2021-2022年甘肅省隴南市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理專項練習(xí)(含答案)

2021-2022年甘肅省隴南市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理專項練習(xí)(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.以下發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑中，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的是（）。

A.某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司

B.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路

C.三元兼并三鹿

D.著名飲料企業(yè)與一家批發(fā)商簽訂生產(chǎn)營銷協(xié)議

2.甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2011年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2011年11月，甲公司啟動2012年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

3.在基期成本費用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本項目而編制的預(yù)算，稱為)。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.增量預(yù)算D.滾動預(yù)算

4.下列關(guān)于債務(wù)重組的說法中，錯誤的是（）。

A.在重組過程中，必須考慮不同資金提供者的利益

B.采取債務(wù)重組的公司是處于財務(wù)困難的公司

C.從一種債務(wù)轉(zhuǎn)為另一種債務(wù)可改善借款的靈活性

D.管理命令可為實施恢復(fù)計劃留出余地

5.甲股份有限公司是－家大型客運公司，其業(yè)務(wù)涉及全國20多家大中型城市。2012年，公司在客運過程中發(fā)生事故5起。根據(jù)專家建議，公司欲對事故發(fā)生以后，采取各種應(yīng)對措施以減輕事故嚴(yán)重性的影響，對多種可能后果進行定性和定量分析。則華陽股份有限公司適用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法是（）。

A.敏感性分析法B.事件樹分析法C.統(tǒng)計推論法D.風(fēng)險評估系圖法

6.甲公司為國內(nèi)一家日化用品公司。在推出一款新洗發(fā)水時，為了吸引消費者，采取了免費贈送試用品的方式。根據(jù)以上信息判斷該公司采取的這種方式屬于（）

A.公關(guān)宣傳B.廣告促銷C.營業(yè)推廣D.人員推銷

7.關(guān)于戰(zhàn)略變革的時機選擇問題，有遠見的企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇()。

A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.適應(yīng)性變革D.危機性變革

8.當(dāng)企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是（）。

A.實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革B.加強協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求進行管理D.重新制定戰(zhàn)略

9.2002年，小王在市區(qū)黃金位置開了一家咖啡店，由于經(jīng)營有方，小店開業(yè)不到一個月就創(chuàng)造了銷售佳績。正在小王準(zhǔn)備大干一場時，社會上一場流行性疾病襲來，小店經(jīng)營陷入困境。小王采取各種措施試圖挽救，失敗后不得不關(guān)閉了咖啡店，根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，小王創(chuàng)業(yè)沒達到預(yù)期目標(biāo)屬于()。

A.前期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效

10.一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。如果風(fēng)險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險資本對應(yīng)的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

11.愛家公司是一家小型家電制造公司，該公司在制定公司未來三年發(fā)展規(guī)劃時，要求公司各部門經(jīng)理，積極向員工搜集意見，提交各部門的未來戰(zhàn)略發(fā)展方案。公司管理層在各部門戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上加以協(xié)調(diào)和改進，提出甲公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃。通過以上信息判斷甲公司戰(zhàn)略形成的方法是（）

A.上下結(jié)合B.自上而下C.自下而上D.上下分離

12.某產(chǎn)品為企業(yè)所帶來的利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，由于價格競爭以致毛利率開始下降，企業(yè)開始實施生產(chǎn)流程管理以提高生產(chǎn)效率、降低成本，并發(fā)掘新的賣點以期從某產(chǎn)品中獲得更多的收入，同時，企業(yè)開始著手研究新產(chǎn)品。這些信息說明了某產(chǎn)品所處的生命周期是（）。

A.導(dǎo)入期B.成熟期C.成長期D.衰退期

13.重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由（）決定。

A.董事會B.風(fēng)險管理委員會C.股東大會D.審計委員會

14.在下列財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配中，不符合權(quán)益投資人期望的是()。

A.高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配

B.高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配

C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配

D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配

15.下列選項中不屬于公司治理應(yīng)遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會的角色和責(zé)任

B.鼓勵建立內(nèi)部審計部門

C.必須建立內(nèi)部審計部門

D.公平的薪酬和責(zé)任

16.M公司是一家生產(chǎn)與銷售高端按摩椅的企業(yè)，其規(guī)模相對較小，主要通過權(quán)益籌資來獲取資金。近年來，公司投入大量的廣告費用來吸引顧客，進而實現(xiàn)擴大市場份額的目標(biāo)。根據(jù)上述案例，M公司財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配屬于（）。

A.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險B.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險C.高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險D.高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險

17.下列選項中，關(guān)于藍海戰(zhàn)略特征的說法正確的是（）

A.企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭

B.企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求

C.企業(yè)遵循價值與成本互替定律

D.根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系

18.在了解內(nèi)部環(huán)境時，通?？紤]的因素是（）。

A.內(nèi)部控制的人工成分B.內(nèi)部控制的自動化成分C.公司董事會對內(nèi)部控制重要性的態(tài)度和認識D.會計信息系統(tǒng)

19.下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)

