第五章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二節(jié)理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與基本原則第一節(jié)掌握組織工作的內(nèi)涵與基本程序第三節(jié)了解組織結(jié)構(gòu)的基本類型引言：計劃工作主要是確定今后的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動方案。接下來，管理者要做的就是按照計劃的要求組織人力、財力等具體實施這一行動方案，這個工作主要就是組織工作。本章重點：組織工作的基本內(nèi)容和程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念、任務(wù)與基本原則集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)第一節(jié)掌握組織工作的內(nèi)涵與基本程序組織工作的定義和基本內(nèi)容（重點）組織工作的基本程序（重點）案例導(dǎo)入鴻遠公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的年營業(yè)額5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化經(jīng)營。在今天的高層例會上，他在會前發(fā)言中是這么講的：“鴻遠公司成立已經(jīng)6年了，在過去的6年里，公司取得了很大的發(fā)展，公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，如管理信息溝通不及時、各部門的協(xié)調(diào)不力等，我們應(yīng)該深入思考怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況?！痹跁?，各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總經(jīng)理加入公司不到3年，他是管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地。他在會上談道：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，機構(gòu)在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。”案例導(dǎo)入公司三位創(chuàng)始人之一、主管財務(wù)的陳副總經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“目前公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，走出困境的關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。資金管理分散，容易出問題。如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共同發(fā)展。”此次高層會議上的討論內(nèi)容引起了公司的管理層震蕩，甚至有些人在考慮自己的去留問題。請問：鴻遠公司的問題出在哪兒？公司的出路在哪兒？提問：

1.為什么會出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象？2.如何解決“三個和尚沒水吃”?一、組織工作的定義和基本內(nèi)容1.定義根據(jù)組織目標(biāo)和計劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個崗位配備人員，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)和相互之間的關(guān)系。組織工作=分工+協(xié)作組織工作的目的——實現(xiàn)組織的目標(biāo)和計劃；確?！笆掠腥俗觯擞惺伦?，事得其人，人得其事”。2.組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)：設(shè)置部門和崗位。（2）合理分配職權(quán)與職責(zé)：確定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力，以及相互之間的關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。（1）+（2）=組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計

（3）選拔與配置人員：為各個部門、崗位配備合適的人力資源。=人力資源管理（4）推進組織的協(xié)調(diào)與變革：根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員。=組織變革

二、組織工作的基本程序圖5.1

組織工作基本程序（1）明確組織目標(biāo)設(shè)計、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，使組織協(xié)調(diào)運行，從而確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這是組織工作的基本任務(wù)。因此：組織目標(biāo)是進行組織工作的基本出發(fā)點。在開始組織工作之前，就必須明確計劃工作階段提出科學(xué)合理的總目標(biāo)及子目標(biāo)。沒有目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。（2）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容也就是分解組織目標(biāo)，把一個總?cè)蝿?wù)分解成多項分業(yè)務(wù)。比如：一個企業(yè)提出生產(chǎn)目標(biāo)后，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)（總?cè)蝿?wù)），就必然細化出采購目標(biāo)、技術(shù)研發(fā)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、人員配備目標(biāo)、后勤保障目標(biāo)等不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。（3）建立組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小確定部門和崗位。把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作劃歸適當(dāng)?shù)牟块T和崗位負責(zé)，建立層次化、部門化的組織結(jié)構(gòu)。以前例，該企業(yè)可以設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)研發(fā)部、供銷部（采購+銷售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部門。以上三項工作屬于組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計。（4）進行工作分析即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關(guān)的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項工作所需要的條件和任職資格。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務(wù)分析或崗位分析。（5）配備人員依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)。

提問：按照泰羅的觀點，應(yīng)配備什么樣的人員？（4）（5）項工作屬于人力資源管理。人力資源管理（HRM）5P原則識人（Preception）——了解員工的所思、所想、所需及特長能力。選人（Pick）——選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人。用人（Placement）——合適的時候把合適的人放到合適的位置上。育人（Professional）——培訓(xùn)、教育員工，使之成為崗位上的專家。留人（Preservation）——留人要留“心”。（6）有機組合通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機地組合起來，建立一個能夠即時溝通協(xié)調(diào)、高效運作的管理組織系統(tǒng)。（7）反饋修正在組織運行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結(jié)構(gòu)適時進行修正，使其不斷完善。（6）（7）兩項工作屬于組織變革。重點內(nèi)容回顧組織工作是什么？組織工作主要做什么？組織工作的基本程序？第二節(jié)理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

