時(shí)候,臨時(shí)從被審計(jì)的部門調(diào)取熟悉審計(jì)業(yè)務(wù)的人員。企業(yè)另外設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)管理部門,識(shí)別和分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),對(duì)于識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn),不論付出多大的代價(jià),一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略予以應(yīng)對(duì)。企業(yè)倡導(dǎo)員工信息傳遞的真實(shí)性,嚴(yán)格規(guī)定有關(guān)信息必須逐層傳達(dá)。另外,財(cái)務(wù)部門人手較為緊張,一人長(zhǎng)時(shí)間處在同一崗位或者同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象普遍存在。

要求:

(1)簡(jiǎn)述COS0內(nèi)部控制框架的五個(gè)要素。

(2)根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念,指出資料中對(duì)于五要素哪個(gè)方面存在問題,簡(jiǎn)要說明理由。

53.早在1994年,G公司已經(jīng)在家電行業(yè)取得巨大成功。為了最大限度利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和已有的品牌地位,G公司在1995年投資1.5億元興建了年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線。雖然G公司的摩托車業(yè)務(wù)在1997年上半年取得了近10億元的銷售業(yè)績(jī),但由于G公司摩托車主要消費(fèi)對(duì)象是大中城市中收入較高的人群,而主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了“禁摩令”,封閉了G公司的摩托車消費(fèi)市場(chǎng),2005年G公司不得不將摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)轉(zhuǎn)讓給其他公司。隨后,G公司于1997年又斥資7.2億元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)一家汽車廠,上馬中型卡車項(xiàng)目,成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是,G公司在汽車制造方面缺乏高素質(zhì)的管理人員,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足,同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析,其生產(chǎn)的車型與市場(chǎng)需求脫節(jié),企業(yè)的發(fā)展受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。最終,中型卡車業(yè)務(wù)也以出售的結(jié)局收?qǐng)觥?009年G公司宣布進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),希望高回報(bào)率的房地產(chǎn)業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。然而,之后不久政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控,房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)“寒冬期”,資金鏈緊張,房地產(chǎn)銷售面積大降。而作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)“新手”,要想在宏觀政策收緊的情況下,從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大。2010年G公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)虧損近千萬元。在國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)品的市場(chǎng)需求巨大,行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊的背景下,G公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域,使原有的核心能力基本喪失殆盡。要求:簡(jiǎn)要分析G公司發(fā)展進(jìn)程中所表現(xiàn)出的主要運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

54.運(yùn)用鉆石模型理論,分析影響國(guó)內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

55.某公司主營(yíng)功能飲料,其廠址在華東某市,銷售市場(chǎng)在華北、華東及西北各省。產(chǎn)品以兒童和成人保健飲料為主,企業(yè)最近有如下幾件事需要解決:

(1)與一家代理商就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議,對(duì)方已訴至法院。

(2)鑒于中檔市場(chǎng)需求量大增,營(yíng)銷部門建議本企業(yè)也加入中檔飲料行列,參與競(jìng)爭(zhēng)。

(3)經(jīng)調(diào)查研究,認(rèn)為近兩年開發(fā)東北市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)具有重要意義,有人建議并購(gòu)當(dāng)?shù)氐囊患倚⌒惋嬃蠌S以便開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

(4)董事會(huì)研究決定收購(gòu)西北一家紅酒廠。以便多元化經(jīng)營(yíng),現(xiàn)就有關(guān)收購(gòu)的法律問題、收購(gòu)的價(jià)格及被購(gòu)企業(yè)的人員及財(cái)務(wù)問題進(jìn)行調(diào)研與磋商。

(5)根據(jù)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所購(gòu)買設(shè)備的意向已定,協(xié)議已簽,正在履約之中。

要求:

根據(jù)所給資料簡(jiǎn)要說明企業(yè)的各個(gè)舉動(dòng)中哪些是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)該研究的問題,哪些不是,并說明理由。

56.保圣公司是一家汽車制造企業(yè)。保圣公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析后,選擇了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并通過重構(gòu)價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)以求獲取成本優(yōu)勢(shì)。保圣公司主要重構(gòu)措施包括:(1)與汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系,保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響。(2)生產(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn),與保圣公司總裝廠距離非常近,減少了物流費(fèi)用。(3)內(nèi)部各個(gè)配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍,建立大規(guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);并根據(jù)銷售量數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃,最大限度地減少庫(kù)存。(4)總裝廠根據(jù)裝配工序,采用及時(shí)生產(chǎn)模式(JIT),讓配件廠按照流程進(jìn)度提供配件,減少存儲(chǔ)費(fèi)用。(5)訂單處理人員根據(jù)全國(guó)汽車經(jīng)銷商的分布就近調(diào)配車型,并選擇最優(yōu)路線配送以降低物流費(fèi)用。(6)利用售前熱線開展市場(chǎng)調(diào)查活動(dòng),有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳,提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題,將信息與汽車經(jīng)銷商共享,以獲得最佳配件庫(kù)存,提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場(chǎng)調(diào)查,開發(fā)暢銷車型,提高資金周轉(zhuǎn)率。(9)定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),使其及時(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程,盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)。(10)從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本,事業(yè)部制和矩陣式相交融,在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率。要求:(1)依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈分析理論,對(duì)保圣公司的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分類。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容,簡(jiǎn)要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

57.“星期一,我開始經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)公司;星期二,不管怎么算我還欠著100萬;星期三,我的富麗堂皇的宮殿開始修建;星期四,我開始了全新的幸福生活;星期五,我舉辦了盛大的舞會(huì);星期六,破產(chǎn)了,我又一無所有”。試從風(fēng)險(xiǎn)的特征加以分析。