20.下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是()。

A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟發(fā)展水平C.國民收入分配政策D.人口地區(qū)分布

21.（）的情況下，替代品的威脅高。

A.替代品價格低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格B.轉(zhuǎn)換成本高C.替代品質(zhì)量低于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量D.替代品價格高于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品價格

22.下列各項中，屬于無形資源的是（）。

A.應(yīng)收賬款B.控制系統(tǒng)C.企業(yè)制度D.企業(yè)文化

23.下列選項中，提出區(qū)位理論的是（）。

A.海默B.索思阿德C.弗農(nóng)D.巴克利

24.好美麗公司和靚麗公司均為國內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)。好美麗公司具有充足的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)場所，但由于公司成立不久，知名度低，市場銷量一直不好。靚麗公司則恰好相反，公司成立歷史悠久，知名度高，生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，但廠房有限。經(jīng)過兩家公司領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)商，決定由好美麗公司代靚麗公司生產(chǎn)服裝，并以靚麗公司旗下的服飾品牌進行銷售。根據(jù)以上信息可以判斷這種方式為（）

A.合營B.合資企業(yè)C.特許經(jīng)營D.相互持股投資

25.某企業(yè)通過加強廣告宣傳而擴大了其產(chǎn)品在原有市場上的市場占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略

C.市場開發(fā)戰(zhàn)略

D.成長型戰(zhàn)略

26.下列關(guān)于采購業(yè)務(wù)控制的說法中，錯誤的是()

A.采購業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險之一是導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐

B.所有采購業(yè)務(wù)都不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程

C.在大額購買時，企業(yè)應(yīng)采用招標(biāo)方式以確定采購價格

D.付款時對于內(nèi)容相符的發(fā)票加蓋印章證明

27.審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。

A.財務(wù)經(jīng)驗B.組織經(jīng)驗C.管理經(jīng)驗D.生產(chǎn)經(jīng)驗

28.在本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭，此時，本土企業(yè)的戰(zhàn)略角色是（）

A.躲閃者B.抗衡者C.防御者D.擴張者

29.長城公司是一家經(jīng)營鋼鐵的國有企業(yè)，其在經(jīng)營過程中一直采用較為傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)濟環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，并在變革的過程中進行了實質(zhì)性的改變。據(jù)此可以判斷，該公司的變革屬于（）。

A.協(xié)調(diào)的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

30.適用于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境的組織構(gòu)型為（）。

A.機械型企業(yè)B.專業(yè)型企業(yè)C.部門型結(jié)構(gòu)D.靈活型企業(yè)

二、多選題(20題)31.甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

32.當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革。并向全體員工講明變革的意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

33.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭一直是企業(yè)無法回避的問題，但是企業(yè)之間并不一定都會出現(xiàn)激烈的競爭，也可能存在著“和平共處”的狀態(tài)。但某些情況下，這種“和平共處”的狀態(tài)會蕩然無存，這些情況包括()。

A.產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高B.購買商較難更換供應(yīng)商C.行業(yè)處于成熟期，市場增長率緩慢D.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力

34.內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動

35.在完成風(fēng)險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估。關(guān)于進行風(fēng)險評估以下表述正確的有（）。

A.風(fēng)險評價是分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件

B.風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟

C.企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實行靜態(tài)管理

D.進行風(fēng)險評估應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合

36.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》的要求，下列選項屬于在采購中需要關(guān)注的風(fēng)險的有（）

A.項目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)價格失實及相關(guān)人員涉案

B.采購計劃安排不合理，可能會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費

C.供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，可能會導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高

D.采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損

37.甲公司是溫州一家外貿(mào)型企業(yè)，從2012年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意()。

A.變革的節(jié)奏B.變革的管理方式C.變革的范圍D.變革的動力

38.下列屬于企業(yè)有形資源的有（）。

A.應(yīng)收賬款B.處于商業(yè)黃金地段C.企業(yè)品牌D.規(guī)章制度

39.在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點有()。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進行數(shù)量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施

40.2014年初，甲公司經(jīng)營陷入困境，面對困境，甲公司采取了以下措施：高管減薪，加強廣告宣傳，委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品，這些措施所體現(xiàn)的收縮戰(zhàn)略的方式有()。

A.調(diào)整營銷策略B.削減成本C.資產(chǎn)互換D.分包

41.甲公司是一家從事農(nóng)產(chǎn)品加工的民營企業(yè)，為了解決擴大生產(chǎn)所需的資金，擬進行債權(quán)融資。下列各項中，屬于甲公司債權(quán)融資方式障礙的有（）。

A.較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動

B.可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制。

C.債權(quán)人要求比股東更高的回報率

D.會降低財務(wù)杠桿的效果，且融資所需要的時間較長

42.海爾集團是我國企業(yè)中多元化戰(zhàn)略成功的典型，擁有96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，那么，多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括（）。