的任務(wù)與基本原則組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（重點）集權(quán)與分權(quán)（重點）分權(quán)與授權(quán)（重點）案例導(dǎo)入有一個在醫(yī)院里實習(xí)的牙科醫(yī)生，由于是第一次給病人拔牙，所以非常緊張。他剛用鑷子把一顆齲齒拔下來，不料手一哆嗦，沒有夾住，牙齒便掉進了病人的喉嚨里?！跋壬?，非常抱歉。”這個牙科醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你去找一下喉科醫(yī)生吧?！碑?dāng)這個病人捂著嘴巴來到耳鼻喉科室時，他的牙已被其咽下肚了。喉科醫(yī)生給他做了檢查?！胺浅１福贬t(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你應(yīng)該去找胃病醫(yī)生?！卑咐龑?dǎo)入胃病專家用X射線為病人檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已經(jīng)到你的腸子里了，你應(yīng)該去找腸病專家?！蹦c病專家同樣為病人做了X射線檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子里了，它肯定到了更深的地方了，你應(yīng)該去找肛腸科醫(yī)生。”最后，病人趴在檢查臺上，肛腸科醫(yī)生用內(nèi)窺鏡檢查了一番，然后吃驚地叫道：“天??！你這里長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫(yī)生！”請問：這個醫(yī)院科室齊全，可為什么解決不了這個病人的問題？一、組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。簡單地講，就是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可成稱為權(quán)責(zé)關(guān)系。本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)具體包括橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩種：（1）橫向結(jié)構(gòu)（職能結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)）職能結(jié)構(gòu)指的是有多少項業(yè)務(wù)以及各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。部門結(jié)構(gòu)指的是有多少個部門以及各部門之間的關(guān)系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）部門經(jīng)理（n名）基層管理人員（n名）（2）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）層次結(jié)構(gòu)是指各管理層次的構(gòu)成。職權(quán)結(jié)構(gòu)是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也就是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，是指對一個組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織的有效實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實質(zhì)是對組織人員進行橫向和縱向分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書。

通過結(jié)構(gòu)圖就能知道組織有多少個部門、多少個崗位；通過職務(wù)說明書，就能知道各部門、各崗位的職責(zé)及相互之間的關(guān)系。（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要包括：工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；承擔(dān)該職務(wù)的員工必備的基本素質(zhì)、知識背景、工作經(jīng)驗、能力等條件。目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責(zé)——這實際上只是《職務(wù)說明書》的一部分。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則1.目標(biāo)可行原則組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。2.因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則

因事設(shè)職——根據(jù)業(yè)務(wù)（事情）的需要設(shè)置相應(yīng)的職位——確?！笆掠腥俗觥?。

因職用人——根據(jù)職位的需要配備適當(dāng)?shù)娜耍〝?shù)量和質(zhì)量）——確保“事得其人”。3.分工合理原則

一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要來分工，確保事事有人做（不留下空擋、不出現(xiàn)重疊），人人有事做（避免“人浮于事”）。

二是要根據(jù)工作能力來分工，保證“有能力的人有機會去做他們能勝任的工作”——工作與能力相適應(yīng)，確保“人得其事”。

三是分工不可過細，要精簡高效。

四是分工不分家，要通過制度來確保分工的同時還有協(xié)作。4.統(tǒng)一指揮原則

規(guī)定每個下級的直接上級（只能是一個）。

規(guī)定每個職務(wù)的職權(quán)范圍。5.權(quán)責(zé)對等（相符）原則權(quán)力大于責(zé)任，容易節(jié)外生枝、濫用職權(quán)，導(dǎo)致腐?。?/p>