58.簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管理過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

59.H公司是東北一家民營(yíng)企業(yè),1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬元資金和5個(gè)員工。近年來市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫,吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大,部門增加到十個(gè)部門,人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理,同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力,開拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng),但公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理,更不用說那些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來,隨著業(yè)務(wù)量增大,企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有所下降。為改變這種狀況,總經(jīng)理召集各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定,要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu),按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后,各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,工作積極性得到極大提高,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇,H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn),公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率,但該產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì);現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品,而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大,且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度,依托雄厚的資金和技術(shù)力量,以開發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo),充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果,一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后,消費(fèi)者反響不錯(cuò),產(chǎn)品的銷量開始增加。根據(jù)市場(chǎng)部門反饋回來的信息,新產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大,且競(jìng)爭(zhēng)的潛在威脅不大。有關(guān)部門綜合各方面的信息后,認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí),急于購(gòu)買,對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷策略。

要求:

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論,回答下列問題:

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門綜合各方面的信息,你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價(jià)策略?

60.世界上第-瓶可口可樂于l886年誕生于美國(guó).距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者.成為“世界飲料之王”,甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。但是,就在可口可樂如日中天之時(shí),竟然有另外-家同樣高舉“可樂”大旗,敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè),它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”,并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng),最終形成分庭抗禮之勢(shì),這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位??煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣,白色在紅底的襯托下,有-種悠然的跳動(dòng)之態(tài),草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統(tǒng),顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色,在純自的底色上是近似于中國(guó)行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知,藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志.

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào),被稱為“藍(lán)色巨人”,百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)-。

由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng),為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn).百事可樂從60年代起就試圖打破單-的業(yè)務(wù)種類,迅速發(fā)展其他行業(yè),它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外.百事可樂在中國(guó)廣州成立百事亞洲飲料有限公司.并購(gòu)了天府可樂和北冰洋飲料公司.成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司,對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求:

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中,采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷,百事可樂并購(gòu)天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購(gòu)類型,并列舉并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。

四、綜合題(3題)61.近年來,越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象,逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代,沒有合作就沒有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式,它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國(guó)公司,他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。

眾所周知,企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念,二者是辯證統(tǒng)一的。“動(dòng)態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的,“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否,不僅要看企業(yè)的類別,領(lǐng)導(dǎo)的決心,更要看員工思想的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的,只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可,并在他們身上得以體現(xiàn),才能成為一個(gè)有機(jī)的整體,才算完成文化重組。用錢可以收購(gòu)成百上千個(gè)企業(yè),可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化。

“小天鵝”的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用,這就是“小天鵝”的企業(yè)文化和企業(yè)精神。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組,不斷探索,逐步熟悉,并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略,把握時(shí)機(jī),出奇制勝,創(chuàng)造雙贏。

“小天鵝”與武漢“荷花”的合作具有中國(guó)特色,這種合作是在跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)之間進(jìn)行的,不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為,更有豐富的文化內(nèi)涵。

武漢荷花洗衣機(jī)廠是國(guó)內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一,但由于經(jīng)營(yíng)不善,成為武漢市虧損大戶。李建民廠長(zhǎng)針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花”產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考,主動(dòng)找出路,謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。

“小天鵝”想壯大,“荷花”想發(fā)展,雙方不謀而合。但是“小天鵝”與“荷花”畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn),產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的,所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。

“小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn):“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道:只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng),進(jìn)而保證企業(yè)健康發(fā)展。如何控制質(zhì)量。這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝”5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn),他們對(duì)“荷花”產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試,讓“荷花”的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn),讓“荷花”員工看到他們產(chǎn)品的問題,自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場(chǎng),一起聽取客戶和用戶的意見?!昂苫ā睆S領(lǐng)導(dǎo)終于明白:“荷花”的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量基礎(chǔ)工作,依法治廠。

“荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場(chǎng)感受競(jìng)爭(zhēng),聽取用戶反映,并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝”的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核,可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場(chǎng)打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

“荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”沒有了“小天鵝”對(duì)雙缸機(jī)的訂單,“荷花”廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制,“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同,只有區(qū)分市場(chǎng),避免沖突,才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競(jìng)爭(zhēng)的局面。如果市場(chǎng)沖突,同室操戈,勢(shì)必影響雙方合作?!靶√禊Z”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?!靶√禊Z”信守諾言,讓出部分國(guó)內(nèi)市場(chǎng),此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶校瑸橐院蟾蟮陌l(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

要求:根據(jù)案例資料回答以下問題

(1)簡(jiǎn)述公司總體戰(zhàn)略的類型。

(2)“小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于總

體戰(zhàn)略中的哪一種戰(zhàn)略?實(shí)施該戰(zhàn)略的主要目的是什么?該戰(zhàn)略通常適用于哪些情形?

(3)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,“小天鵝”尋求的是發(fā)展戰(zhàn)略途徑?

(4)簡(jiǎn)述并購(gòu)的主要?jiǎng)觿?dòng)機(jī);

(5)按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)以及按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同來劃分,“小天鵝”并購(gòu)“荷花”分別屬于哪一類并購(gòu)?

