《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第3版） 課件 李海峰 第5、6章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織變革與組織文化

第五章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第二節(jié)理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與基本原則第一節(jié)掌握組織工作的內(nèi)涵與基本程序第三節(jié)了解組織結(jié)構(gòu)的基本類型引言：計劃工作主要是確定今后的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動方案。接下來，管理者要做的就是按照計劃的要求組織人力、財力等具體實施這一行動方案，這個工作主要就是組織工作。本章重點：組織工作的基本內(nèi)容和程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念、任務(wù)與基本原則集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)第一節(jié)掌握組織工作的內(nèi)涵與基本程序組織工作的定義和基本內(nèi)容（重點）組織工作的基本程序（重點）案例導(dǎo)入鴻遠公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的年營業(yè)額5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化經(jīng)營。在今天的高層例會上，他在會前發(fā)言中是這么講的：“鴻遠公司成立已經(jīng)6年了，在過去的6年里，公司取得了很大的發(fā)展，公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，如管理信息溝通不及時、各部門的協(xié)調(diào)不力等，我們應(yīng)該深入思考怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況?！痹跁?，各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總經(jīng)理加入公司不到3年，他是管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地。他在會上談道：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，機構(gòu)在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔?！卑咐龑?dǎo)入公司三位創(chuàng)始人之一、主管財務(wù)的陳副總經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“目前公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，走出困境的關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。資金管理分散，容易出問題。如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共同發(fā)展?！贝舜胃邔訒h上的討論內(nèi)容引起了公司的管理層震蕩，甚至有些人在考慮自己的去留問題。請問：鴻遠公司的問題出在哪兒？公司的出路在哪兒？提問：

1.為什么會出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象？2.如何解決“三個和尚沒水吃”?一、組織工作的定義和基本內(nèi)容1.定義根據(jù)組織目標(biāo)和計劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個崗位配備人員，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)和相互之間的關(guān)系。組織工作=分工+協(xié)作組織工作的目的——實現(xiàn)組織的目標(biāo)和計劃；確?！笆掠腥俗觯擞惺伦?，事得其人，人得其事”。2.組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)：設(shè)置部門和崗位。（2）合理分配職權(quán)與職責(zé)：確定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力，以及相互之間的關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。（1）+（2）=組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計

（3）選拔與配置人員：為各個部門、崗位配備合適的人力資源。=人力資源管理（4）推進組織的協(xié)調(diào)與變革：根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員。=組織變革

二、組織工作的基本程序圖5.1

組織工作基本程序（1）明確組織目標(biāo)設(shè)計、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，使組織協(xié)調(diào)運行，從而確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，這是組織工作的基本任務(wù)。因此：組織目標(biāo)是進行組織工作的基本出發(fā)點。在開始組織工作之前，就必須明確計劃工作階段提出科學(xué)合理的總目標(biāo)及子目標(biāo)。沒有目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。（2）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容也就是分解組織目標(biāo)，把一個總?cè)蝿?wù)分解成多項分業(yè)務(wù)。比如：一個企業(yè)提出生產(chǎn)目標(biāo)后，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)（總?cè)蝿?wù)），就必然細(xì)化出采購目標(biāo)、技術(shù)研發(fā)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、人員配備目標(biāo)、后勤保障目標(biāo)等不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。（3）建立組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小確定部門和崗位。把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作劃歸適當(dāng)?shù)牟块T和崗位負(fù)責(zé)，建立層次化、部門化的組織結(jié)構(gòu)。以前例，該企業(yè)可以設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)研發(fā)部、供銷部（采購+銷售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部門。以上三項工作屬于組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計。（4）進行工作分析即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關(guān)的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項工作所需要的條件和任職資格。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務(wù)分析或崗位分析。（5）配備人員依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)。

