商業(yè)企業(yè)資金短缺原因及對策

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[摘要]商業(yè)企業(yè)資金短缺，既有企業(yè)內部原因，也與市場的季節(jié)性變化、經(jīng)濟的波動導致消費能力的變化、通貨膨脹及同一地區(qū)競爭對手的強弱等有關系。要解決資金短缺問題，商業(yè)企業(yè)必須合理安排資本結構和資產結構，實行財務集中管理。

目前，資金短缺是商業(yè)企業(yè)一個不容忽視的問題。筆者試圖對商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因加以分析并提出相應對策。

一、商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因

企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)資金短缺的原因多種多樣。商業(yè)企業(yè)處于流通的中間環(huán)節(jié)，積壓了大量的資金，經(jīng)營中承擔著很大的風險。從內部因素看，商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因，一是企業(yè)原始資金投入不足，主要靠貸款維持，再加上企業(yè)快速擴張，抽出過多的流動資金用于擴張而發(fā)生資金流轉困難，例如更新設備、增加新的連鎖店等。二是經(jīng)營中由于管理不到位，造成某個環(huán)節(jié)資金周轉受阻，例如大量存貨積壓、外欠貨款增加等。三是企業(yè)經(jīng)營發(fā)生虧損。當企業(yè)發(fā)生虧損尤其是虧損額大于企業(yè)的折舊提取額時，直接結果是企業(yè)的流動資金逐漸減少，引起資金短缺。此外存貨的變質、財產的毀損、壞賬損失等都會引起企業(yè)資金短缺。

除了企業(yè)自身的原因外，商業(yè)企業(yè)的資金短缺還與市場的季節(jié)性變化、經(jīng)濟的波動導致消費能力的變化、通貨膨脹及同一地區(qū)競爭對手的強弱等有一定的關系。一是資本不足及盲目投資造成資金緊張。隨著社會的不斷發(fā)展，商業(yè)逐步由單一的百貨業(yè)向購物中心、超市、便利店等多業(yè)態(tài)發(fā)展，它們分別以其獨特的優(yōu)勢吸引著各自的消費群體。在由舊的經(jīng)營方式向新方式轉變時，許多企業(yè)由于沒有充足的資金來源或者投資額過大，造成固定投入不足，沒有達到預期的經(jīng)營目的。即使固定投入充足，但由于擠占了大量流動資金，造成周轉困難，效益下降。二是經(jīng)營不善造成企業(yè)資金緊張。第一，庫存商品粗放管理。商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營過程是購進商品、銷售商品、實現(xiàn)貨幣積累，商品是商業(yè)企業(yè)正常經(jīng)營后占用資金最大的一項資產，對于企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)有著舉足輕重的地位。而現(xiàn)階段我國企業(yè)面臨兩個問題。首先是不能及時、準確、科學預測進貨量。如果一次進貨量大，極易引起庫存積壓，一方面占用大量的資金，提高了資金的使用成本，另一方面增加了存貨的管理成本，同時其毀損的可能性也加大，承擔著很大的跌價風險。其次是難以詳細掌握庫存商品情況，影響商品的定價決策。由于商品日漸增多，一個大型的商業(yè)企業(yè)品種多達數(shù)萬種。如此龐大的數(shù)據(jù)靠手工管理，日常的核算只能估算，這就增加了用工量，浪費了大量的人力資源，而且因無法掌握詳細的庫存量和存儲期，很難及時進行商品價格調整，致使有的商品仍處在銷售的成熟期卻做了削價處理，而有的商品卻早已超出保本期，仍在庫存積壓。第二，賒銷政策不當。合理運用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道，開拓市場。但由于賒銷并不是完全意義上的銷售，它會直接產生應收賬款，對賒銷控制不當和對應收賬款的管理不嚴，都會影響企業(yè)流動資金的正常周轉。應收賬款增加不僅占用了大量資金，導致流通中資金沉淀，降低了資金周轉速度，而且不可避免地產生一些

壞賬，導致資金徹底損失。第三，費用無預算或預算執(zhí)行不力。當前商業(yè)企業(yè)普遍存在著無預算或預算執(zhí)行不嚴的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是進貨費用無預算?？茖W的進貨不僅要對商品的價格進行比較，更應該對進貨費用嚴格控制。二是日常經(jīng)費支出無預算。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)的費用管理如日常維修費、對外采購費等管理存在著諸多問題，比如采購由于缺乏控制出現(xiàn)舍近求遠、質次價高等現(xiàn)象。三是重大支出無預算。目前一些重大支出項目由于事前缺乏科學預測安排，事中缺乏嚴格控制，事后沒有嚴密評價審計，造成項目資金浪費，中途追加投資，事后沒有明確責任等現(xiàn)象。四是由于管理體制不當造成資金緊張。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)由于管理體制的限制，實行二級核算，無法嚴格執(zhí)行預算。核算單位之間資金不能互通有無，造成旱澇不均。

二、解決商業(yè)企業(yè)資金短缺問題的對策

資金是企業(yè)的血液，通過周而復始的運轉給企業(yè)帶來貨幣的增值。企業(yè)一旦出現(xiàn)貧血必須及時加以解決。解決企業(yè)資金短缺的辦法可以歸納為兩種，一是從外部籌資。從外部籌資要根據(jù)企業(yè)的自身條件選擇不同的方式，主要有發(fā)行新股、發(fā)行債券等。二是從內部尋找所需要的資金，如加快存貨的周轉、加速收回應收賬款、合理利用信用資金等。要解決資金短缺問題，企業(yè)必須做好以下幾項工作：優(yōu)化資本結構和資產結構。資本結構是指企業(yè)各種長期資金籌集來源的構成和比例關系，通常企業(yè)資本結構是由長期債務資本和權益資本構成。合理的資本結構就是每股盈余最大的負債與權益結構。實現(xiàn)這一目標的基本思路有二，其一是在保持現(xiàn)有資本結構不變的條件下，盡可能提高企業(yè)的息稅前利潤，也就是通過經(jīng)營管理提高企業(yè)的整體盈利能力；其二是在保持企業(yè)息稅前利潤不變的條件下，通過調整資本結構來實現(xiàn)結構優(yōu)化。資產結構是指企業(yè)進行投資中各種資產的構成比例，主要是指固定資產投資和證券投資及流動資金投放的比例。資產結構管理的重點是確定一個既能維持企業(yè)正常進貨周轉等經(jīng)營活動又能在減少或不增加風險的前提下給企業(yè)帶來更多利潤的流動資金水平。發(fā)展新店前不僅要考慮前期固定投入，也應該關注流動資金的充足性。