A.分散經(jīng)營風(fēng)險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

43.以下事項中涉及政治風(fēng)險的有（）。

A.某發(fā)達國家出臺相關(guān)政策，限制外國企業(yè)對該國科技公司投資

B.G國對于外幣供應(yīng)實行定量配給，從而限制本國企業(yè)從外國購買商品

C.U國制定了一系列知識產(chǎn)權(quán)保護政策，從而導(dǎo)致本國高新技術(shù)產(chǎn)品出口受限

D.東道國對外國企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

44.甲公司是國內(nèi)一家印刷機制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機。為了開發(fā)“印后設(shè)備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設(shè)備)，該公司進行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有()。

A.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略

B.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為ST戰(zhàn)略

C.由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，面對國內(nèi)對印后設(shè)備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WO戰(zhàn)略

D.甲公司產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)進入市場需求旺盛的印后設(shè)備領(lǐng)域，甲公司決定借政策東風(fēng)，迅速進入印后設(shè)備領(lǐng)域．此戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略

45.下列屬于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險的有（）。

A.來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險B.市場整體風(fēng)險C.產(chǎn)品進入風(fēng)險D.內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險

46.下列各項中屬于變革支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟的有（）

A.高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么

B.指定一個代理人來掌握變革

C.變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持

D.變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持

47.

第

27

題

一般來說，屬于平衡產(chǎn)能與需求的方法是（）。

48.

第

42

題

屬于風(fēng)險管理程序的是（）。

49.下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計間關(guān)系的陳述，不正確的有（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化

B.個人績效評估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

C.以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值

D.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動性

50.下列各項中，屬于遠期合同和期貨合同共同點的有（）。

A.都是衍生金融工具

B.都可以在交易所內(nèi)交易

C.都可以在場外交易市場交易

D.都是在未來某一時間按照一定的價格買人或售出一項資產(chǎn)的協(xié)議

三、簡答題(10題)51.2010年2月份，號稱重慶首個大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書城苦心經(jīng)營了三年時間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開始，重慶經(jīng)典概念書城就基本上沒有進新書了，為撤場做準(zhǔn)備。同時，書城對存留的圖書打折促銷，先是八折，后來改成一律五折，10月以后，對于批量淘書的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計的圖書被逐漸運走?！瓣P(guān)門是遲早的事?！敝貞c經(jīng)典概念書城為民企四川經(jīng)典書城控股成立,在原現(xiàn)代書城的地址上于2006年12月正式開張，計劃將其打造成重慶首個大型文化摩爾。對于重慶經(jīng)典概念書城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過以上案例，回答下列問題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對倒閉風(fēng)險所采取的措施？

（3）簡要說明應(yīng)對倒閉風(fēng)險的各種措施？

52.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

53.LX集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由LX及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。該企業(yè)定位“LX從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)?！逼髽I(yè)使命包括“為客戶利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0)，更高的工作效率”；企業(yè)的核心價值觀：成就客戶——致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實——基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理、誠信正直——建立信任與負責(zé)任的人際關(guān)系。LX集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因為LX集團沒有達到三年前預(yù)定的目標(biāo)。LX除計算機以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務(wù)前三季度虧損6200萬元。LX集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)使得集團領(lǐng)袖決定實施新的戰(zhàn)略變革，并在變革過程中積極推進，為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：(1)請說明一下企業(yè)定位和核心價值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹一下公司使命的三個方面；(2)從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，LX2003年的變革屬于哪種變革，并作出簡要評價；(3)判斷LX集團的戰(zhàn)略變革模式。

54.簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備的條件。

55.甲公司為國內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風(fēng)險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。

要求：列舉并說明七種常見的風(fēng)險管理工具，對甲公司上述三項風(fēng)險各提供一個合適的風(fēng)險管理工具，并說明原因。

56.甲電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之－，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之－。甲電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級。總公司設(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。

總裁李某以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，甲公司設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度．由財務(wù)主管負責(zé)直接向總裁報告其財務(wù)狀況．并且訂立了嚴(yán)格的會計制度；其次，甲公司建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三．實行人事管理權(quán)的集中，甲公司認為人才是公司最重要的資源，每－位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四。甲公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練。認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。

這樣就形成了－種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合．但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，甲公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行淵整．以確保其組織的活力。

要求：

(1)根據(jù)以上資料，判斷甲公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型，并簡述其優(yōu)缺點；

(2)甲公司所有的員工都必須經(jīng)過甲公司價值觀的訓(xùn)練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。