提問：按照泰羅的觀點，應(yīng)配備什么樣的人員？（4）（5）項工作屬于人力資源管理。人力資源管理（HRM）5P原則識人（Preception）——了解員工的所思、所想、所需及特長能力。選人（Pick）——選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人。用人（Placement）——合適的時候把合適的人放到合適的位置上。育人（Professional）——培訓(xùn)、教育員工，使之成為崗位上的專家。留人（Preservation）——留人要留“心”。（6）有機組合通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機地組合起來，建立一個能夠即時溝通協(xié)調(diào)、高效運作的管理組織系統(tǒng)。（7）反饋修正在組織運行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結(jié)構(gòu)適時進行修正，使其不斷完善。（6）（7）兩項工作屬于組織變革。重點內(nèi)容回顧組織工作是什么？組織工作主要做什么？組織工作的基本程序？第二節(jié)理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

的任務(wù)與基本原則組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（重點）集權(quán)與分權(quán)（重點）分權(quán)與授權(quán)（重點）案例導(dǎo)入有一個在醫(yī)院里實習(xí)的牙科醫(yī)生，由于是第一次給病人拔牙，所以非常緊張。他剛用鑷子把一顆齲齒拔下來，不料手一哆嗦，沒有夾住，牙齒便掉進了病人的喉嚨里?！跋壬浅１?。”這個牙科醫(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你去找一下喉科醫(yī)生吧?！碑?dāng)這個病人捂著嘴巴來到耳鼻喉科室時，他的牙已被其咽下肚了。喉科醫(yī)生給他做了檢查?！胺浅１福贬t(yī)生說，“你的病已不在我的職責(zé)范圍內(nèi)，你應(yīng)該去找胃病醫(yī)生?！卑咐龑?dǎo)入胃病專家用X射線為病人檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已經(jīng)到你的腸子里了，你應(yīng)該去找腸病專家?！蹦c病專家同樣為病人做了X射線檢查后，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子里了，它肯定到了更深的地方了，你應(yīng)該去找肛腸科醫(yī)生?！弊詈?，病人趴在檢查臺上，肛腸科醫(yī)生用內(nèi)窺鏡檢查了一番，然后吃驚地叫道：“天??！你這里長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫(yī)生！”請問：這個醫(yī)院科室齊全，可為什么解決不了這個病人的問題？一、組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。簡單地講，就是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可成稱為權(quán)責(zé)關(guān)系。本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)具體包括橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩種：（1）橫向結(jié)構(gòu)（職能結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)）職能結(jié)構(gòu)指的是有多少項業(yè)務(wù)以及各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。部門結(jié)構(gòu)指的是有多少個部門以及各部門之間的關(guān)系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）部門經(jīng)理（n名）基層管理人員（n名）（2）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）層次結(jié)構(gòu)是指各管理層次的構(gòu)成。職權(quán)結(jié)構(gòu)是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也就是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，是指對一個組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織的有效實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實質(zhì)是對組織人員進行橫向和縱向分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書。

通過結(jié)構(gòu)圖就能知道組織有多少個部門、多少個崗位；通過職務(wù)說明書，就能知道各部門、各崗位的職責(zé)及相互之間的關(guān)系。（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要包括：工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；承擔(dān)該職務(wù)的員工必備的基本素質(zhì)、知識背景、工作經(jīng)驗、能力等條件。目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責(zé)——這實際上只是《職務(wù)說明書》的一部分。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則1.目標(biāo)可行原則組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須有助于目標(biāo)的實現(xiàn)。2.因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則

因事設(shè)職——根據(jù)業(yè)務(wù)（事情）的需要設(shè)置相應(yīng)的職位——確?！笆掠腥俗觥?。

因職用人——根據(jù)職位的需要配備適當(dāng)?shù)娜耍〝?shù)量和質(zhì)量）——確?！笆碌闷淙恕?。3.分工合理原則

一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要來分工，確保事事有人做（不留下空擋、不出現(xiàn)重疊），人人有事做（避免“人浮于事”）。

二是要根據(jù)工作能力來分工，保證“有能力的人有機會去做他們能勝任的工作”——工作與能力相適應(yīng)，確?！叭说闷涫隆?。

三是分工不可過細(xì)，要精簡高效。

四是分工不分家，要通過制度來確保分工的同時還有協(xié)作。4.統(tǒng)一指揮原則

規(guī)定每個下級的直接上級（只能是一個）。

規(guī)定每個職務(wù)的職權(quán)范圍。5.權(quán)責(zé)對等（相符）原則權(quán)力大于責(zé)任，容易節(jié)外生枝、濫用職權(quán)，導(dǎo)致腐?。?/p>