借助網(wǎng)絡手段，實行財務集中管理。對于商業(yè)企業(yè)來說，財務集中管理主要包括統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一購進、統(tǒng)一核算。首先要建立合理的財會體制，在總公司設立結算中心、核算中心和稽核中心。結算中心主要負責企業(yè)內部往來資金的劃撥和采購資金的償付，核算中心主要對經(jīng)濟事項進行記錄和處理，稽核中心主要負責資金運用和賬簿記錄的稽核工作。通過這三個部門的有效配合實現(xiàn)資金的良性運作。統(tǒng)一開戶是指在同城的相關企業(yè)都要在公司結算中心開設內部賬戶，各款項均存入公司在銀行開設的賬戶。結算中心對每項收支的合理性、合法性進行有效監(jiān)督，同時按照銀行的管理辦法，制定保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款等制度。這樣既解決了個別部門資金閑置的問題，又解決了一些部門資金短缺的問題。在進貨環(huán)節(jié)上設立配貨中心，各項進貨均由配送中心和公司貨品部進行采購，由于采購批量大，在質量上容易把關，容易降低成本，而且還可以在不同門店進行調貨，防止庫存積壓和脫銷的出現(xiàn)，提高了資金周轉效率。對于非法人機構，一律在公司統(tǒng)一核算，這樣可以大大降低人力成本和核算成本；對于法人機構，可實行分散記賬、集中稽核的方式，即由公司委派的會計人員在遠程進行會計處理，稽核人員通過網(wǎng)絡進行查賬，這樣既大大降低了成本耗費，

流向企業(yè)戰(zhàn)略重點業(yè)務上；融資集中管理是指企業(yè)將銀行貸款權、貿易融資權、對外擔保權統(tǒng)一管理起來，有效控制資金使用風險，杜絕由于擔保而產生的或有負債；銀行帳戶集中管理是對所屬單位的銀行帳戶實行審批制，強制核銷與經(jīng)營無關或功能重復的銀行帳戶，并通過安全有效的網(wǎng)絡系統(tǒng)時時監(jiān)控資金流向，控制業(yè)務違規(guī)風險，保障資金安全；現(xiàn)金集中管理的核心為收支兩條線，即管理部門按照核定的資金預算及所屬單位申報的資金用款額度，撥付資金；所屬單位的所有收入資金均按規(guī)定的上劃途徑上劃至集團公司的賬戶內。通過資金的集中管理，大大減少了資金的沉淀，利用集中的閑置制資金可以大量歸還外貸資金，內部調劑所屬單位的資金余缺，從而大大降低了財務費用。而且將集團內的閑置資金統(tǒng)一運作，也能大大提高閑置資金的收益水平。

財務管理體制確立后，就需要建立一套嚴格的內控制度實施，包括《公司財務管理辦法》、《公司預算管理暫行辦法》、《公司產品銷售結算管理辦法》、《貨幣資金集中管理操作程序》、《銀行帳戶開立、變更、關閉的審批程序》、《公司債務融資管理辦法》、《公司資產管理辦法》、《資金審批支付程序》、《網(wǎng)上銀行業(yè)務使用規(guī)定》、《貨幣資金內控實施辦法》、《資金計劃管理辦法》、《公司資金授權審批管理辦法》等等與資金管理相關的制度。

（二）事中控制，保障貨幣資金的安全性、完整性、合法性和效益性

在資金的使用環(huán)節(jié)進行有效的事中控制，可保障資金的安全，預防被盜、詐騙和挪用；保障資金的完整，保證企業(yè)收到的資金全部人賬，杜絕“小金庫”、資金體外循環(huán)等侵占企業(yè)收入的違法行為發(fā)生；保障貨幣資金的合法，按照國家法律法規(guī)的相關規(guī)定取得、使用資金；保障資金的效益，合理調度使用資金，選擇低風險、高收益的投資方案，使其發(fā)揮最大的效益。

1、資金完整性控制.即所有資金收支業(yè)務均按規(guī)定計入相關賬戶。其控制方法一般有以下幾種：

（1）發(fā)票、收據(jù)控制。利用發(fā)票、收據(jù)編號的連續(xù)性，核對收到的貨幣資金，以確保收到的貨幣資金全部人賬。加強對發(fā)票、收據(jù)的印、收、發(fā)、存的管理工作，建賬核算，定期抽查核對存根聯(lián)與人賬的記賬聯(lián)，及時發(fā)現(xiàn)其中的錯弊。

（2）銀行對賬單控制。通過及時編制銀行存款余額調節(jié)表，分析未達賬項的原因，發(fā)現(xiàn)其是否存在錯弊。

（3）物料平衡控制。按照主要原材料、產成品在生產、銷售過程中的量的平衡關系，檢查資金收支的完整性。

（4）業(yè)務量控制。根據(jù)某項業(yè)務量的大小，復核其貨幣資金完整性。例如，旅館可以按客房記錄的業(yè)務量，汽車運輸可以按臺班記錄的業(yè)務量，復核貨幣資金收入支出。

（5）往來賬核對控制。定期與對方進行往來賬余額的簽認，確認清欠貨幣資金是否及時入賬或貨幣資金還欠是否真實，及時發(fā)現(xiàn)挪用、貪污企業(yè)貨幣資金等違法行為。特別應注意對于已作壞賬處理的應收賬款，了解是否有收回款項不入賬的情況。

2、貨幣資金安全性控制.貨幣資金安全性控制的范圍包括：現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金，應收、應付票據(jù)。其控制方法一般有以下幾種：

（1）賬實盤點控制。即對庫存現(xiàn)金、有價票據(jù)等進行定期盤點，日清月結，嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金，嚴禁白條抵庫，確保企業(yè)資產帳實相符。

（2）庫存限額控制。核定企業(yè)每日庫存現(xiàn)金余額，超過限額的貨幣資金及時送存銀行。

（3）實物隔離控制。建立控制制度確保除實物保管之外的人員接觸不到實物，明確各種票據(jù)的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權限和程序，專設登記簿記錄，防止空白票據(jù)的遺失和被盜；對于收到的支票、銀行承兌匯票等票據(jù)，建立專門臺賬，專人管理，以保證票據(jù)安全和及時兌現(xiàn)。