57.一項調(diào)查報告顯示，方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)。除了口味以49．0％的比率排在購買因素的第1位之外，有38．5％的消費者關(guān)注方便面的品質(zhì)；關(guān)注品牌和價格的消費者比率分別為30．5％和27．0％；關(guān)注方便面的配料和面的彈性的消費者比率也分別達到26．5％和26．0％，同時還分別有18．5％和17．0％的消費者更關(guān)注方便面的營養(yǎng)和衛(wèi)生。K牌方便面在我國方便面市場占據(jù)1／3左右的市場份額，其在產(chǎn)品口味、品種、包裝、品牌傳播等方面都走在其他方便面企業(yè)的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步減退，一些中小方便面企業(yè)和新進入方便面市場的品牌通過差異化的品牌策劃、產(chǎn)品策劃、市場策劃和銷售策劃，在某個細分市場或某個區(qū)域市場取得競爭優(yōu)勢，借此在方便面市場做強做大。(1)品牌定位差異化。例如，W牌方便面通過非油炸的品牌定位，與K牌方便面形成了明顯的市場區(qū)隔，使W牌方便面很快成為方便面市場知名品牌。(2)產(chǎn)品賣點差異化。例如，J牌彈面以面的彈性作為產(chǎn)品的新賣點，與K牌方便面在產(chǎn)品上形成了差異，從而成就了J牌方便面品牌。(3)產(chǎn)品口味差異化。例如，T牌老壇酸菜牛肉面，通過推出新的產(chǎn)品口味，與K牌方便面等產(chǎn)品在口味方面形成了差異，贏得了消費者的認同，產(chǎn)品銷量迅速增加，同時提升了T牌方便面的整體品牌形象。要求：(1)根據(jù)調(diào)查報告顯示的信息，你認為在方便面市場競爭適宜采用何種基本競爭戰(zhàn)略?為什么?(2)W牌方便面、J牌彈面、T牌老壇酸菜牛肉面采用的是什么樣的競爭戰(zhàn)略?闡述采用這種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢。(3)分析K牌方便面所采用的競爭戰(zhàn)略正在面臨的風(fēng)險。

58.當(dāng)下汽車產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，不斷變化的市場需求和急需升級的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成汽車生產(chǎn)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型壓力。R汽車集團認識到數(shù)字化對整個產(chǎn)業(yè)鏈的影響正在不斷增強，涉及研發(fā)、制造、物流和銷售等多個環(huán)節(jié)，采用數(shù)字化技術(shù)進行創(chuàng)新將是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的唯一途徑。企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)冗長、部門之間存在信息壁壘。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，R集團首先從組織結(jié)構(gòu)入手，通過數(shù)字化業(yè)務(wù)流程重構(gòu)集團組織結(jié)構(gòu)，整合研發(fā)、采購等部門，大力縮減管理層級，由集團負責(zé)實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、售后統(tǒng)一管理。識別和消除非增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動。重組IT與生產(chǎn)技術(shù)人員并建成數(shù)字化項目組，提高數(shù)據(jù)化運營水平。隨著消費者需求不斷呈現(xiàn)出多樣化、個性化的特征，R集團著力圍繞智能交互和自動駕駛兩大領(lǐng)域打造智能化核心產(chǎn)品，以批量產(chǎn)品向個性定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的方式實現(xiàn)數(shù)字化工業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐漸形成了“接收訂單一產(chǎn)品設(shè)計一原料采購一個性化制造一物流配送一客戶服務(wù)”的數(shù)字化業(yè)務(wù)鏈。產(chǎn)品的迭代更新離不開人才和資金的投入，R集團非常重視培養(yǎng)、引進優(yōu)秀研發(fā)人才，截至2019年底，企業(yè)研發(fā)人員數(shù)量已經(jīng)達到21562人，相比6年前增長了近一倍。同時，研發(fā)費用和專利項目兩個重要衡量指標(biāo)的增長幅度都在兩倍以上。在銷售方面，R集團以線上、線下營銷兩種方式打造數(shù)字化營銷，借助數(shù)字化訂單系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的4S門店轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化展廳，最終實現(xiàn)數(shù)字化訂單與“線上營銷+線下銷售”的數(shù)字化營銷體系。要求：(1)簡要分析數(shù)字化技術(shù)對R集團公司戰(zhàn)略的影響。(2)簡要分析R集團進行數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面。

59.羅曼公司是法國一家擁有400人的中小型私人企業(yè)，近期企業(yè)的內(nèi)部信息出現(xiàn)泄露的情況，企業(yè)的董事會決定針對此項事件進行徹查。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)是由于企業(yè)的信息系統(tǒng)操作失誤導(dǎo)致的信息泄露。該企業(yè)為了評估企業(yè)信息系統(tǒng)方面的風(fēng)險并及時找到解決方法，專門組成了一個小組進行探討。首先，明確探討的主題是：企業(yè)信息系統(tǒng)風(fēng)險評估與解決方案。然后由小組內(nèi)的人員進行大膽想象，想象可能出現(xiàn)的問題以及采取的措施。大家各抒己見，最后在規(guī)定的時間內(nèi)做出匯總并形成結(jié)論。

簡述該企業(yè)面臨的風(fēng)險種類

60.請根據(jù)以上材料回答：

(1)指出三鹿在風(fēng)險管理中存在的問題。

(2)試說明創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的好處。

四、綜合題(3題)61.我國的邯鄲鋼鐵總廠(簡稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開始以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強了內(nèi)部經(jīng)營管理，堅持走集約化經(jīng)營的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。

“模擬市場核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過去以“計劃價格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進價，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項指標(biāo)真實地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項指標(biāo)。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，堅決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內(nèi)每一個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標(biāo)1022個，分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。目前全廠2．8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負擔(dān)上千元，少到幾分錢，個個當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合起來。三是將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3