責(zé)任大于權(quán)力，責(zé)任難以落實，導(dǎo)致工作敷衍了事，沒有積極性。6.精簡效能原則就是要把組織機構(gòu)能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通過職能轉(zhuǎn)變、機構(gòu)壓縮以及人員精簡來提高組織效率。機構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、冗員眾多必然造成相互推諉、相互扯皮、專務(wù)清談、不講實際、脫離群眾、高高在上，從而大大降低組織的效能。7.有效管理幅度原則管理幅度——一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。影響管理幅度的因素：（1）管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力雙方素質(zhì)高、能力強——管理幅度大；（3）工作內(nèi)容和性質(zhì)工作越復(fù)雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性，管理幅度越??；工作越簡單、越重復(fù)、越相似，管理幅度越大；（4）計劃的完善程度計劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。（5）工作條件管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡(luò)越方便，管理幅度越大。（6）工作環(huán)境環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。一句話：管理起來越輕松，那管理幅度可以越大。七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：確保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事?！薄@就是組織工作。討論（兩例）：一、古典管理學(xué)家認(rèn)為最高管理層的管理幅度不應(yīng)超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個主教和200個其他人員向教皇直接報告工作。怎樣把這個事實與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動內(nèi)容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。二、盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權(quán)限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹(jǐn)慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權(quán)力與責(zé)任不相符：類似于“枕邊風(fēng)”“耳邊風(fēng)”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權(quán)的對象——盡管職務(wù)本身權(quán)力不大，但一旦授權(quán)就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領(lǐng)導(dǎo)的管理能力及秘書的素質(zhì)來限制，同時從制度上約束并減少高層領(lǐng)導(dǎo)對秘書的授權(quán)。四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；（體現(xiàn)的是上級的重要性）分權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。（體現(xiàn)的是下級的重要性）1.集權(quán)的優(yōu)缺點優(yōu)點：適度集權(quán)，有利于實現(xiàn)組織的統(tǒng)一指揮和控制。一般組織規(guī)模很小時，宜采用集權(quán)方式。（一）集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點過分集權(quán)的弊端：降低決策質(zhì)量：信息經(jīng)層層傳遞易失真。降低組織的適應(yīng)能力：事事請示，易使基層部門失去自適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，從而削弱整個組織的應(yīng)變能力。降低組織成員的工作熱情：磨滅積極性。2.分權(quán)的優(yōu)缺點適度分權(quán)，可以：減輕高層管理者的決策負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量。提高組織對環(huán)境的應(yīng)變能力；調(diào)動下屬積極性。分權(quán)過度，也有弊端：分權(quán)單位之間易產(chǎn)生內(nèi)耗，破壞組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。（二）分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次決策的次數(shù)越多，分權(quán)程度越高。決策的幅度（范圍）——較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。決策的重要性——較低層次的管理者所作的決策越重要，則意味著組織的分權(quán)程度越高。決策的影響面——較低層次的管理者所作的決策影響面越大、越長遠，涉及的費用越大，則意味著組織的分權(quán)程度越高。決策的審批手續(xù)——對決策的控制程度。較低層次的管理者作決策時需要辦理的審批手續(xù)越簡單，也就是高層次對較低層次決策的控制程度（低層次向上“事先請示，事后報告”的次數(shù)）越少，則意味著分權(quán)程度越高。一句話：越能體現(xiàn)下屬重要性的做法分權(quán)程度越高。（三）影響分權(quán)和集權(quán)程度的的因素組織規(guī)模的大小——規(guī)模越大，層次越多，對分權(quán)要求越高。組織制度的統(tǒng)一性——在保證政策的統(tǒng)一性方面，集權(quán)比分權(quán)有利。員工的基本素質(zhì)——員工素質(zhì)越高，越適宜分權(quán)，反之亦反。組織的可控性，即經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)——環(huán)境變化快、業(yè)務(wù)活動靈活，對分權(quán)要求較多；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動較為程序化，則可以實施更多的集權(quán)。管理者個性——管理者個性表現(xiàn)為自信、好強、獨裁時，更多地表現(xiàn)出集權(quán)管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為分權(quán)更有效，則更多地表現(xiàn)出分權(quán)管理。組織的歷史。如果組織是由小到大發(fā)展而來的，一般傾向于集權(quán)；如果組織是由合并或兼并而來的，則一般傾向于分權(quán)。一句話：分權(quán)程度高好還是集權(quán)程度高好？有利于組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)就是好。五、分權(quán)與授權(quán)組織權(quán)力的分散的兩種途徑照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分到相應(yīng)的管理職位中，是由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對穩(wěn)定的分權(quán)方式；授權(quán)，則是指管理人員在實際工作中，為調(diào)動下級積極性和提高工作效率，將原本屬于本崗位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下級或某些職能部門使用，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題、處理業(yè)務(wù)。相同點：分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。不同點：（1）分權(quán)具有必然性，是在工作分析時，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機性，要根據(jù)實際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時才會授權(quán)）。