（4）崗位分離控制。將不相容崗位分離，相互牽制、相互監(jiān)督。比如，出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作，不得編制銀行存款余額調節(jié)表；出納人員連續(xù)工作不應超過三年；空白支票、密碼與印鑒的保管必須分離；實行回避制度，單位負責人、會計主管人員的直系親屬不擔任出納工作；嚴禁未經(jīng)授權的單位或人員辦理貨幣資金業(yè)務或直接接觸貨幣資金，經(jīng)辦人只能在職責范圍內，按照審批人的批準意見辦理貨幣資金業(yè)務。

3、貨幣資金合法性控制。主要是針對貨幣資金收入與支付業(yè)務，按照嚴格的授權審批、支付制度，合規(guī)合法地辦理各項支付業(yè)務，重點控制大額資金的支付；通過嚴密的內部審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)不合法的貨幣資金收、付行為；通過公布舉報電話、網(wǎng)站，從公眾中取得不合法收、付的線索。

4、貨幣資金效益性控制。服從企業(yè)財富最大化的財務管理目標，通過運用各種籌資、投資手段合理、高效地持有和使用貨幣資金。

（1）、優(yōu)化資金結構，提高資金收益。在企業(yè)生產經(jīng)營過程中，資金是以儲備資金、生產經(jīng)營資金、成品資金、投資資金以及結算資金等多種形態(tài)存在。確定各種形態(tài)資金的合理比例和最優(yōu)結構，可以減少資金在各環(huán)節(jié)的浪費，加速資金的周轉，促進資金的有效使用。通過運用各種籌資、投資手段，制定貨幣資金收支中、長期計劃，實施某些推遲資金支付、加速貨幣回籠、收回投資政策，解決貨幣支出的缺口；或者通過加快資金支付（可降低采購成本）、一定的賒銷政策（可提高售價或擴大銷量）、參與各種投資，提高收益，降低資金儲量。

（2）、制定科學的信用政策，加速資金周轉。企業(yè)根據(jù)產品的市場占有率、產品質量、品種、規(guī)格及價格等方面的競爭能力，確定合理的信用標準。合理考慮促銷與增加的應收帳款機會成本、壞帳成本和現(xiàn)金折扣成本的平衡，制定折扣期限，信用期限和現(xiàn)金折扣等信用條件，同時權衡增加收帳費用和減少應收帳款和壞帳損失，制定科學的收帳政策，減少應收帳款、壞帳損失，加速資金周轉。

（3）、加強資金使用管理，減少資金浪費。企業(yè)對采購、生產、銷售各環(huán)節(jié)建立嚴格控制制度。針對實際情況，制定先進合理的消耗定額，嚴格控制開支范圍，杜絕一切不合理開支，減少浪費，降低消耗，促進資金合理有效地使用。同時加強對存貨管理，合理控制存貨的儲備，減少存貨的浪費，加強存貨的流動性，減少資金的占壓，提高資金的利用效果。

（三）事后監(jiān)督，注重信息反饋。

在資金管理過程中，除事前防范，事中控制環(huán)節(jié)之外，資金的事后監(jiān)督也是必不可少的環(huán)節(jié)。在每個會計期間或每項重大經(jīng)濟活動完成之后，內部審計監(jiān)督部門都應按照有效的監(jiān)督程序，審計各項經(jīng)濟業(yè)務活動，及時發(fā)現(xiàn)內部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；各職能部門也要將本部門在該會計期間或該項經(jīng)濟活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結構、比例是否與計劃或預算相符，產品的賒銷是否嚴格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標的一致，人、財、物的使用是否與計劃或預算相符，產品的生產是否根據(jù)計劃或預算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標的適當性和科學性，也可根據(jù)反饋的實際信息，隨時采取調整措施，以保證資金的管理更為科學、合理、有效。同時，將各部門的資金管理狀況與部門的業(yè)績指標掛鉤，做

到資金管理的責、權、利相結合，調動資金管理部門和職工的積極性，更好地進行資金管理。

結論：

資金管理的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)，能有效地保證企業(yè)的各項生產經(jīng)營活動的正常運行，保障企業(yè)資產的保值增值。還可加強企業(yè)管理人員和內部職工素質的提高，增強法律意識，樹立現(xiàn)代的資金管理意識，掌握現(xiàn)代管理知識和技能，積極參與資金管理，促進企業(yè)資金管理的深化，從根本上緩解企業(yè)資金緊張的矛盾。

第二篇：中小企業(yè)人才短缺的原因及對策“局長下基層、作風大轉變”活動調研文章

中小企業(yè)人才短缺的原因及對策探析

XX縣區(qū)工業(yè)經(jīng)濟和能源局

羅恒

何敏

在當今知識經(jīng)濟時代人才對于一個企業(yè)的生存和發(fā)展是起著致關重要的作用。特別是對于正在高速成長的中小型企業(yè)而言，人才成為了企業(yè)發(fā)展的重要推動力之一。然而中小企業(yè)卻由于各種各樣的原因面臨著企業(yè)人才短缺的問題，人才短缺成為了制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

一、中小型企業(yè)人才短缺的原因分析

1.得人難。從中小型企業(yè)自身的狀況來看，中小型企業(yè)大多都是一些規(guī)模相對小，實力較弱，待遇一般，而且個人發(fā)展空間較小的企業(yè)。中小型企業(yè)自身的這些問題，成為了吸引人才的絆腳石，使得真正的人才不愿意加入到這樣的企業(yè)當中。因此，中小企業(yè)在招聘時很難招到有豐富工作經(jīng)驗的人才。因而中小企業(yè)在招聘時轉而傾向于應屆畢業(yè)大學生，而中小企業(yè)需要的是可以很快上手的人才，另外應屆生的流動性很大，這使得企業(yè)在招聘大學生的時候又有猶豫。有的中小企業(yè)在招聘時甚至聲稱不考慮名牌大學生，這些企業(yè)認為這些大學生眼高手低，只把企業(yè)當跳板，員工不穩(wěn)定對企業(yè)造成不小的影響。由于這些現(xiàn)實的原因，最后中小企業(yè)往往只能招到一些素質不高的員工，很難獲得真正的人才。

2.用人難：中小型企業(yè)往往以自身利益作為出發(fā)點，對

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人才的需求大多只注重短期效應，認為員工就是為企業(yè)賺錢的工具，而忽視了對員工的有效激勵，這就使得員工工作被動，缺乏對企業(yè)的認同感和主人翁意識，不能調動起員工的工作積極性，使員工特別是有專長的人才不會為企業(yè)盡其所能。另外，有些中小型企業(yè)對人才有貪大貪好的心態(tài)，高薪聘用一些與企業(yè)不匹配的人才，造成人才浪費。