責(zé)任大于權(quán)力，責(zé)任難以落實，導(dǎo)致工作敷衍了事，沒有積極性。6.精簡效能原則就是要把組織機構(gòu)能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通過職能轉(zhuǎn)變、機構(gòu)壓縮以及人員精簡來提高組織效率。機構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、冗員眾多必然造成相互推諉、相互扯皮、專務(wù)清談、不講實際、脫離群眾、高高在上，從而大大降低組織的效能。7.有效管理幅度原則管理幅度——一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。影響管理幅度的因素：（1）管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力雙方素質(zhì)高、能力強——管理幅度大；（3）工作內(nèi)容和性質(zhì)工作越復(fù)雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性，管理幅度越小；工作越簡單、越重復(fù)、越相似，管理幅度越大；（4）計劃的完善程度計劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。（5）工作條件管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡(luò)越方便，管理幅度越大。（6）工作環(huán)境環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。一句話：管理起來越輕松，那管理幅度可以越大。七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：確?！笆率掠腥俗?、事事得其人；人人有事做、人人得其事。”——這就是組織工作。討論（兩例）：一、古典管理學(xué)家認為最高管理層的管理幅度不應(yīng)超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個主教和200個其他人員向教皇直接報告工作。怎樣把這個事實與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動內(nèi)容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。二、盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權(quán)限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權(quán)力與責(zé)任不相符：類似于“枕邊風(fēng)”“耳邊風(fēng)”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權(quán)的對象——盡管職務(wù)本身權(quán)力不大，但一旦授權(quán)就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領(lǐng)導(dǎo)的管理能力及秘書的素質(zhì)來限制，同時從制度上約束并減少高層領(lǐng)導(dǎo)對秘書的授權(quán)。四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；（體現(xiàn)的是上級的重要性）分權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（體現(xiàn)的是下級的重要性）1.集權(quán)的優(yōu)缺點優(yōu)點：適度集權(quán)，有利于實現(xiàn)組織的統(tǒng)一指揮和控制。一般組織規(guī)模很小時，宜采用集權(quán)方式。（一）集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點過分集權(quán)的弊端：降低決策質(zhì)量：信息經(jīng)層層傳遞易失真。降低組織的適應(yīng)能力：事事請示，易使基層部門失去自適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，從而削弱整個組織的應(yīng)變能力。降低組織成員的工作熱情：磨滅積極性。2.分權(quán)的優(yōu)缺點適度分權(quán)，可以：減輕高層管理者的決策負擔(dān)，提高決策質(zhì)量。提高組織對環(huán)境的應(yīng)變能力；調(diào)動下屬積極性。分權(quán)過度，也有弊端：分權(quán)單位之間易產(chǎn)生內(nèi)耗，破壞組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。（二）分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次決策的次數(shù)越多，分權(quán)程度越高。決策的幅度（范圍）——較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。決策的重要性——較低層次的管理者所作的決策越重要，則意味著組織的分權(quán)程度越高。決策的影響面——較低層次的管理者所作的決策影響面越大、越長遠，涉及的費用越大，則意味著組織的分權(quán)程度越高。決策的審批手續(xù)——對決策的控制程度。較低層次的管理者作決策時需要辦理的審批手續(xù)越簡單，也就是高層次對較低層次決策的控制程度（低層次向上“事先請示，事后報告”的次數(shù)）越少，則意味著分權(quán)程度越高。一句話：越能體現(xiàn)下屬重要性的做法分權(quán)程度越高。（三）影響分權(quán)和集權(quán)程度的的因素組織規(guī)模的大小——規(guī)模越大，層次越多，對分權(quán)要求越高。組織制度的統(tǒng)一性——在保證政策的統(tǒng)一性方面，集權(quán)比分權(quán)有利。員工的基本素質(zhì)——員工素質(zhì)越高，越適宜分權(quán)，反之亦反。組織的可控性，即經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)——環(huán)境變化快、業(yè)務(wù)活動靈活，對分權(quán)要求較多；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動較為程序化，則可以實施更多的集權(quán)。管理者個性——管理者個性表現(xiàn)為自信、好強、獨裁時，更多地表現(xiàn)出集權(quán)管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者認為分權(quán)更有效，則更多地表現(xiàn)出分權(quán)管理。組織的歷史。如果組織是由小到大發(fā)展而來的，一般傾向于集權(quán)；如果組織是由合并或兼并而來的，則一般傾向于分權(quán)。一句話：分權(quán)程度高好還是集權(quán)程度高好？有利于組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)就是好。五、分權(quán)與授權(quán)組織權(quán)力的分散的兩種途徑照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，是由規(guī)章制度正式確認的、相對穩(wěn)定的分權(quán)方式；授權(quán)，則是指管理人員在實際工作中，為調(diào)動下級積極性和提高工作效率，將原本屬于本崗位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下級或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題、處理業(yè)務(wù)。相同點：分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。不同點：（1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時才會授權(quán)）。

（2）分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調(diào)整，具有靈活性。（3）分權(quán)是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴格執(zhí)行；授權(quán)則是一項領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動下屬才干和積極性，可以靈活把握。聯(lián)系：

授權(quán)是對分權(quán)的補充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因為無法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時不能完全保證某個崗位完成工作的權(quán)限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補充。被授權(quán)者應(yīng)該明白的一些道理1.授權(quán)≠可以不匯報。被授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)過問得少，但下級要多主動匯報。2.匯報≠請示（小事、常規(guī)事，事后匯報；大事、突發(fā)事，事前請示）。3.匯報時，小事不能多講，大事不能少講。4.授權(quán)≠可以越權(quán)。重點內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的本質(zhì)和任務(wù)各是什么？職務(wù)說明書的主要內(nèi)容？（補充思考：職務(wù)說明書有哪些作用？）什么是管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？如何影響？什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？第三節(jié)了解組織結(jié)構(gòu)的