（2）分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項工作和人，是活動過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項工作的需要臨時或長期委任給某個下屬，可以隨時調(diào)整，具有靈活性。（3）分權(quán)是一項組織工作的原則——縱向分工，是一項制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動下屬才干和積極性，可以靈活把握。聯(lián)系：

授權(quán)是對分權(quán)的補充。工作分析時不可能把每個崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因為無法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時不能完全保證某個崗位完成工作的權(quán)限需要，這時，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補充。被授權(quán)者應(yīng)該明白的一些道理1.授權(quán)≠可以不匯報。被授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)過問得少，但下級要多主動匯報。2.匯報≠請示（小事、常規(guī)事，事后匯報；大事、突發(fā)事，事前請示）。3.匯報時，小事不能多講，大事不能少講。4.授權(quán)≠可以越權(quán)。重點內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的本質(zhì)和任務(wù)各是什么？職務(wù)說明書的主要內(nèi)容？（補充思考：職務(wù)說明書有哪些作用？）什么是管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？如何影響？什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？第三節(jié)了解組織結(jié)構(gòu)的

基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)（重點）職能制組織結(jié)構(gòu)（重點）直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)案例導(dǎo)入某小城市的圖書館共有員工18人，其中館長1人、館員17人。館員中有5人是圖書館學(xué)專業(yè)的碩士畢業(yè)生，其余均為非專業(yè)人員。館長為該圖書館設(shè)計了一種組織結(jié)構(gòu)，確定了每個人的任務(wù)，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策方法。館長直接管理的有三人：一名助理、一名負(fù)責(zé)圖書編目和技術(shù)服務(wù)的副館長、一名負(fù)責(zé)日常工作和參考資料編輯的副館長。兩名副館長常常向館長抱怨，認(rèn)為館長在做出重要決策時，即使這些決策會影響到兩名副館長各自管理的部門，館長也從不與他們商量。對此館長回答：“我們只是一個很小的圖書館。我熟悉館內(nèi)的所有事情，知道下一步將發(fā)生什么事和應(yīng)該怎樣去做，所以協(xié)調(diào)館內(nèi)工作最好的辦法就是由我一個人做出決策?！闭垎枺涸搱D書館的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？一、直線制組織結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）車間主任2廠長車間主任1班組長班組長班組長班組長車間主任3班組長班組長1.基本特點企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運作，都是在廠長或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對所屬下級擁有直接的一切權(quán)力，每個下屬只能向一個直接上級報告。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，決策迅速，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點：缺乏彈性，容易導(dǎo)致專制，不利于組織總體管理水平的提高；由于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工對主管的要求較高，管理工作比較粗放。3.適用范圍適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純，沒有必要實行專業(yè)化管理的小型組織或是現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能制組織結(jié)構(gòu)1.基本特點按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行專業(yè)分工管理，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示，即下級除了要服從直接上級的領(lǐng)導(dǎo)和指揮以外，還要接受上級各職能部門的管理。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理可以做的細(xì)致、深入，對下級工作指導(dǎo)比較具體。如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。缺點：“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了“統(tǒng)一指揮”原則。有時各職能部門的要求相互矛盾，造成下邊人員無所適從。3.適用范圍適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理工作需要具有專門知識的組織。實際上，實際生活中沒有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)—實線表示直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力）……虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（職能權(quán)力）1.基本特點嚴(yán)格地說，應(yīng)該稱做“直線參謀制”。因為它是以直線制為基礎(chǔ)，在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。