3.留人難。一是相對于大型企業(yè)來說，中小型企業(yè)不能提供具有競爭力的待遇和發(fā)展空間，許多人才在得到到大公司工作的機會時都會毫不猶豫的選擇跳槽。二是許多愿意選擇到中小企業(yè)工作的人才是因為還沒有找到合適的大公司接納他們，而將中小企業(yè)作為暫時的避風港，一旦得到大公司的青睞后就會馬上離開。三是中小型企業(yè)自身的管理機制和用人機制的不完善，使得許多人才對企業(yè)缺乏歸屬感，因而在企業(yè)呆不長久。據(jù)統(tǒng)計，中小企業(yè)普通員工有20%～50%的年度流動率，中高級管理人員、技術人員每年也有20%在流動。如此高的人才流動對于正在快速發(fā)展中的中小企業(yè)而言無疑是非常不利的。

二、中小型企業(yè)解決人才短缺問題的對策分析

要解決中小企業(yè)的人才短缺難題，使企業(yè)能真正獲得人才、用好人才、留住人才就必須做好以下幾個方面。

1.完善企業(yè)內部管理機制

中小企業(yè)大多是家族性質的企業(yè)，家長制成為了企業(yè)主

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要的管理形式，只要是涉及企業(yè)的決策大多都是一人說了算，缺乏民主的決策體系;沒有健全的職能部門，使得企業(yè)內部管理混亂;缺乏規(guī)范的管理制度，管理的隨意性很大?；靵y的管理體系就更難吸引和留住人才。因此建立健全企業(yè)的內部管理機制成為了企業(yè)當務之急的事，這是解決中小企業(yè)人力資源難題的重要突破口。

2.把好招聘關，選擇合適的人才

對于企業(yè)來說，留才始于得才。而獲得人才的重要關口就是招聘。據(jù)某研究機構調查顯示，如果采用不正確的招聘方法，將會導致近乎50％的新員工在入職后的6個月內重新考慮跳槽。因此企業(yè)若是能夠運用規(guī)范有效的招聘方法，不僅能招到適合企業(yè)的人才，而且也能降低企業(yè)員工的離職率。在招聘的過程中要盡可能全面了解應聘者的資料，將其與企業(yè)所需要的崗位要求進行對比，看看是否合適后再做出是否錄用的決策。在企業(yè)招聘過程中，要堅持“適合的才是最好的”，而要避免對人才的高消費或低消費。

3.善用激勵機制

盡管不少中小型企業(yè)已經(jīng)意識到內部激勵機制的重要性，但是相當一部分企業(yè)對激勵機制理解不正確，存在片面性。如簡單地以為激勵就是獎勵，以致各種激勵機制不配套和不平衡，存在許多缺陷。大多數(shù)的中小型企業(yè)普遍注重物質激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度

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上壓抑了員工的積極性，容易產生激勵與需要的錯位。對于一般員工而言，物質激勵可能是比較有效的方式，而對于企業(yè)的核心員工和高級人才而言，在已經(jīng)滿足了基本的需求之后，他們更注重于尊重和自我滿足的需求，因而單一的物質激勵已經(jīng)不能滿足他們的需要了。這就要求企業(yè)必須制定多樣化的激勵措施，才能更有效的激發(fā)員工的潛能，繼而推動企業(yè)的發(fā)展。

4.建立和諧的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的獨立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識和風俗習慣等。企業(yè)文化往往是企業(yè)制度在人的理念上的反映，企業(yè)文化不是可有可無的，一個在較長時期擁有競爭力的企業(yè)，沒有很好的企業(yè)文化是不可能維持下去的。在共同的價值觀念下，企業(yè)和員工團結協(xié)作，增強了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的發(fā)展注入了積極的因素，也使得員工對于企業(yè)有更強的責任感。在中小企業(yè)中建立一種和諧的企業(yè)文化，并將這種和諧的企業(yè)文化融入到人力資源管理的各個方面中，是吸引和留住人才的一種有效手段。

5.注重對人才的培養(yǎng)

大企業(yè)能夠吸引和留住人才的原因之一就是，他們能夠提供完善的教育培訓體系并且能為員工做出長遠的職業(yè)規(guī)

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劃。而中小企業(yè)往往只注重短期效應，不愿對員工進行培訓，特別是缺乏對人才的長期職業(yè)規(guī)劃。因而企業(yè)應把人才的培訓工作放在重要的位臵上，建立完善的教育培訓體系，使人才能真正看到在企業(yè)中的長遠發(fā)展空間。

6.充分利用人力資源外包的形式

人力資源外包指的是企業(yè)利用其外部的專業(yè)化資源，更為高效和經(jīng)濟地解決企業(yè)內部人力資源及其活動所涉及的工作。對于中小企業(yè)而言，不可能像大企業(yè)招聘到各個方面的專業(yè)人才，一是對于某些高級人才中小企業(yè)無力承擔其薪金，二是許多人才不愿到中小企業(yè)工作。因此人力資源外包成為了中小企業(yè)解決人才難題的重要手段之一。對于合適于企業(yè)的人才，中小企業(yè)應該做到“不求所有，但求所用”。中小企業(yè)可采納的人力資源外包方式包括：

（1）利用專業(yè)的外包服務機構

這類機構將各種專業(yè)人才網(wǎng)羅在內，中小企業(yè)就可以根據(jù)自身的需要從中找到符合企業(yè)要求的人才。而這些人才與企業(yè)又沒有直接的隸屬關系，企業(yè)只需要在使用期內支付一定的“酬金”即可。這樣就可以解決中小企業(yè)急需高級人才的要求，又不需花費太高的成本。

（2）與相關高校和科研機構合作

高校和科研機構往往是優(yōu)秀人才和技術的積聚地。通過這類合作方式，企業(yè)可以汲取到高校和科研機構中的優(yōu)秀人

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才，為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮力量，在某種程度上解決企業(yè)對人才之需的問題。

（3）利用兼職人員

一些高級人才既不愿放棄現(xiàn)有的工作，又希望能夠更好的發(fā)揮自身才能，中小企業(yè)就可以抓住這種機遇，尋找合適的兼職人才為自己的企業(yè)服務。

中小企業(yè)只有樹立正確的人才觀，從自身實際入手，才能真正解決企業(yè)人才短缺的問題，最終使企業(yè)得到長足的發(fā)展。

2011年10月

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第三篇：當前非公有制企業(yè)資金短缺原因分析當前非公有制企業(yè)資金短缺原因分析