基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)（重點）職能制組織結(jié)構(gòu)（重點）直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)案例導(dǎo)入某小城市的圖書館共有員工18人，其中館長1人、館員17人。館員中有5人是圖書館學(xué)專業(yè)的碩士畢業(yè)生，其余均為非專業(yè)人員。館長為該圖書館設(shè)計了一種組織結(jié)構(gòu)，確定了每個人的任務(wù)，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策方法。館長直接管理的有三人：一名助理、一名負責(zé)圖書編目和技術(shù)服務(wù)的副館長、一名負責(zé)日常工作和參考資料編輯的副館長。兩名副館長常常向館長抱怨，認為館長在做出重要決策時，即使這些決策會影響到兩名副館長各自管理的部門，館長也從不與他們商量。對此館長回答：“我們只是一個很小的圖書館。我熟悉館內(nèi)的所有事情，知道下一步將發(fā)生什么事和應(yīng)該怎樣去做，所以協(xié)調(diào)館內(nèi)工作最好的辦法就是由我一個人做出決策?！闭垎枺涸搱D書館的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？一、直線制組織結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）車間主任2廠長車間主任1班組長班組長班組長班組長車間主任3班組長班組長1.基本特點企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運作，都是在廠長或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對所屬下級擁有直接的一切權(quán)力，每個下屬只能向一個直接上級報告。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，決策迅速，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點：缺乏彈性，容易導(dǎo)致專制，不利于組織總體管理水平的提高；由于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工對主管的要求較高，管理工作比較粗放。3.適用范圍適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純，沒有必要實行專業(yè)化管理的小型組織或是現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制組織結(jié)構(gòu)1.基本特點按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行專業(yè)分工管理，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示，即下級除了要服從直接上級的領(lǐng)導(dǎo)和指揮以外，還要接受上級各職能部門的管理。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：每個管理者只負責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理可以做的細致、深入，對下級工作指導(dǎo)比較具體。如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。缺點：“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了“統(tǒng)一指揮”原則。有時各職能部門的要求相互矛盾，造成下邊人員無所適從。3.適用范圍適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理工作需要具有專門知識的組織。實際上，實際生活中沒有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)—實線表示直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力）……虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（職能權(quán)力）1.基本特點嚴格地說，應(yīng)該稱做“直線參謀制”。因為它是以直線制為基礎(chǔ)，在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。只有經(jīng)理、主管才具有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，各級職能機構(gòu)（參謀機構(gòu)）只是作為行政負責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。在組織中，設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能管理系統(tǒng)。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：這種類型的組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。3.適用范圍直線職能制一般在企業(yè)規(guī)模比較小、產(chǎn)品品種比較簡單、工藝比較穩(wěn)定、市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。常見組織結(jié)構(gòu)類型。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織形式是在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。有時也稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”，因為它是一種分權(quán)制的企業(yè)內(nèi)部組織形式。汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電機廠銷售科生產(chǎn)計劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室1.基本特點事業(yè)部是這種企業(yè)的第二級機構(gòu)，是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為依據(jù)，由相關(guān)的職能部門組合而成的相對獨立的單位。其特點在于，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，實行分權(quán)化管理；各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，彼此之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：1）有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，同時也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負擔(dān)，使他們能專注于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。2）分部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。各分部經(jīng)理們在運營其獨立分部的過程中獲得了大量的經(jīng)驗，激發(fā)其個人責(zé)任感和獨立性，同時也給他們提供了一個充分體驗企業(yè)經(jīng)營的酸甜苦辣的機會。缺點：1.活動和資源易出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。2.各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競爭，上級管理部門的協(xié)調(diào)任務(wù)加重。3.容易出現(xiàn)過度分權(quán)，削弱組織的整體領(lǐng)導(dǎo)力；或者出現(xiàn)分權(quán)不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營自主性。3.適用范圍事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務(wù)）種類繁多或分支機構(gòu)分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團化）企業(yè)。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)1.基本特點矩陣制組織結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。2.優(yōu)缺點專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備隨用隨調(diào)，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力；各種專業(yè)人員通過共同完成一項工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念，且容易互相激發(fā)，取得創(chuàng)新性成果。缺點：工作位置不穩(wěn)定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任心；雙重職權(quán)關(guān)系，難以分清責(zé)任。（比如，A俱樂部派出去球員出了問題，到底是A俱樂部選人不利還是國家隊督人不嚴？）3.適用范圍矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式適用于經(jīng)營涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目組織。六、多維立體組織結(jié)構(gòu)1.基