(6)簡(jiǎn)述評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的標(biāo)準(zhǔn)。

62.華瑞集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“華瑞集團(tuán)”)為國(guó)有控股公司,其前身為華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所,2001年改制后,華虹電視機(jī)廠和瑞鑫電子產(chǎn)品研究所于2004年合并成立了華瑞有限責(zé)任公司,下轄海興科技股份有限公司,宏遠(yuǎn)科技股份有限公司等數(shù)十家子公司及中科電子研究中心等多個(gè)研發(fā)單位。2006年,經(jīng)證監(jiān)會(huì)發(fā)審委審批,宏遠(yuǎn)科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“宏遠(yuǎn)公司”)在上交所上市成功。華瑞集團(tuán)多年來一直以家用電子產(chǎn)品為發(fā)展方向,主要產(chǎn)品涉及到彩電、冰箱、空調(diào)、微波爐等家電產(chǎn)業(yè),并以此為依托,陸續(xù)開發(fā)了筆記本電腦、掌上電腦、數(shù)碼相機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目。但近年來,由于家電行業(yè)及電子產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)激烈,且缺乏專有的分銷渠道,利潤(rùn)在不斷的下降。為此,華瑞集團(tuán)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,開始積極向海外市場(chǎng)尋求發(fā)展,并向不同行業(yè)進(jìn)軍,以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年,華瑞集團(tuán)籌巨資收購(gòu)了德國(guó)第一大家電零售商萊斯特有限公司。萊斯特有限公司擁有德國(guó)最大的分銷網(wǎng)絡(luò),并且在東歐地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)也是獨(dú)占鰲頭,其無孔不入的分銷策略一直是歐洲MBA教科書的經(jīng)典案例。對(duì)于這次收購(gòu),《萊茵河報(bào)》稱之為“中國(guó)的血液流入了歐洲的毛細(xì)血管”。并購(gòu)之后,華瑞利用萊斯特的銷售網(wǎng)絡(luò),積極開拓德國(guó)以及東歐的市場(chǎng),由于產(chǎn)品的質(zhì)量高而價(jià)格相對(duì)低廉,因此初期比較順利地打開了市場(chǎng)。但隨后不久遇到了新的問題,即由于產(chǎn)品的類型相對(duì)單一,技術(shù)性能上不夠先進(jìn),不符合歐洲中產(chǎn)階級(jí)家庭的需求,因此銷售也開始遇到了阻礙。2010年,華瑞集團(tuán)投入巨資進(jìn)行3D視頻產(chǎn)品的研發(fā)工作,力求率先實(shí)現(xiàn)將3D技術(shù)在數(shù)字電視、掌上視頻產(chǎn)品、數(shù)碼攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)的應(yīng)用。同時(shí),亞洲的日本、韓國(guó)以及歐、美的企業(yè)也在研究3D技術(shù)在家庭中的應(yīng)用。由于起步較晚,且國(guó)內(nèi)相關(guān)的技術(shù)人才比較稀缺,華瑞集團(tuán)在這次競(jìng)爭(zhēng)中暫時(shí)并未取得領(lǐng)先的地位。然而華瑞集團(tuán)的管理層信心堅(jiān)定,堅(jiān)持加大研發(fā)的投入力度,力求成為新技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。在2010年年末的時(shí)候,華瑞集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)提出,目前海外銷售額已經(jīng)接近了1.6億歐元,但收款周期偏長(zhǎng),平均收款期為3—6個(gè)月,而且壞賬風(fēng)險(xiǎn)加大。此外,由于東歐地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳,部分地方政府開始出臺(tái)一些限匯令,使得收款期再度延長(zhǎng)。由于海外銷售均為歐元計(jì)價(jià),面臨著較大的外匯風(fēng)險(xiǎn)。目前,宏遠(yuǎn)公司有一筆約4千萬的歐元收款預(yù)計(jì)將在4個(gè)月后收回。但由于面臨著外匯風(fēng)險(xiǎn),因此打算采用套期收款策略以規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)。此外,萊斯特公司遇到了一定的現(xiàn)金流短缺的情況而打算借款,同時(shí)宏遠(yuǎn)公司目前也正打算舉借一筆長(zhǎng)期的歐元借款。但萊斯特公司提出,希望能以可變利率借入歐元貸款,而宏遠(yuǎn)公司則希望以固定利率借入歐元貸款。根據(jù)歐洲銀行信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的估測(cè),萊斯特公司憑借較高的信用評(píng)級(jí)能夠按照2.8%的固定利率或SIBOR+0.2%的可變利率借款。而宏遠(yuǎn)公司由于在歐洲的信用評(píng)級(jí)較低,需按照3.6%的固定利率或SIBOR+0.4%的可變利率借款。如果華瑞集團(tuán)安排宏遠(yuǎn)公司和萊斯特公司進(jìn)行互換,宏遠(yuǎn)公司可按照2.9%的固定利率向萊斯特公司支付利息,萊斯特公司則按照以SIBOR為基礎(chǔ)的可變利率向宏遠(yuǎn)公司支付利息。2010年,華瑞集團(tuán)的戰(zhàn)略部提出,目前我國(guó)的廣告增長(zhǎng)速度在世界依然名列前茅,但是在歐美非常流行的樓宇大屏幕廣告卻比較少,其原因固然有觀念的阻礙,但更主要的原因在于LED電子大屏幕的技術(shù)的相對(duì)落后,或者產(chǎn)品質(zhì)量缺乏必要的保證,或者產(chǎn)品價(jià)格過高,使得各寫字樓不愿意引入LED電子大屏幕來做戶外廣告。而華瑞集團(tuán)管理層認(rèn)為,這是一個(gè)可供發(fā)展的好機(jī)會(huì),雖然還缺乏經(jīng)驗(yàn),但可以利用以往在家電方面的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)及研發(fā)能力,并積極引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)來轉(zhuǎn)向LED電子大屏幕的研發(fā)和生產(chǎn)。于是2010年8月,按照華瑞集團(tuán)的要求,宏遠(yuǎn)公司和美國(guó)ABSN公司共同投資,設(shè)立了華恩高科有限責(zé)任公司,由宏遠(yuǎn)集團(tuán)控股并投入資金和廠房,ABSN公司投入技術(shù)、設(shè)備,共同研發(fā)生產(chǎn)LED電子大屏幕。要求:

簡(jiǎn)述一體化戰(zhàn)略以及其基本類型,并根據(jù)資料判斷華瑞集團(tuán)收購(gòu)萊斯特公司屬于何種類型。

63.1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段,別的企業(yè)上產(chǎn)量,而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。此后的六七年間,海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理,同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念,在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中,形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上,海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法,它的中文表述則為“日事日畢,日清日高”。至此,海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā),三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。90年代初,海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè),并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè),1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠,標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始,并持續(xù)到1998年。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè),同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè),海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局,在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的改造,形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。90年代后期,海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年,海爾的出口額達(dá)2.8億美元,不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭,而且領(lǐng)先第二名近1倍。目前,海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠;為繞過貿(mào)易壁壘,其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的總部仍設(shè)在中國(guó),而海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理,以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟,同時(shí)與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”,內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系,而變成市場(chǎng)的關(guān)系。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng),每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé),每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤,也就是徹底的績(jī)效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人,過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表,一張資產(chǎn)負(fù)債表,一張損益表,一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成3萬多張,每個(gè)人1張,這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體,你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事,而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐)。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式,但兩者又有本質(zhì)的不同。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo),而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈”的最終目標(biāo),是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU,也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工,同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間,使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。綜合分析海爾戰(zhàn)略演變的歷程及其階段,可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系,即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求,而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐,并為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行,構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。

(1)根據(jù)該資料,分析海爾集團(tuán)都采取了哪些戰(zhàn)略。

(2)海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論,請(qǐng)問,三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素是什么?

(3)根據(jù)該資料,分析海爾集團(tuán)的國(guó)際化行為屬于哪一種?

參考答案

1.C后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

2.B【答案】B

【解析】預(yù)算控制的關(guān)鍵因素集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù),管理者的有效溝通是預(yù)算的目的,不是其關(guān)鍵因素。

3.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)奶攸c(diǎn)包括:

(1)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性,也不改變風(fēng)險(xiǎn)事件可能引起的直接損失程度。

(2)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)需要判斷風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià),因此量化的標(biāo)準(zhǔn)較高,即不僅需要風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性和損失的分布,更需要量化風(fēng)險(xiǎn)本身的價(jià)值。

(3)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)膽?yīng)用范圍一般不包括聲譽(yù)等難以衡量其價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn),也難以消除戰(zhàn)略失誤造成的損失。

(4)風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)手段技術(shù)強(qiáng),許多風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)工具本身有著比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)特性,使用不當(dāng)容易造成重大損失。

選項(xiàng)C符合題意,風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)與公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理策略一致屬于選擇風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)策略的原則和要求。

綜上,本題應(yīng)選C。

4.A解析:選項(xiàng)B是針對(duì)“增值型現(xiàn)金剩余”而言的;選項(xiàng)C是針對(duì)“減損型現(xiàn)金短缺”而言的;選項(xiàng)D是針對(duì)“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。

5.B收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?;蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。常見類型包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。

6.D【答案】D

【解析】那些處于成長(zhǎng)階段,不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見使用剩余股利政策。

7.A[答案]A

[解析]這屬于內(nèi)部控制五要素之一:內(nèi)部環(huán)境里的社會(huì)責(zé)任。主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量(含服務(wù),合同)、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

8.AA【解析】本題考核企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,理解這個(gè)定義需要把握以下幾個(gè)方面:(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān);(2)風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果,不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果;(3)風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性,又具有主觀性;風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。

9.B投資資本回報(bào)率7%小于加權(quán)平均資本成本7.5%,屬于價(jià)值減損;銷售增長(zhǎng)率10%大于可持續(xù)增長(zhǎng)率7%,屬于現(xiàn)金短缺。因此該年甲公司的業(yè)務(wù)屬于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中的減損型現(xiàn)金短缺。選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣中業(yè)務(wù)類型的判斷。

10.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意,多貨源政策的優(yōu)點(diǎn)有:

(1)能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù);

(2)一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低;

(3)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。

選項(xiàng)C符合題意,口口香公司從三家公司采購(gòu)原料屬于多貨源策略,多貨源策略的缺點(diǎn)之一就是難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃;

綜上,本題應(yīng)選C。

11.D【答案】D

【解析】經(jīng)濟(jì)增加值=(投資資本回報(bào)率一資本成本)×投資資本,市場(chǎng)增加值是預(yù)期各年經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值。

12.B審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成。

13.C??????企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí),只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制。????