據(jù)中國人行某中心支行調查顯示，非公有制企業(yè)的發(fā)展受制于資金短缺，目前銀行信貸資金，特別是流動資金對非公有制經(jīng)濟實體的滿足率約為30—50％，極少部分企業(yè)（不到5％）能達到90％，有近20％的企業(yè)無法獲得銀行信貸支持。資金“瓶頸”嚴重制約了非公有制企業(yè)的發(fā)展壯大。

一、資金短缺原因

（一）企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境受限。一是缺乏相關法規(guī)政策的有效規(guī)范和支撐。目前主要適用于非公有制企業(yè)的法律有《公司法》、《破產法》等，就《公司法》而言，主要針對股份性質的企業(yè)有明確的規(guī)范。但非公有制經(jīng)濟形式多樣，有合作制企業(yè)、私營企業(yè)、個體工商戶等，大部分非公有制經(jīng)濟主體不是按照《公司法》設立、運作，因此在法律規(guī)范上處于空白，不利于其長遠健康發(fā)展。二是宏觀引導政策難以落實。如人民銀行、銀監(jiān)會等部門相繼出臺了促進銀行對中小企業(yè)（含非公有制企業(yè)）的信貸投放指導性意見，但收效甚微，在中西部貧困地區(qū)更是如此。金融機構的經(jīng)營目標主要以三性（安全性、流動性、盈利性）為原則，兼顧宏觀政策引導。落實到基層金融機構則只考慮三性原則，以企業(yè)的信用評級來確定貸款額度，宏觀調控政策效應大幅削減。三是地方政府及相關部門缺乏協(xié)調統(tǒng)一性?，F(xiàn)在處于市場經(jīng)濟的轉軌時期，行政型政府正在向服務型政府轉變，計劃經(jīng)濟色彩仍比較濃厚。目前行政行為多于服務行為，當影響到部門利益時，相互推委、設置障礙的現(xiàn)象時有發(fā)生。四是缺乏規(guī)范的金融中介。銀行貸款一般都需要抵押或擔保，而資產抵押需要評估，企業(yè)信用等級需要評定。目前絕大部分區(qū)縣的抵押評估機構運作不規(guī)范，其業(yè)務行為缺乏科學依據(jù)，存在主觀臆斷現(xiàn)象，信貸投放主體對其評定結果難以信服，不利于銀企信貸對接。通過對企業(yè)調查，普遍反映抵押評估收費也比較高，增大了企業(yè)的財務負擔。同時沒有社會公允的企業(yè)資信等級評定機構，由各金融機構自行評級。由于各金融機構對企業(yè)評級的標準不一，加之實施嚴格的內控管理和信貸責任追究制度，導致部分企業(yè)信用評級大打折扣，甚至被拒之門外。

（二）國有商業(yè)銀行信貸管理體制和經(jīng)營理念制約。一是經(jīng)營理念的制約。從宏觀政策層面，非公有制經(jīng)濟大多數(shù)屬于中小企業(yè)及個體經(jīng)濟，而國有商業(yè)銀行為了取得規(guī)模效益，其信貸主要集中在大企業(yè)（項目）、大額、長期，對于非公有制的中小企業(yè)及個體戶貸款，由于面廣額小，管理成本高等因素而不愿涉足，甚至設置過高的貸款“門檻”。導致非公有制企業(yè)處境極為被動，更談不上享受貸款“國民待遇”，致使非公有制企業(yè)獲得的貸款額偏低，增長乏力。二是宏觀調控政策的制約。時逢宏觀政策調控和實行適度從緊的貨幣政策，非公有制企業(yè)由于生產經(jīng)營的項目、產品，并非國民經(jīng)濟的重要資源或關系國計民生的商品，處于國家宏觀政策調控的邊緣而難以惠及；或屬“禁止性”的行業(yè)和生產領域而受到最直接的影響，其合理資金需求也難以得到滿足。三是管理機制的制約。國有商業(yè)銀行普遍實行集約化經(jīng)營機制和高度集中的信貸管理體制，導致非公有制企業(yè)和個體經(jīng)營戶很難與其形成對接機制，非公有制企業(yè)融資受限于體制上形成的障礙，呈現(xiàn)出不協(xié)調、不對稱的狀態(tài)，與日益發(fā)展的非公有制經(jīng)濟的需要不相適應。國有銀行所吸納的資金較少運用于當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，大部份上存一級分行集中使用，導致存差急劇擴大。據(jù)調查，截止2005年底，某地國有商業(yè)銀行存差達59.56億元。

（三）尚未形成銀企信貸對接的有效機制。一是宏觀政策在資源配置上，政府有關部門仍以國有大中型企業(yè)和重點企業(yè)為其工作重心，對逐漸成為市場經(jīng)濟主體的非公有制經(jīng)濟實體不能公平、公正的一視同仁，給予“國民待遇”。在信貸支持方面，一些非公有制企業(yè)往往不能得到平等的融資機會。從萬州實際看，金融機構的信貸無論是信貸總量還是增量，對非公有制經(jīng)濟的支持都遠遠不夠，非公有制企業(yè)的融資空間十分狹窄，一旦銀行告貸無門只有尋求其他融資途徑，導致融資成本增高，不可避免地制約了非公有制經(jīng)濟的發(fā)展；二是一些非公有制企業(yè)自身存在缺陷。轉軌時期的非公有制企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)期、成長期，內部治理結構不完善，經(jīng)營管理水平不高，財務管理不透明，信用觀念較為淡薄，人才匱乏，企業(yè)短期行為、信息不對稱，貸款抵押品處置難等問題，加之金融機構難以掌握其資金運作方式，導致風險評估和控制較難，限制了銀行信貸的投入。三是金融機構基于自身的管理體制、對信貸人員的制約機制和風險管理，國有商業(yè)銀行信貸準入“門檻”高，對非公有制企業(yè)貸款一般都顯得特別“審慎”。貸給國有大中型企業(yè)和重點企業(yè)無論是風險和效益，往往會得到政府大力支持，而對于非公有制經(jīng)濟實體，則缺乏相應的激勵機制。