個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。

調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置：一是精簡機構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個減到389個，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實和加強財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能。三是實行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進廠原材料、燃料的價格、質(zhì)量，42此--項，從1992年以來總共降低成本9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅持集體定價；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)進行橫向比較，以同行業(yè)先進水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請分析邯鋼采用何種競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險。

(2)請分析邯鋼采用的競爭戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡述最常見的價值鏈驅(qū)動因素。

(4)簡述波特價值鏈中的基本活動和輔助活動的內(nèi)容。

62.大?？绝喌?以下簡稱“大?！?創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內(nèi)的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設(shè)計的磚砌烤爐內(nèi)烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設(shè)有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設(shè)備均為祖?zhèn)?，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經(jīng)營方針一向為以家族方式經(jīng)營，嚴(yán)格按照祖?zhèn)鞣椒?，以真材實料炮制質(zhì)量第一的烤鴨。粱氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標(biāo)。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75％。大福烤鴨選料十分嚴(yán)格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應(yīng)。鳳凰鴨場采用自行調(diào)和的飼料飼養(yǎng)當(dāng)?shù)靥赜械拿茉坪谟瘌?，為大福多年的獨家供?yīng)商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產(chǎn)品均用于供應(yīng)大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30％，但因其風(fēng)味獨特，品質(zhì)優(yōu)良，大福烤鴨比市面其他一般烤鴨的售價貴50％，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數(shù)招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，比較喜愛大福烤鴨的獨有風(fēng)味。另一半顧客是慕名而來的國內(nèi)外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內(nèi)還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數(shù)家傳統(tǒng)老字號一口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于～般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店一并無任何特色，質(zhì)量一般并較為參差，但售價比大福低50％。高檔飯店內(nèi)餐廳一并非專門店，只是應(yīng)付食客的偶爾需要，質(zhì)量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內(nèi)，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經(jīng)營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內(nèi)其他大城市開業(yè)，實行連鎖經(jīng)營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示。若不加開分店，大福最少也應(yīng)開設(shè)門市外賣服務(wù)，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進行簡要分析，并說明對大福的影響：

①消費者；②供應(yīng)商；③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘?jīng)營方式作為其使命及企

業(yè)目標(biāo)，對大?，F(xiàn)時及將來的經(jīng)營表現(xiàn)及競爭能力的影響。

(3)從現(xiàn)時的經(jīng)營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經(jīng)營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經(jīng)營；②提供外賣服務(wù)這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

(5)假設(shè)大福決定采用提供外賣服務(wù)，列舉五種由這個新經(jīng)營方式帶來的風(fēng)險及控制這些風(fēng)險的工具。

63.

(1)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展類型是什么，以及采用這種戰(zhàn)略的原因。

(2)簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的含義以及二者的關(guān)系，并回答在此次戰(zhàn)略并購中，A公司如何處理使命(目的)和目標(biāo)的關(guān)系。

(3)結(jié)合所學(xué)知識和案例，回答戰(zhàn)略管理的流程。

(4)簡述A公司能夠成功實施這種戰(zhàn)略需要把握的關(guān)鍵要素有哪些。

(5)簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險應(yīng)如何控制。

參考答案

1.D戰(zhàn)略聯(lián)盟的常見形式有合資企業(yè)、相互持股投資和功能性協(xié)議。選項D屬于功能性協(xié)議。

2.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

3.C選項C符合題意，增量預(yù)算法是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算法以過去的費用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大的調(diào)整。

選項ABD不符合題意.

綜上，本題應(yīng)選C。

零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計劃和預(yù)算的方法”，它不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點，根據(jù)實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算。

彈性預(yù)算法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的聯(lián)動關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)的一系列業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量、工時等）水平來編制系列預(yù)算的方法。

滾動預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，將預(yù)算期與會計期間脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期始終保持為一個固定長度的一種預(yù)算方法。

4.B【答案】B

【解析】采取債務(wù)重組方案的企業(yè)可能是處于財務(wù)困難的公司，也可能是發(fā)展穩(wěn)健的公司，選項B錯誤。

5.B本題考核風(fēng)險管理技術(shù)與方法。事件樹是－種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù)，其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計的各種系統(tǒng)是否起作用，它可以定性地和定量地應(yīng)用。適用于對故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對多種可能后果的定性和定量分析。

6.C選項A不符合題意，公關(guān)宣傳通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象；

選項B不符合題意，廣告促銷是指在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生良好印象；

選項C符合題意，營業(yè)推廣是指采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)而設(shè)計的刺激性手段，例如，試用品、折扣、禮品等方式；本題中免費贈送試用品屬于營業(yè)推廣；

選項D不符合題意，人員推銷是指企業(yè)的銷售代表直接與預(yù)期客戶進行接觸，銷售代表能夠完整地解釋產(chǎn)品的細節(jié)，針對客戶提出的問題進行解答，還可以適時演示產(chǎn)品的用途。

綜上，本題應(yīng)選C。

7.A解析：一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇：提前性變革、反應(yīng)性變革和危機性變革。有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

8.C【答案】C

【解析】當(dāng)企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是根據(jù)文化的要求進行管理。

9.C??????在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。故選C。????