14.C選項(xiàng)A不符合題意,委托代理理論的主要觀點(diǎn)認(rèn)為:委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)模化大生產(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的;

選項(xiàng)B不符合題意,資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為組織需要通過獲取環(huán)境中的資源來維持生存,沒有組織可以完全實(shí)現(xiàn)資源自給,企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源大多需要在環(huán)境中進(jìn)行交換獲得;

選項(xiàng)C符合題意,與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較,利益相關(guān)者理論認(rèn)為任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與,企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益,而不僅僅是某些主體的利益;

選項(xiàng)D不符合題意,超產(chǎn)權(quán)理論是基于對(duì)產(chǎn)權(quán)理論的有效性的懷疑而提出來的,認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有關(guān),即與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)。

綜上,本題應(yīng)選C。

15.A漸進(jìn)性變革與革命性變革比較:

選項(xiàng)A符合題意,革命性變革在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生;

綜上,本題應(yīng)選A。

16.B解析:按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否,可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種。

17.A本題考核經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資者來說,他們希望高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配,他們只需要投入很小的權(quán)益資本,就可以開始冒險(xiǎn)活動(dòng),所以選項(xiàng)A是正確答案。不過這種搭配會(huì)因找不到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn),是-種不現(xiàn)實(shí)的搭配。

18.B該圖表示的是橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制中的“相互適應(yīng),自行調(diào)整”,選項(xiàng)B正確。

19.D1990年波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中,試圖對(duì)能夠加強(qiáng)國(guó)家在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家特征進(jìn)行分析。他識(shí)別出了國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的4個(gè)決定因素:(1)生產(chǎn)要素:包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施;(2)需求條件:主要是本國(guó)市場(chǎng)的需求;(3)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè):這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;(4)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。所以,選項(xiàng)D不屬于鉆石模型的要素。

20.B選項(xiàng)A不符合題意,合營(yíng)是指按合同約定對(duì)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所共有的控制,由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)或個(gè)人共同投資建立的企業(yè),該被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策必須由投資雙方或若干方共同決定;

選項(xiàng)B符合題意,合資企業(yè)是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn),共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益;本題中兩家公司將生產(chǎn)場(chǎng)所和知名度組合在一起進(jìn)行生產(chǎn),屬于合資企業(yè)。

選項(xiàng)C不符合題意,特許經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權(quán)利,而收取一次性付清的費(fèi)用,被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以使用特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的商標(biāo)品牌,但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營(yíng)規(guī)定;

選項(xiàng)D不符合題意,相互持股投資是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長(zhǎng)期的相互合作關(guān)系。

綜上,選項(xiàng)B符合題意。

21.D人力資源政策和實(shí)務(wù)可以在多方面實(shí)踐,包括:①招聘和雇用;②新雇員的試用期和崗前培訓(xùn)制;③建立雇員員工培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制、提升員工素質(zhì);④績(jī)效評(píng)估;⑤辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等。本題描述內(nèi)容主要是針對(duì)辭職、解除勞務(wù)合同和退休等。

22.D該酒店的目標(biāo)顧客是那些愿意支付高額住宿費(fèi)用和希望享受一流個(gè)人服務(wù)的高端旅行者和度假者,同時(shí)提供特色的服務(wù),采用的是集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

23.A【答案】A

【解析】《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)控原則和內(nèi)控“五要素”建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引,在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占居主體地位。

24.A【答案】A

【解析】事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù),它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù),并定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告。

25.D為了告知股東公司治理結(jié)構(gòu)、政策和執(zhí)行的力度,上市公司及大型非上市公司可在其年度報(bào)告中提供一份公司治理的聲明。這份有關(guān)公司治理的聲明應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告中單獨(dú)列報(bào),并給予和董事報(bào)告同樣的重視。選項(xiàng)D的說法不正確。

26.D【解析】本題考核政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭。政治風(fēng)險(xiǎn)的源頭包括:政府推行有關(guān)外匯管制、進(jìn)口配額、進(jìn)口關(guān)稅、當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定。還包括歧視性措施,比如對(duì)外國(guó)企業(yè)征收額外稅收、在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制及沒收資產(chǎn)等。

27.D選項(xiàng)A錯(cuò)誤,市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略:將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新市場(chǎng);在現(xiàn)有實(shí)力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展;

選項(xiàng)B錯(cuò)誤,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略:在單一市場(chǎng),依靠單一產(chǎn)品,目的在于大幅度增加市場(chǎng)占有率;

選項(xiàng)C錯(cuò)誤,后向一體化戰(zhàn)略是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán),有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行;

選項(xiàng)D正確,前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略,前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道,有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng),增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性,提髙企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。甲公司為家具生產(chǎn)企業(yè),通過建立自己的家具專賣店,獲得零售商的所有權(quán),屬于前向一體化戰(zhàn)略;

綜上,本題應(yīng)選D。

28.A【答案】A

【解析】相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營(yíng)汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售,能夠體現(xiàn)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

29.A風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段,引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn),使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖,也就是,使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。在金融資產(chǎn)管理中,對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品,如利用期貨進(jìn)行套期保值。本題中該貿(mào)易商就是利用了套期進(jìn)行保值的,所以采用的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

30.CC

【答案解析】:【解析】企業(yè)倒閉的不同類型及其原因

31.ABD該公司實(shí)行的是區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),每個(gè)事業(yè)部被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力,可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策,其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部均要設(shè)立眾多職能部門,如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等,其主要職責(zé)是如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源,為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù),提高組織效率。所以,該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

解答本題的關(guān)鍵是熟悉公司戰(zhàn)略的三個(gè)層次。

32.BCD選項(xiàng)A不符合題意,對(duì)其識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性分析;

選項(xiàng)B、C符合題意,屬于失效模式影響和危害度分析法的優(yōu)點(diǎn);