只有經(jīng)理、主管才具有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，各級職能機構(gòu)（參謀機構(gòu)）只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。在組織中，設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能管理系統(tǒng)。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：這種類型的組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。3.適用范圍直線職能制一般在企業(yè)規(guī)模比較小、產(chǎn)品品種比較簡單、工藝比較穩(wěn)定、市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。常見組織結(jié)構(gòu)類型。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織形式是在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。有時也稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”，因為它是一種分權(quán)制的企業(yè)內(nèi)部組織形式。汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電機廠銷售科生產(chǎn)計劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室1.基本特點事業(yè)部是這種企業(yè)的第二級機構(gòu)，是以產(chǎn)品、地區(qū)或客戶為依據(jù)，由相關(guān)的職能部門組合而成的相對獨立的單位。其特點在于，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營”的原則，實行分權(quán)化管理；各事業(yè)部獨立核算，自負(fù)盈虧，彼此之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則。2.優(yōu)缺點優(yōu)點：1）有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，同時也使總部人員擺脫了關(guān)注日常運營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān)，使他們能專注于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。2）分部形式也是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段。各分部經(jīng)理們在運營其獨立分部的過程中獲得了大量的經(jīng)驗，激發(fā)其個人責(zé)任感和獨立性，同時也給他們提供了一個充分體驗企業(yè)經(jīng)營的酸甜苦辣的機會。缺點：1.活動和資源易出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降。2.各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競爭，上級管理部門的協(xié)調(diào)任務(wù)加重。3.容易出現(xiàn)過度分權(quán)，削弱組織的整體領(lǐng)導(dǎo)力；或者出現(xiàn)分權(quán)不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營自主性。3.適用范圍事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務(wù)）種類繁多或分支機構(gòu)分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團化）企業(yè)。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)1.基本特點矩陣制組織結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃—目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。2.優(yōu)缺點專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備隨用隨調(diào)，機動靈活，不僅使資源保持了較高的利用率，也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力；各種專業(yè)人員通過共同完成一項工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念，且容易互相激發(fā)，取得創(chuàng)新性成果。缺點：工作位置不穩(wěn)定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任心；雙重職權(quán)關(guān)系，難以分清責(zé)任。（比如，A俱樂部派出去球員出了問題，到底是A俱樂部選人不利還是國家隊督人不嚴(yán)？）3.適用范圍矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式適用于經(jīng)營涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目組織。六、多維立體組織結(jié)構(gòu)1.基本特點多維立體組織結(jié)構(gòu)是在矩陣制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。所謂多維，是指組織中存在多種管理機制。按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部稱為產(chǎn)品利潤中心，按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)稱為專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)稱為地區(qū)利潤中心。2.優(yōu)缺點及適用范圍多維立體組織結(jié)構(gòu)的最大特點是有利于形成集思廣益、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，僅適用于規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)，如巨型跨國企業(yè)。