（四）大部分非公有制經(jīng)濟主體缺乏有效的抵押擔保。從調查情況看，非公有制企業(yè)成立之時，其資金來源主要是自有資金和向親朋好友借入資金，有的還采取民間借貸的方式籌集開辦資金，極少向銀行貸款，或者就根本不可能從銀行獲取貸款。企業(yè)成立之后流動資金異常緊張，主要靠銀行信貸支撐。但由于銀行信貸管理制度的要求，必須有足額的抵押擔保才能發(fā)放貸款。如果是固定資產抵押，按照銀行規(guī)定必須“打折”，一般按照固定資產30—50％的比例發(fā)放貸款，明顯不能滿足絕大部分企業(yè)的資金需求，如果是季節(jié)性資金需求比較強的企業(yè)，如涉農企業(yè)則差口更大；如果是擔保，就存在擔保單位的選擇問題。銀行對擔保單位的資信等級要求非常高，而作為貧困區(qū)縣資信等級高的企業(yè)本就稀少；為促進銀行信貸投放，部分區(qū)縣成立了擔保公司，但由于其運作不規(guī)范、擔保實力有限等問題，也難以得到銀行的認同。這些矛盾帶來的就是“擔保難”，進而演化為“貸款難”。

二、建議

第四篇：淺析企業(yè)執(zhí)行力短缺的原因及對策淺析企業(yè)執(zhí)行力短缺的原因及對策

一、揭開執(zhí)行力神秘面紗

乘海洋季候風登陸的“執(zhí)行力”被管理界炒做得云遮霧罩，“二八”論（企業(yè)的成功20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行）、“執(zhí)行決定成敗”頗為流行，其實執(zhí)行力從本意上講即不神秘也不神奇，之所以令人們耳目一新只不過是一個“舶來詞”。中國企業(yè)并非在執(zhí)行力登陸后才具有執(zhí)行力，執(zhí)行力——企業(yè)的行動力，執(zhí)行并完成任務的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行企業(yè)制度的能力，換而言之，做正確的事用正確的方法?？梢姡瑘?zhí)行立即沒有新觀點也沒有什么新方法，僅憑執(zhí)行力本身并不能決定一個組織的興衰成敗，戰(zhàn)略是目標、方向，執(zhí)行只不過是實現(xiàn)目標、方向的過程，目標、方向錯了“事不正確”，執(zhí)行力再強“方法再正確”無疑于緣木求魚。文革時期執(zhí)行力可謂高效，給我們帶來了什么。當然，執(zhí)行是實現(xiàn)戰(zhàn)略必可缺少的一環(huán)，企業(yè)只有宏偉的戰(zhàn)略而得不到貫徹落實，在激烈的市場角逐中終將淘汰出局。“二八”論、“執(zhí)行決定成敗”的提法有失嚴謹，戰(zhàn)略與執(zhí)行如車之兩輪鳥之兩翼，我們不能也無需做出熟重熟輕非此即彼的判斷，之所以企業(yè)界對執(zhí)行力的關注高于戰(zhàn)略，其中有追逐時尚的成分，但同時也暴露出執(zhí)行力短缺、執(zhí)行乏力、執(zhí)行遲滯成為企業(yè)的一大通病。

二、企業(yè)執(zhí)行力短缺癥結是什么。

有些企業(yè)在運營過程中，令不能行，禁不能止，戰(zhàn)略在實施過程中舉步維艱，執(zhí)行蒼白無力無以掩飾，在習慣思維作用下歸因于執(zhí)行工具（管理方法、管理工具）匱乏，然而，近10年間中國企業(yè)所接受、引進國外管理知識、管理工具已超過了前40年的總和，如jit、qm（快速市場信息）、work----out（群策群力）、6sima、平衡記分卡-bsc……但真正依此而實現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力顯著提升并取得實效的企業(yè)并不多。oracle前總裁胡柏林曾說：“在發(fā)達國家實施erp的成功率也只有20%，在中國的成功率更低；據(jù)一家培訓公司分析統(tǒng)計，真正將6西格瑪深入實施取得效益的企業(yè)不足40%；但這些管理工具畢竟被一些成功的企業(yè)所驗證，問題是，管理方法、管理工具可以借鑒、引進、移植，但執(zhí)行力卻無法復制，管理工具與執(zhí)行力一樣無密秘可言，都知道通過“這樣方法、運用這種工具”可以到達成功彼岸，但結果往往同途異歸。共產黨創(chuàng)業(yè)時期至勝的方法：發(fā)動群眾、相信群眾、依靠群眾，這是公開的密秘，這國民黨不知道嗎。結果卻一成一敗。彼得.德魯克說過：“管理是一種挑戰(zhàn)和工作，而不是一種萬應靈舟，管理技術無論怎樣復雜，也不是一種魔術”。執(zhí)行力缺位不是企業(yè)的可見因素“硬件問題——執(zhí)行工具缺位，執(zhí)行工具與執(zhí)行力不同于電腦鍵盤“輸入與輸出”，僅指望一個指令就能搞定。那么，執(zhí)行力短缺的原因又是什么。

當我們煞費苦心強化企業(yè)執(zhí)行力之時，當我們更多關注并寄望于發(fā)達國家當今最時髦最前沿的管理理念、工具、體系之時，不妨換一個角度審視企業(yè)的軟件因素——人的因素，“徒法不足以自行”，執(zhí)行的主體不是工具而是人，人為什么會執(zhí)行。執(zhí)行意識是執(zhí)行的驅動力，左右執(zhí)行意識強弱的是責任意識（擔責意識、盡責意識），因而企業(yè)執(zhí)行力缺位的根本原因是擔責意識、盡責意識缺位。

三、擔責意識、盡責意識缺位的原因是什么，又是如何導致執(zhí)行力缺位的呢。

（一）、擔責意識缺位執(zhí)行力剛而不柔

“以成敗論英雄”，這一古老又現(xiàn)實的命題在傳統(tǒng)觀念上放之四海為皆準，左右著多少代人的思維方式、行為方式，透射著強烈的功利主義色彩，崇尚建功立業(yè)本無可非議然而“真理前進一步”往往淪為謬誤，功利主義過分強化將蛻變?yōu)闃O端利己主義。員工個體與企業(yè)實則是利益搏弈，在利己主義支配下員工關注的是個體成功而不是企業(yè)老板所設想的：只有企業(yè)成功員工才能成功。員工在企業(yè)戰(zhàn)略、決策、計劃、制度執(zhí)行中首先考慮的是個人利益得失，趨利弊害合于利而動背于利而止，患得患失瞻前顧后。人們對失敗、錯誤諱莫如深不奇怪，面對失敗意味著承擔責任、接受處罰并受到群體鄙視，多一份工作多一份責任，多一份失敗出錯的概率，添一份受罰的可能，在此心理作用下承擔責任意識缺位。