10.B一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風(fēng)險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風(fēng)險資本對應(yīng)的則是99％的生存概率。

11.C在制訂戰(zhàn)略過程中，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：

①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案；

②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認；

③上下結(jié)合的方法：即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略；

選項C正確，選項A、B、D錯誤，甲公司在制定公司未來戰(zhàn)略時，先通過向基層員工尋求意見，在各部門提交的戰(zhàn)略方案上加以改進，體現(xiàn)了自下而上的戰(zhàn)略形成方法；

綜上，本題應(yīng)選C。

12.B【答案】B

【解析】產(chǎn)品所處的生命周期的成熟期由于激烈的價格競爭和基本飽和的市場，利潤和現(xiàn)金流的增長基本停滯，毛利率開始下降。其戰(zhàn)略目標(biāo)是保持市場份額，提高投資回報率；戰(zhàn)略路徑是提高效率、降低成本。

13.A【答案】A

【解析】重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。

14.D對于權(quán)益投資人來說很難認同低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配，其投資資本報酬率和財務(wù)杠桿都較低，自然權(quán)益報酬率也不會高。更大的問題是，這種資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)是理想的收購目標(biāo)，絕大部分成功的收購都以這種企業(yè)為對象。收購者購人企業(yè)之后，不必改變其經(jīng)營戰(zhàn)略(通常要付出成本并承擔(dān)較大風(fēng)險)，只要改變財務(wù)戰(zhàn)略(這一點很容易做到)就可以增加企業(yè)價值。只有不明智的管理者才會采用這種風(fēng)險搭配。因此，低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實的搭配。高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險這種搭配符合風(fēng)險投資者的要求，風(fēng)險投資者會向企業(yè)投入權(quán)益資本，風(fēng)險投資者也屬于權(quán)益投資人。

15.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結(jié)構(gòu)；②明確董事會的角色和責(zé)任；⑧提倡正直及道德行為；④維護財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內(nèi)部審計部門；⑦尊重股東的權(quán)利；⑧確認利益相關(guān)者的合法權(quán)益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責(zé)任。企業(yè)是否建立內(nèi)部審計部門要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內(nèi)部審計部門。

16.C案例中，M公司“規(guī)模相對較小，……實現(xiàn)擴大市場份額的目標(biāo)”說明M公司處于導(dǎo)入期，這一階段的經(jīng)營風(fēng)險很高；“主要通過權(quán)益籌資來獲取資金”體現(xiàn)了低財務(wù)風(fēng)險；通常經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項戰(zhàn)略性原則。因此，本題應(yīng)選C。

17.B選項A不符合題意，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)展開激烈的競爭屬于紅海戰(zhàn)略，藍海是開發(fā)新的市場空間；

選項B符合題意，藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)爭取創(chuàng)造和攫取新的市場需求，而紅海戰(zhàn)略是爭奪現(xiàn)有需求；

選項C不符合題意，企業(yè)遵循價值與成本互替定律是屬于紅海戰(zhàn)略，而藍海戰(zhàn)略能夠打破價值與成本互替定律，同時實現(xiàn)低成本和高價值；

選項D不符合題意，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系屬于紅海戰(zhàn)略，藍海戰(zhàn)略能夠同時追求差異化和低成本。

綜上，本題應(yīng)選B。

18.C【答案】C

【解析】內(nèi)部環(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認識和措施。

19.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項C的說法正確；采用JIT時，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項A的說法不正確；采用JIT時，生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強，如果供應(yīng)商沒有按時配備，則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤，所以選項B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產(chǎn)所需，與采購策略是相關(guān)的，所以選項D的說法不正確。

20.D經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素中的人口因素。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握PEST分析的四個因素的具體內(nèi)容。

21.A【答案】A

【解析】當(dāng)替代品比該產(chǎn)品價格低時，購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。選項B轉(zhuǎn)換成本高，替代品應(yīng)該威脅?。贿x項c與題干無關(guān)。

22.D【答案】D

【解析】無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。選項A屬于有形資源；選項B、C屬于組織資源。

23.B【答案】B

【解析】索思阿德提出區(qū)位理論。

24.B選項A不符合題意，合營是指按合同約定對某項經(jīng)濟活動所共有的控制，由兩個或多個企業(yè)或個人共同投資建立的企業(yè)，該被投資企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營政策必須由投資雙方或若干方共同決定；

選項B符合題意，合資企業(yè)是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益；本題中兩家公司將生產(chǎn)場所和知名度組合在一起進行生產(chǎn)，屬于合資企業(yè)。

選項C不符合題意，特許經(jīng)營是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權(quán)利，而收取一次性付清的費用，被特許經(jīng)營企業(yè)可以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標(biāo)品牌，但要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定；

選項D不符合題意，相互持股投資是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作關(guān)系。

綜上，選項B符合題意。

25.B

26.B企業(yè)除小額零星物資或服務(wù)外，不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程。選項B錯誤。