選項(xiàng)D符合題意,屬于失效模式影響和危害度分析法的缺點(diǎn)。

綜上,本題應(yīng)選BCD。

33.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?;疽?guī)范將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素歸納為四個(gè)方面,即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

34.AC本題考核對(duì)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的理解。該制造商實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì),屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列,屬于集中差異化戰(zhàn)略,所以正確答案是AC。參見教材68-70頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略”。

35.ABC【答案】ABC

【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定??ㄆ仗m和諾頓特別指出,運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

36.BC本題考核對(duì)戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告,所以正確答案是BC。參見教材142-148頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

37.ABCD是控制活動(dòng)的內(nèi)容。

38.ABCD本題考核內(nèi)部控制的實(shí)施體系,以上四個(gè)選項(xiàng)都是正確的。

39.ABCD專項(xiàng)監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下,對(duì)內(nèi)部控制的某一或者某些方面進(jìn)行有針對(duì)性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等因素予以確定。

40.ABD【正確答案】:ABD

【答案解析】:行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),以下幾個(gè)因素是非常關(guān)鍵的:生命周期階段、波動(dòng)性、集中程度。(參見教材213頁(yè))

【該題針對(duì)“企業(yè)可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

41.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用,所以選項(xiàng)A的說法不正確;組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念,包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置,所以選項(xiàng)B的說法不正確;集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法,所以選項(xiàng)C的說法不正確。(參見教材84頁(yè))

42.BCD企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí),應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A的說法是錯(cuò)誤的。

43.ABCD【答案】ABCD

【解析】阻礙實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的主要因素有:(1)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有時(shí)和企業(yè)目標(biāo)并不一致,在這種情況下,就會(huì)產(chǎn)生集體或個(gè)人之間的摩擦;(2)高管的承諾并不充分。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施需要來自高級(jí)管理層的全力支持。建立一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式并適應(yīng)公司的目標(biāo)是至關(guān)重要的。不足或不恰當(dāng)?shù)哪J綄⒉粫?huì)帶來期望的商業(yè)利益,甚至?xí)绊懻麄€(gè)計(jì)劃;(3)統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分。在一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境中,實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終產(chǎn)品要求有效的統(tǒng)計(jì)和分析工具來支持,以便進(jìn)行明智的決策。如果沒有這些工具,就可能無法得到最優(yōu)決策;(4)文化有時(shí)是不匹配的。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨改變管理的所有挑戰(zhàn)。如果這個(gè)文化變革沒有得到很好的管理,這可能就是一個(gè)整體實(shí)施的問題。

44.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均屬于內(nèi)部審計(jì)師的職能。

內(nèi)部審計(jì)的目的有若干個(gè),包括:

①評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)、運(yùn)營(yíng)及行政控制的可靠性、充分性及有效性;

②確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確的記錄,正確地保護(hù)資產(chǎn);(選項(xiàng)D)

③確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當(dāng)?shù)牟襟E,來應(yīng)對(duì)控制的不足。(選項(xiàng)C)

④越來越多的內(nèi)部審計(jì)師為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議。

⑤他們還幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序和做法。(選項(xiàng)A)

⑥而且,內(nèi)部審計(jì)師常常在兼并、收購(gòu)和轉(zhuǎn)型活動(dòng)中發(fā)揮作用。此類作用包括幫助董事會(huì)和管理層評(píng)價(jià)在收購(gòu)計(jì)劃及實(shí)施過程中的安全措施及控制,包括適當(dāng)?shù)奈募涗浖皩徲?jì)痕跡。(選項(xiàng)B)

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

45.ABCD選項(xiàng)A符合題意,在公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)的條件下,作為公司的投資者,普通股股東有權(quán)按照其出資比例從公司獲得投資收益,但是公司經(jīng)營(yíng)收益被所有其他利益相關(guān)者分割完畢后剩余的部分,故稱為剩余收益請(qǐng)求權(quán);在公司因故解散清算的條件下,普通股股東有權(quán)在所有其他有關(guān)人員的清償要求得到滿足之后按照其出資比例分得公司的剩余財(cái)產(chǎn),故稱為剩余財(cái)產(chǎn)清償權(quán);

選項(xiàng)B符合題意,由于普通股股東享有公司剩余收益請(qǐng)求權(quán),其投資收益的高低完全取決于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞,是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者,因此必然要擁有對(duì)公司重大經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督權(quán)和決策參與權(quán);

選項(xiàng)C符合題意,公司增發(fā)新股時(shí),普通股股東有權(quán)按其持股比例優(yōu)先認(rèn)購(gòu)一定比例的新股;

選項(xiàng)D符合題意,公司的股東有權(quán)按照自己的意愿隨時(shí)轉(zhuǎn)讓手中的公司股票。

綜上,本題應(yīng)選ABCD。

46.BCD選型A錯(cuò)誤,嚴(yán)格、公平的獎(jiǎng)罰政策是一種良好的激勵(lì)機(jī)制;

選型B正確,是員工的原有習(xí)慣需要發(fā)生改變;

選型C正確,會(huì)產(chǎn)生文化障礙;

選型D正確,是變革對(duì)個(gè)人收入造成不利影響;

綜上,本題應(yīng)選BCD。

47.ABD【正確答案】:ABD

【答案解析】:總經(jīng)理孫某兼任公司董事長(zhǎng)表明該公司組織結(jié)構(gòu)不合理,沒有建立起規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),選項(xiàng)A正確。由于公司對(duì)員工權(quán)益重視不夠,造成員工對(duì)企業(yè)抱怨甚多,很多人抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)在工作,表明該公司企業(yè)文化缺乏,選項(xiàng)D正確。公司又因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題被媒體曝光,表明企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中沒有履行社會(huì)職責(zé)和義務(wù),選項(xiàng)B正確。(參見教材171~176頁(yè))