擔責意識缺位使得的執(zhí)行意識缺失導致執(zhí)行力剛而不柔、剛而無力。擔責意識缺位，員工在工作中表現(xiàn)為循規(guī)蹈矩、按部就班不、越雷池一步，執(zhí)行顯得機械、呆板、僵化。員工將份內份外分得很清楚，只管服從只管過程，結果、目標是老板的，過程與結果涇渭分明，各司其職各盡其責，似乎是一種高效的執(zhí)行，實則不然，這只是一種轟轟烈烈的執(zhí)行形式，員工用行動告訴老板“這是照著您的吩咐執(zhí)行，達不到目標可不干我的事”，過程與結果在員工心目發(fā)生了本末倒置的變化，過程只不過是達到結果的一種手段，結果才是目的，一旦過程成了目的，執(zhí)行變成了為執(zhí)行而執(zhí)行，對如何因時、因地、因勢創(chuàng)造性地執(zhí)行上司決策及對執(zhí)行節(jié)奏的把握以便有效促進組織目標實現(xiàn)不屑一顧

（二）、盡責意識缺位執(zhí)行力柔而不剛

傳統(tǒng)的成敗觀驅使人們崇尚成功畏懼失敗，千方百計遠離失敗，只要有一套完善的制度剛性約束，人們就會怕觸犯制度受罰而盡心盡責，這種推斷從理論上講似乎無懈可擊，那么，古往今來“令而不行，禁而不止”的原因是什么。

司機怕不怕闖紅燈而受罰，當然怕，為什么有的司機還要闖紅燈。明太祖時嚴刑峻法令人不寒而栗，偏偏有人以身試法，據(jù)史書記載，有一個掌管糧庫的官吏因貪污而受到挖去膝蓋骨地制裁造成終身殘疾，事隔兩年這位官吏故技重演，朱元璋深感困惑：大明律難道不夠嚴厲嗎。為什么就有人不怕。畏懼催生不出盡責意識，制度只能禁惡（有時也進不了惡，老子認為制定的法令過于嚴細嚴厲盜賊反而增多）而不能勸善，制度往往標志著人們行為的最低標準，盡責意識缺位不是制度約束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一個缺乏認同制度、遵循制度的文化環(huán)境中，制度成為追求個人成功的枷鎖、謀求個人利益的障礙。如果人們不以為違法為羞為恥，反而以違法為榮為耀為有利可圖，人人都會躍躍欲試進而鋌而走險，所謂富貴險中求。缺乏制度文化的制度盡管嚴細繁瑣，再編織剛性約束網(wǎng)的同時也造就了冒險家的樂園，利之所趨一葉障目不見泰山，食言而肥、損人利己、因私廢公見怪不怪，賭徒看不見給他人、組織帶來的危害。制度目的缺位，制度是助與組織穩(wěn)定的工具，是約束組織內成員行為以有效實現(xiàn)組織目標、獲取組織整體利益的必要手段，它在確保員工行為可靠性的同時在員工心理上易于造成本末倒置的錯覺，制度約束是目的，組織目標、利益無關緊要。實際中大多員工所關注的是眼前利益、個人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工錢少挨罰是再也現(xiàn)實不過的利益，至于“十羊”企業(yè)的目標是老板的目標、利益，因而員工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的誘惑，而是獲取“一兔”的制度束縛。執(zhí)行制度、遵循制度是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要一環(huán)，企業(yè)決策層清楚，真理有時掌握在少數(shù)人手中，但畢竟要通過80%的員工去實踐，試想失去了目標利益的支撐，還能催生出實踐真理人員的盡責意識嗎。

盡責意識缺位導致執(zhí)行力柔而不剛、柔而無力的現(xiàn)象，在某些企業(yè)并不少見，獎懲制度、用人制度、薪酬制度-------在執(zhí)行中變形，在企業(yè)整個運營過程中顯得微乎其微，不大引起人們的重視?，F(xiàn)實中可以找到某企業(yè)某級主管因完不成組織目標而下課的，但某主管因賞罰錯了哪個人、起用錯了哪個人而被黃牌拿下的案例卻鮮為人知。以此看來細節(jié)決定成敗沒有錯，一項制度扭曲變形對于企業(yè)畢竟是一個細節(jié)，然而制度的權威性、可信性喪失，管理陷于無序，“廢一善，則眾善衰；賞一惡，則重惡歸”，千里大堤毀于蟻穴，制度成為裝點企業(yè)門面的光環(huán)，執(zhí)行力如同沙中堆塔。

如何強化企業(yè)執(zhí)行力

制度是一個標準而并不是一張網(wǎng)，僅憑制度創(chuàng)造不出效益，一個不能生發(fā)制度文化的制度不可能衍生盡責意識，如何將強制性的制度升華到文化層面，使員工普遍認知、認可、接受以達到自覺自發(fā)自動按照制度要求規(guī)范其行為，完成他律到自律的轉化，是構建制度文化真正內涵。筆者認為從以下三個方面入手構建企業(yè)制度文化：

1、“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益為導向激發(fā)員工自律意識。當今迅猛發(fā)展的知識經(jīng)濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現(xiàn)意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統(tǒng)觀念難以適應而今企業(yè)管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵。“利之所趨”是人們的一種普遍的心理，企業(yè)應使員工明白，制度是企業(yè)整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發(fā)員工群體的盡責意識。

2、文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業(yè)制度文化構建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業(yè)的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業(yè)通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。

胡錦濤主席出席全國政協(xié)十屆四次會議的委員時提出，要引導廣大干部群眾特別是青少年樹立社會主義榮辱觀，對于貫徹落實科學發(fā)展觀，加強社會主義精神文明建設，構建社會主義和諧社會，具有十分重要的意義，為企業(yè)制度文化建設指明了方向。企業(yè)使員工明白違犯制度給他人企業(yè)帶來的危害，營造一個“遵守制度為榮，違反制度為恥”的文化環(huán)境，利用員工內心恥感取向、榮感取向將制度的有形約束潛移默化為無形約束，從而把制度變成了一種意識，把制度所要求的行為方式當成了一種行為習慣。武而律之，僅靠文化煥發(fā)員工盡責意識顯然將陷入一種悖論。令之以文還必須齊之以武，一則對于職業(yè)素質較差的、以身試法的員工必須發(fā)揮制度的強制性予以懲處；二則對員工教育引導不可能天天在做，內心的約束畢竟是無形的時間久了容易淡忘，必須發(fā)揮剛性制度作用。內在的恥感約束、外在的制度約束，“他律——自律——他律”不斷循環(huán)，不斷加深員工對企業(yè)制度的認知度、認可度，調整接受制度的文化心態(tài)，逐漸從意識上減少貫徹執(zhí)行制度的偏差，發(fā)揮制度文化對員工的約束力，使制度文化形成一種習慣性意識根植于每一位員工的頭腦中，從而打造出一種獨具特色的企業(yè)優(yōu)勢資源，最終轉化為生產力。