27.A【答案】A

【解析】審計委員會是薰事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財務(wù)經(jīng)驗。

28.B選項A不符合題意，“躲閃者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用的情形，其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭；

選項B符合題意，“抗衡者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度高，企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻；

選項C不符合題意，“防御者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，企業(yè)優(yōu)勢資源只適合于本國市場的情形，其戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)；

選項D不符合題意，“擴張者”戰(zhàn)略適用于產(chǎn)業(yè)全球化程度低，但企業(yè)優(yōu)勢資源可以向海外移植的情形，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。

綜上，本題應(yīng)選B。

29.DD【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的模式。經(jīng)濟環(huán)境的變化并沒有引起該公司的注意，在2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，這是一種消極被動的態(tài)度；在變革的過程中進行實質(zhì)性的改變，這是一種革命性的變革，所以該公司的變革屬于迫使的變革。

30.A機械型企業(yè)是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢；為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)的權(quán)力。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境。

31.AC該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者．實行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

32.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。

33.ACD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高。

34.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見教材164頁）

【該題針對“內(nèi)部控制的定義”知識點進行考核】

35.BD選項A不符合題意，風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件；風(fēng)險評價是評價風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。選項C不符合題意，企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估。因此，本題應(yīng)選BD。

36.BCD根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號——采購業(yè)務(wù)》要求，采購業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險包括：

選項B正確，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費；

選項C正確，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；

選項D正確，采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損；

選項A不符合題意，屬于工程項目需關(guān)注的主要風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

37.ABCABC【解析】在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

38.AB企業(yè)有形資源主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。財務(wù)資源包括應(yīng)收賬款、有價證券等。具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢，處于商業(yè)黃金地段就屬于這類資源，選項A、B正確。

39.BCD本題考核對統(tǒng)計分析報告特點的理解。統(tǒng)計分析報告的特點包括：1）統(tǒng)計分析報告主要以統(tǒng)計數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系。2）統(tǒng)計分析報告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系，進行數(shù)量研究，進而說明事物的本質(zhì)。3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。4）統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學(xué)的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以正確答案是BCD。參見教材151頁。

【試題點評】本題考核“統(tǒng)計分析報告特點”。

40.ABD收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。高管減薪屬于削減成本，反映的是實施緊縮與集中戰(zhàn)略的措施；加強廣告宣傳屬于調(diào)整營銷策略，反映的是實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的措施；委托其他公司生產(chǎn)本公司的產(chǎn)品屬于分包，反映的是實施放棄戰(zhàn)略的措施。選項A、B、D正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握實施收縮戰(zhàn)略的各種方式的具體措施。

41.AB【答案】AB

【解析】較多的債務(wù)會導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動、可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價值限制屬于甲公司債權(quán)融資方式的障礙。債權(quán)人比股東承擔(dān)的風(fēng)險小，因此其要求的回報率比股東低，負債融資能夠為股東帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)。

42.AC【答案】AC

【解析】多元化戰(zhàn)略可以有效地分散企業(yè)的風(fēng)險并獲得高利潤的機會，在不同領(lǐng)域發(fā)展提高企業(yè)的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關(guān)系。

43.ABCD本題考查政治風(fēng)險的表現(xiàn)形式，選項A的表述屬于限制投資領(lǐng)域，選項B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項D的表述屬于進口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

44.CD甲公司“產(chǎn)品在國內(nèi)具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道”屬于內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢，但“在短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足”屬于內(nèi)部環(huán)境中的劣勢，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會出現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢的結(jié)合。所以，選項A錯誤；由于甲公司短期內(nèi)印后設(shè)備研發(fā)能力不足，國外印后設(shè)備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設(shè)備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略。所以，選項B錯誤。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉SWOT分析的應(yīng)用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內(nèi)外部相結(jié)合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進行SWOT分析時，一個因素反映的是來自企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢，另一個因素必須是反映來自企業(yè)外部的機會或威脅。

45.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：(1)來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。(2)市場整體風(fēng)險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。(3)產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險。企

業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整低級的經(jīng)營策略。(4)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個設(shè)計良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險。(5)內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。新投資的業(yè)務(wù)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。

46.ABCD選項A、B、C、D正確，變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟：

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；變革的支持者需要極力擁護戰(zhàn)略高端的變革，而這只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發(fā)生，這個角色需要對將要進行的變革有一個清晰的了解；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革；變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)；

（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持；部門管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行，如果變革涉及對客戶服務(wù)方式的變化，每名責(zé)任人員都應(yīng)當(dāng)確保變革程序是有效的；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

47.ABC共有三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)和庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)。

48.ABC風(fēng)險管理程序分為四個步驟，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評級和應(yīng)對和風(fēng)險監(jiān)察，因此A、B、C屬于風(fēng)險管理程序。

49.ABC組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設(shè)計的關(guān)系：①組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化；②組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷；③集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化；④招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定性和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值；⑤績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

50.AD遠期合同與期貨合同的相似之處在于，都是在未來某一時間按照一定的價格買入或售出一項資產(chǎn)的協(xié)議。但是，期貨合同應(yīng)在交易所內(nèi)交易，而遠期合同是在場外交易市場上交易的。