七、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)1.基本特點網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)，進入21世紀(jì)后才流行起來。這是一種只有很精干的中心機構(gòu)（核心公司），以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)。2.優(yōu)缺點及適用范圍優(yōu)點：可以降低管理成本，提高管理效益，實現(xiàn)組織在全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合，簡化機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)組織充分授權(quán)式的管理。缺點：需要科技與外部環(huán)境的支持。適用范圍：企業(yè)擁有核心技術(shù)或品牌，需要強大但靈活的生產(chǎn)能力，如玩具、服裝制造等快時尚行業(yè)；部分業(yè)務(wù)附加值低但專業(yè)性強，如物業(yè)管理、物流、報關(guān)報檢等；產(chǎn)品技術(shù)含量高、涉及面廣，如航天、大飛機、芯片等領(lǐng)域。本章小結(jié)1.組織工作就是根據(jù)組織目標(biāo)和計劃的需要設(shè)置部門、崗位，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)以及相互間的關(guān)系。組織工作的基本程序是：制定組織目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；建立組織結(jié)構(gòu)；進行工作分析；配備人員；進行有機組合；不斷反饋、修正。2．組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實質(zhì)是對組織人員進行橫向和縱向分工，其任務(wù)主要是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循目標(biāo)可行、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合、分工合理、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)對等（相符）、精簡效能、有效管理幅度等基本原則。管理幅度也稱管理跨度、管理寬度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素主要有管理層次、上下級的素質(zhì)和能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、計劃的完善程度、工作條件、工作環(huán)境等。3．集權(quán)是指組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握；而分權(quán)則是指決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者中，由其來掌握與運用。授權(quán)則是指管理人員將屬于本職位的部分職權(quán)委托給向其直接報告工作的下級或某些職能部門。4．不同的組織因特點不同會有不同的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的常見類型有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、多維立體、網(wǎng)絡(luò)型等。見課下節(jié)第六章組織變革與組織文化第二節(jié)了解組織文化基礎(chǔ)知識第一節(jié)了解組織變革的基礎(chǔ)知識第三節(jié)認(rèn)識非正式組織本章重點：組織變革的內(nèi)涵組織文化的基本內(nèi)涵如何正確對待非正式組織第一節(jié)了解組織變革的基礎(chǔ)知識組織變革的內(nèi)涵與動因組織變革的內(nèi)容組織變革的阻力及克服策略如何讓變革得以成功現(xiàn)代組織理論及組織結(jié)構(gòu)新潮流案例導(dǎo)入據(jù)說，一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了相同的情況：在每個單位的操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，無所事事。軍官不解，問其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后查閱大量軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在早期，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時間。而此時大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，但操練條例并沒有及時地調(diào)整，因此，出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。這個軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。一、組織變革的內(nèi)涵與動因1.組織變革的內(nèi)涵組織變革是指組織根據(jù)客觀環(huán)境的變化，及時對組織的管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、組織文化等多方面進行調(diào)整、改進和革新的過程。組織變革的目的是實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展、增強組織活力、最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。2.組織變革的動因消費需求需求多樣化新的消費時尚科技發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)新技術(shù)社會政治宏觀調(diào)控新的法律法規(guī)全球經(jīng)濟經(jīng)濟全球化金融風(fēng)暴外部環(huán)境組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移組織規(guī)模規(guī)?？