【該題針對(duì)“內(nèi)部環(huán)境”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

48.ABC【解析】本題考核內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的原則。根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則:(1)全面性原則;(2)重要性原則;(3)客觀性原則。

49.ABC解析:公司、及其董事或債權(quán)人可申請(qǐng)管理命令。一般由法院或債權(quán)人指派管理人,公司將繼續(xù)交易,同時(shí)實(shí)施恢復(fù)計(jì)劃以挽救公司,或?yàn)閭鶛?quán)人取得比立即清算更好的回報(bào)。

50.ABCD【答案】ABCD

【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估和建議專項(xiàng)報(bào)告一般應(yīng)包括以下幾方面的實(shí)施情況、存在缺陷和改進(jìn)建議:(1)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與風(fēng)險(xiǎn)管理策略;(2)企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要管理及業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè);(3)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系與信息系統(tǒng);(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)。

51.(1)屬于職能戰(zhàn)中的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)。因?yàn)橹Z基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心,每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。體現(xiàn)的是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)的市場(chǎng)細(xì)分。(2)一般來說,戰(zhàn)變革時(shí)機(jī)有三種選擇:①提前性變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下,管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī),提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實(shí)踐證明,及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下,企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī),并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。③危機(jī)性變革。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī),再不進(jìn)行戰(zhàn)變革,企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此,危機(jī)性變革是一種被迫的變革,企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種,這樣能避免過遲變革的代價(jià)。對(duì)于諾基亞來講,就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部,以及華爾街的專業(yè)分析人士還沒有看到變革迫切性的時(shí)候,就開始進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將其移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心,每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng),以適應(yīng)手機(jī)消費(fèi)者需求的差異和變化,同時(shí)又有強(qiáng)大的研發(fā)部門的強(qiáng)有力支持,從而可以保持企業(yè)的活力,更好地滿足市場(chǎng)需求。(3)此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用,且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”,所以屬于計(jì)劃的變革。

52.(1)COS0內(nèi)部控制系統(tǒng)的五大要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)察。

(2)①控制環(huán)境存在問題。高級(jí)管理層的管理理念作為控制環(huán)境的重要因素,認(rèn)為“大家都會(huì)自覺的遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度”將導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱,控制環(huán)境作為其他內(nèi)部控制因素的根基,薄弱的控制環(huán)境必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制整體的失效。

②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估存在問題。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。采取何種的風(fēng)險(xiǎn)策略應(yīng)該綜合的進(jìn)行考慮,成本效益也是考慮的一個(gè)重要的方面.不能不考慮付出的代價(jià)而一律采取風(fēng)險(xiǎn)消除策略。

③控制活動(dòng)存在問題。財(cái)務(wù)部門存在長(zhǎng)時(shí)間處在同一崗位和同時(shí)兼任多個(gè)崗位的現(xiàn)象,沒有做到重要職責(zé)的劃分。

④信息溝通存在問題。只強(qiáng)調(diào)了信息的真實(shí)性,沒有強(qiáng)調(diào)信息傳遞的及時(shí)性,有關(guān)信息可以越級(jí)進(jìn)行傳遞。

⑤監(jiān)察存在問題。內(nèi)部審計(jì)部門喪失了獨(dú)立性,而且人手較少,無法進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)察活動(dòng)或單獨(dú)的評(píng)估。

53.①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?!癎公司將大量資源轉(zhuǎn)向與主業(yè)完全不相關(guān)的領(lǐng)域,使原有的核心能力基本喪失殆盡”。②新市場(chǎng)開發(fā),市場(chǎng)營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷售渠道,市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實(shí)行了‘禁摩令’,封閉了G公司的摩托車消費(fèi)市場(chǎng)”“作為一個(gè)沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)‘新手’,要想在宏觀政策收緊的情況下,從眾多經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚、擁有良好品牌的房地產(chǎn)企業(yè)中奪取市場(chǎng)份額無疑難度極大”。③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化,高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)?!霸谄囍圃旆矫嫒狈Ω咚刭|(zhì)的管理人員”。④對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。“對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管及持續(xù)改進(jìn)能力不足,同時(shí)沒有對(duì)汽車市場(chǎng)需求與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入調(diào)研和分析”。54.熟練掌握鉆石模型四個(gè)因素的名稱(生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng))。其次,結(jié)合或聽課,對(duì)四個(gè)因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素:

初級(jí)生產(chǎn)要素:天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級(jí)生產(chǎn)要素:現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施,受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等。

55.(1)就貨款問題發(fā)生爭(zhēng)議訴至法院,這是公司在經(jīng)營(yíng)過程中遇到的一個(gè)具體的問題,涉及履行合同和信譽(yù)問題,并不是戰(zhàn)略層面上的問題。

(2)鑒于中檔市場(chǎng)需求量大增,由營(yíng)銷部門提出的一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案,是一項(xiàng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃,但就如何開發(fā)中檔飲料的具體措施并沒有涉及。因此,它具備長(zhǎng)遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性的特征,是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。

(3)“近兩年開發(fā)東北市場(chǎng)”屬于企業(yè)戰(zhàn)略層次需要考慮的問題。因?yàn)樗菍?duì)企業(yè)現(xiàn)在及未來的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性的管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行,解決涉及市場(chǎng)的定位的開發(fā)問題,體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性等特性。