51.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動方面的問題。公司的老板沒有針對網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進行適當(dāng)調(diào)整，沒有處理好與競爭者之間的競爭。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產(chǎn)，因此應(yīng)對倒閉風(fēng)險所采取的措施是企業(yè)放棄策略。

（3）應(yīng)對倒閉風(fēng)險的措施還包括：

①管理層收購。管理層收購的特點是，一組管理者收購了受其管理的公司的實際控制權(quán)和實質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨立的公司。管理層收購可分為管理層購出、杠桿收購、雇員收購、管理層購入和分拆。

②資本再調(diào)配。資本再調(diào)配包括債務(wù)重組和業(yè)務(wù)重組。

③企業(yè)私有化。一家上市公司進行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機構(gòu)的支持下購買公司所有的股票。

52.乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細分。

53.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學(xué)。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。(2)LX的此次變革屬于反應(yīng)性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。LX集團應(yīng)該吸取教訓(xùn)，在以后的經(jīng)營過程中應(yīng)該及時地進行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因：管理層在變革過程中積極推進，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers：(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany；corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy．Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence，whichincludethefol10wingthreeaspects：companyobjectives，missionsandmanagementphi10sophy．Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence．Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans，ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations．Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany．Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities，corevaluesandcodeofconduct，whichisanoveralldescriptionofcorporateculture．Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders，companyvalues，policies，objectives，andmanagementstyle．Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults．(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation，theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation．LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations．(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason：Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess，whoplaysapositiverole，butinordertomakethebusinessasteadyrecovery，thenatureofthechangeisgradual．

54.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求內(nèi)部控制評價機構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨立行使對內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運行過程及結(jié)果進行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機構(gòu)就監(jiān)督與評價內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行監(jiān)督與評價所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會及其審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評價工作的順利開展。

55.【答案】

風(fēng)險管理工具共有七種：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償和風(fēng)險控制。

(1)風(fēng)險承擔(dān)。風(fēng)險承擔(dān)亦稱風(fēng)險保留、風(fēng)險自留。風(fēng)險承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。

(2)風(fēng)險規(guī)避。風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人。

(3)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險轉(zhuǎn)換。風(fēng)險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個風(fēng)險。

(5)風(fēng)險對沖。風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是使這些風(fēng)險的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險補償。風(fēng)險補償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行補償。風(fēng)險補償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風(fēng)險控制。風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險，可采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔(dān)風(fēng)險；對甲公司面臨的匯率風(fēng)險，可采用風(fēng)險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風(fēng)險；對于工程可能延誤的經(jīng)濟責(zé)任，則采取風(fēng)險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

56.(1)公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司－級，業(yè)務(wù)部門－級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與－套健全的職能機構(gòu)。總公司以下按照不同產(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負總責(zé)，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。可以看出甲公司采取的是產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：－是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：－是各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

(2)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑包括：①文化簡化了信息處理；②文化補充了正式控制；③文化促進合作并減少討價還價成本。

【EnglishAnswers】

(1)Therearetwolevelsincompanysoperation,corporatelevelanddivisionallevel.

Productdivisionsaresetupbelowcorporatelevel,divisionalmanagersareresponsibleforoverallmanagementofoperations,andfunctionsaresetupineachdivision.ItindicatesthatJiaCompanyadoptsproductdivisionalorganizationalstructure.

Theadvantagesofproductdivisionalstructure..

First,differentfunctionalactivitiesandworksrelatingtoproductionandsalesofdifferentproductscouldbecoordinatedandCOOl,cratedbydivisionalorproductmanagers.

Second,eachdivisioncouldputmoreemphasizeonitsownarea.Thatistosay,duetotheflexibilityofthestructure,itismorehelpfultoachieveproductdifferentiation.

Third,itiseasytosellorshutdownlossmakingdivisions.Thedisadvantagesofproductdivisionalstruc-

ture:

First,conflictsmayexistarisingfromcompetinglimitedresourcesbetweendivisions.

Second,thereisoverlapandwastemanagementcostsbetweeneachdivision.

Third,withtheincreasednumberofproductdivisions,itbecomesdifficulttocoordinatewitheachother.

Fourth,withtheincreasednumberofproductdivisions,theseniormanagementarelackofoverallconceptofthecompany.

(2)Thecreationofthevalueofthecompanyisattributedbycompanyculturethroughthreeways,

①culturesimplifiesinformationprocessing,②cultureatthesametimesupplementsformalcontrol；③cultureimprovescooperationandreducedthecostinthecourseofbargainingprocess.

57.(1)調(diào)查報告顯示，“方便面雖然是方便食品，但我國消費者非常關(guān)注方便面的口味和品質(zhì)”。關(guān)注價格的消費者比例明顯低于關(guān)注口味、品質(zhì)和品牌的消費者，所以依據(jù)差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施條件分析，在方便面市場競爭適宜采用差異化戰(zhàn)略，而不是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)W牌