第五篇：當前非公有制企業(yè)資金短缺原因分析當前非公有制企業(yè)資金短缺原因分析

據(jù)中國人行某中心支行調查顯示，非公有制企業(yè)的發(fā)展受制于資金短缺，目前銀行信貸資金，特別是流動資金對非公有制經(jīng)濟實體的滿足率約為30—50％，極少部分企業(yè)（不到5％）能達到90％，有近20％的企業(yè)無法獲得銀行信貸支持。資金“瓶頸”嚴重制約了非公有制企業(yè)的發(fā)展壯大。

一、資金短缺原因

（一）

企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境受限。一是缺乏相關法規(guī)政策的有效規(guī)范和支撐。目前主要適用于非公有制企業(yè)的法律有《公司法》、《破產法》等，就《公司法》而言，主要針對股份性質的企業(yè)有明確的規(guī)范。但非公有制經(jīng)濟形式多樣，有合作制企業(yè)、私營企業(yè)、個體工商戶等，大部分非公有制經(jīng)濟主體不是按照《公司法》設立、運作，因此在法律規(guī)范上處于空白，不利于其長遠健康發(fā)展。二是宏觀引導政策難以落實。如人民銀行、銀監(jiān)會等部門相繼出臺了促進銀行對中小企業(yè)（含非公有制企業(yè)）的信貸投放指導性意見，但收效甚微，在中西部貧困地區(qū)更是如此。金融機構的經(jīng)營目標主要以三性（安全性、流動性、盈利性）為原則，兼顧宏觀政策引導。落實到基層金融機構則只考慮三性原則，以企業(yè)的信用評級來確定貸款額度，宏觀調控政策效應大幅削減。三是地方政府及相關部門缺乏協(xié)調統(tǒng)一性?，F(xiàn)在處于市場經(jīng)濟的轉軌時期，行政型政府正在向服務型政府轉變，計劃經(jīng)濟色彩仍比較濃厚。目前行政行為多于服務行為，當影響到部門利益時，相互推委、設置障礙的現(xiàn)象時有發(fā)生。四是缺乏規(guī)范的金融中介。銀行貸款一般都需要抵押或擔保，而資產抵押需要評估，企業(yè)信用等級需要評定。目前絕大部分區(qū)縣的抵押評估機構運作不規(guī)范，其業(yè)務行為缺乏科學依據(jù)，存在主觀臆斷現(xiàn)象，信貸投放主體對其評定結果難以信服，不利于銀企信貸對接。通過對企業(yè)調查，普遍反映抵押評估收費也比較高，增大了企業(yè)的財務負擔。同時沒有社會公允的企業(yè)資信等級評定機構，由各金融機構自行評級。由于各金融機構對企業(yè)評級的標準不一，加之實施嚴格的內控管理和信貸責任追究制度，導致部分企業(yè)信用評級大打折扣，甚至被拒之門外。

（二）國有商業(yè)銀行信貸管理體制和經(jīng)營理念制約。一是經(jīng)營理念的制約。從宏觀政策層面，非公有制經(jīng)濟大多數(shù)屬于中小企業(yè)及個體經(jīng)濟，而國有商業(yè)銀行為了取得規(guī)模效益，其信貸主要集中在大企業(yè)（項目）、大額、長期，對于非公有制的中小企業(yè)及個體戶貸款，由于面廣額小，管理成本高等因素而不愿涉足，甚至設置過高的貸款“門檻”。導致非公有制企業(yè)處境極為被動，更談不上享受貸款“國民待遇”，致使非公有制企業(yè)獲得的貸款額偏低，增長乏力。二是宏觀調控政策的制約。時逢宏觀政策調控和實行適度從緊的貨幣政策，非公有制企業(yè)由于生產經(jīng)營的項目、產品，并非國民經(jīng)濟的重要資源或關系國計民生的商品，處于國家宏觀政策調控的邊緣而難以惠及；或屬“禁止性”的行業(yè)和生產領域而受到最直接的影響，其合理資金需求也難以得到滿足。三是管理機制的制約。國有商業(yè)銀行普遍實行集約化經(jīng)營機制和高度集中的信貸管理體制，導致非公有制企業(yè)和個體經(jīng)營戶很難與其形成對接機制，非公有制企業(yè)融資受限于體制上形成的障礙，呈現(xiàn)出不協(xié)調、不對稱的狀態(tài)，與日益發(fā)展的非公有制經(jīng)濟的需要不相適應。國有銀行所吸納的資金較少運用于當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，大部份上存一級分行集中使用，導致存差急劇擴大。據(jù)調查，截止2005年底，某地國有商業(yè)銀行存差達59.56億元。

（三）尚未形成銀企信貸對接的有效機制。一是宏觀政策在資源配置上，政府有關部門仍以國有大中型企業(yè)和重點企業(yè)為其工作重心，對逐漸成為市場經(jīng)濟主體的非公有制經(jīng)濟實體不能公平、公正的一視同仁，給予“國民待遇”。在信貸支持方面，一些非公有制企業(yè)往往不能得到平等的融資機會。從萬州實際看，金融機構的信貸無論是信貸總量還是增量，對非公有制經(jīng)濟的支持都遠遠不夠，非公有制企業(yè)的融資空間十分狹窄，一旦銀行告貸無門只有尋求其他融資途徑，導致融資成本增高，不可避免地制約了非公有制經(jīng)濟的發(fā)展；二是一些非公有制企業(yè)自身存在缺陷。轉軌時期的非公有制企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)期、成長期，內部治理結構不完善，經(jīng)營管理水平不高，財務管理不透明，信用觀念較為淡薄，人才匱乏，企業(yè)短期行為、信息不對稱，貸款抵押品處置難等問題，加之金融機構難以掌握其資金運作方式，導致風險評估和控制較難，限制了銀行信貸的投入。三是金融機構基于自身的管理體制、對信貸人員的制約機制和風險管理，國有商業(yè)銀行信貸準入“門檻”高，對非公有制企業(yè)貸款一般都顯得特別“審慎”。貸給國有大中型