(4)董事會(huì)研究決定收購(gòu)西北一家紅酒廠,以便多元化經(jīng)營(yíng),這是一個(gè)公司戰(zhàn)略問題,由高層決定,對(duì)未來影響較大。接下來涉及的收購(gòu)的法律、價(jià)格、財(cái)務(wù)等問題進(jìn)行磋商,則屬于各部門日常經(jīng)營(yíng)管理的問題而不屬于戰(zhàn)略層次的問題。

(5)根據(jù)計(jì)劃而采購(gòu)設(shè)備,屬于日常管理活動(dòng),并未涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。因此不是戰(zhàn)略問題,而是運(yùn)營(yíng)問題。

56.(1)價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。①基本活動(dòng)(或主體活動(dòng))。基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng),一般可以分為內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤(出貨物流)、市場(chǎng)銷售和服務(wù)五種活動(dòng)。②支持活動(dòng)(或輔助活動(dòng))。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng),包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。按照價(jià)值鏈活動(dòng)的分類,保圣公司的10類活動(dòng)可如下劃分:①內(nèi)部后勤(進(jìn)貨物流):活動(dòng)(2);②生產(chǎn)經(jīng)營(yíng):活動(dòng)(3)、(4);③外部后勤(出貨物流):活動(dòng)(5);④市場(chǎng)銷售:活動(dòng)(6);⑤服務(wù):活動(dòng)(7);⑥采購(gòu):活動(dòng)(1);⑦技術(shù)開發(fā):活動(dòng)(8);⑧人力資源管理:活動(dòng)(9);⑨企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施:活動(dòng)(10)。(2)依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的主要方面,保圣公司的具體做法是:①在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?!敖⒋笠?guī)模生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。②降低各種要素成本。“生產(chǎn)所需要的外購(gòu)配件大部分由就近的朝輝公司生產(chǎn),與保圣總裝廠距離非常近,減少了存儲(chǔ)費(fèi)用~各個(gè)配件廠分布在保圣總裝廠周圍,……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少物流費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“從產(chǎn)品研發(fā)階段就開始實(shí)施成本企劃來控制成本”。③提高生產(chǎn)率。“各個(gè)配件廠分布在總裝廠周圍,……最大限度地減少庫(kù)存”“總裝廠……減少存儲(chǔ)費(fèi)用”“訂單處理……選擇最優(yōu)路線以降低物流費(fèi)用”“有的放矢地進(jìn)行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時(shí)提高了效率”“定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),……盡快實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)~開發(fā)暢銷車型,提高資金周轉(zhuǎn)率~與發(fā)動(dòng)機(jī)的供應(yīng)廠家建立良好關(guān)系,保證生產(chǎn)進(jìn)度不受影響”。④改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)?!笆蛊浼皶r(shí)掌握公司所采用的最新技術(shù)、工藝或流程”。⑤提高生產(chǎn)能力利用程度。“通過市場(chǎng)調(diào)查,開發(fā)暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質(zhì)量問題,保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量,從而保證生產(chǎn)能力利用率)。

57.風(fēng)險(xiǎn)具有以下四種特性分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性。風(fēng)險(xiǎn)是不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移獨(dú)立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險(xiǎn)管理辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失幅度而不能徹底消除風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性。在現(xiàn)代社會(huì)個(gè)體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高還會(huì)不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)且風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失也愈來愈大。(3)風(fēng)險(xiǎn)具有損失性。只要風(fēng)險(xiǎn)存在就一定有發(fā)生損失的可能。如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后不會(huì)有損失那么就沒必要研究風(fēng)險(xiǎn)了。風(fēng)險(xiǎn)的存在不僅會(huì)造成人員傷亡而且會(huì)造成生產(chǎn)力的破壞、社會(huì)財(cái)富的損失和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少因此才使得個(gè)體或企業(yè)尋求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法。(4)風(fēng)險(xiǎn)具有可變性。風(fēng)險(xiǎn)的可變性是指在一定條件下風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動(dòng)與變化之中這些變化必然會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)的變化。風(fēng)險(xiǎn)具有以下四種特性,分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性。風(fēng)險(xiǎn)是不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移,獨(dú)立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險(xiǎn)管理辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失幅度,而不能徹底消除風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性。在現(xiàn)代社會(huì),個(gè)體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高,還會(huì)不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn),且風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失也愈來愈大。(3)風(fēng)險(xiǎn)具有損失性。只要風(fēng)險(xiǎn)存在,就一定有發(fā)生損失的可能。如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后不會(huì)有損失,那么就沒必要研究風(fēng)險(xiǎn)了。風(fēng)險(xiǎn)的存在,不僅會(huì)造成人員傷亡,而且會(huì)造成生產(chǎn)力的破壞、社會(huì)財(cái)富的損失和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少,因此才使得個(gè)體或企業(yè)尋求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法。(4)風(fēng)險(xiǎn)具有可變性。風(fēng)險(xiǎn)的可變性是指在一定條件下風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動(dòng)與變化之中,這些變化必然會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)的變化。

58.資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:①存貨積壓或短缺可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。②固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。③無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括:①存貨積壓或短缺,可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。②固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩,可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。③無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患,可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

59.(1)根據(jù)案例材料可知,H公司所有事務(wù)無論大小都由總經(jīng)理一人決定,甚至一線員工有問題都會(huì)直接找總經(jīng)理,更不用說那些部門之間扯皮的事,因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論