s小規(guī)模擴大組織結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)變化結(jié)構(gòu)老化管理理念新思潮出現(xiàn)理念落伍內(nèi)部條件組織變革二、組織變革的內(nèi)容（1）人員的變革人員的變革是指員工在態(tài)度，技能，期望，認(rèn)知和行為上的改變。（2）結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系，協(xié)調(diào)機制，集權(quán)程度，職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。（3）技術(shù)與任務(wù)的變革技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計，修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝，新技術(shù)和新方法等等。三、組織變革的阻力及克服策略1.組織變革的阻力個體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力固有工作和行為習(xí)慣就業(yè)安全需要經(jīng)濟收入變化對未知狀態(tài)的恐懼心理對變革認(rèn)識存有偏差群體原有規(guī)范的約束群體原有人際關(guān)系受到威脅群體領(lǐng)導(dǎo)人物與變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突組織利益相關(guān)群體對變革的顧慮保守心理對權(quán)力和地位的威脅現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛組織運行的慣性保守的組織文化資本（金）限制缺乏競爭性的市場環(huán)境傳統(tǒng)的社會文化和民族文化特征社會輿論倫理價值觀組織變革的阻力來源及成因2.減小變革阻力的策略教育與溝通——建立一種信任關(guān)系，幫助正確認(rèn)識變革的好處。吸引參與決策——參與變革的決策，就不容易形成阻力。支持與促進——提供支持性措施（如培訓(xùn)）促進員工的調(diào)整。談判——與形成阻力方進行條件交換。操縱與拉攏——用一種“欺騙性”意圖使員工接受變革；“收買”反對派領(lǐng)袖人物參與變革。強制——直接對抵制者使用威脅力和控制力。四、如何讓變革得以成功1．使組織具備變革的能力可從以下方面入手：①聯(lián)系現(xiàn)在與未來。②將學(xué)習(xí)視為一種生活方式。③積極支持和鼓勵日常的細(xì)微改進和變革。④確保團隊的多元化。⑤鼓勵標(biāo)新立異者。⑥保護突破性進展。⑦整合技術(shù)。⑧建立和加深信任。⑨在持續(xù)不斷的變革中維持組織的持續(xù)性。⑩支持創(chuàng)業(yè)者思維。2．確保管理者理解他們各自在變革過程中充當(dāng)?shù)慕巧芾碚吣軌虺洚?dāng)變革推動者的角色，但他們在變革過程中的角色不僅是變革的催化劑，還必須是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)組織成員抵制變革時，管理者有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)組織的變革。不過，即使變革的推行沒有遭遇阻力，也應(yīng)該由某個人來領(lǐng)導(dǎo)實施變革，那個人就是管理者。3．促使個體員工在變革過程中發(fā)揮作用成功的組織變革不是只靠一個人就能完成的，員工是確定和解決變革問題的強大資源。管理者應(yīng)該鼓勵員工變成變革推動者，促使個人和團隊追求那些日常的細(xì)微改進和變革。一項組織變革的研究發(fā)現(xiàn)，77%的工作群體層面的變革是對當(dāng)前某個確切的具體問題或工作群體外部人員所提建議的一種回應(yīng)；而68%的變革發(fā)生在員工的日常工作中。五、現(xiàn)代組織理論及結(jié)構(gòu)新潮流（一）組織再造理論將組織的作業(yè)流程做根本性的重新思考與徹底翻新，以便在成本、品質(zhì)、服務(wù)與速度上獲得戲劇化的改善。其中心思想是強調(diào)組織必須采取激烈的手段，徹底改變工作方法，強調(diào)組織流程要“一切重新開始”，擺脫以往陳舊的流程框架。1.授權(quán)型授權(quán)——管理者將一部分份內(nèi)工作交給下屬去履行，同時委任給下屬完成工作所必要的權(quán)力，讓他們在一定的職責(zé)范圍內(nèi)自主決策。（體現(xiàn)的是對下級的重視和信任）通過授權(quán)，上級管理者將一部分權(quán)力下放給下屬，讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任和更獨立地開展工作，大大增強員工參與決策的興趣，提高員工的積極性；對于管理者而言，可以讓他們空出較多工作時間做戰(zhàn)略性的思考。2.扁平化減少管理層次，擴大管理幅度；更多的授權(quán)；辦公自動化，信息傳遞迅速；人力資源數(shù)量減少，而質(zhì)量高。3.彈性1）企業(yè)規(guī)模適度化——宜大則大，宜小則小，以經(jīng)營靈活、效益好為標(biāo)準(zhǔn)。2）倡導(dǎo)團隊式組織形式——建立跨職能、跨企業(yè)的團隊，這些團隊可以共同合作，也可以隨著不同時間不同需要或成立或解散。3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟——戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)間或特定的事業(yè)和職能部門間為實現(xiàn)共同的目標(biāo)，通過建立公司或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。（二）學(xué)習(xí)型組織理論“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出來的。1.學(xué)習(xí)型組織的含義所謂學(xué)習(xí)型組織，英文為“LearningOrganization”，直譯為“學(xué)習(xí)中的組織”或“學(xué)習(xí)實踐中的組織”，或“獲取（知識和能力）過程中的組織”，其基本含義是“持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來的能力的組織”，強調(diào)的是其精神取向和行動能力。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們不斷獲取和分享新知識，并將這些知識應(yīng)用于決策和他們所從事的工作。2.五項修煉的內(nèi)容學(xué)習(xí)型組織的形成必須建立在組織成員五項修煉的基礎(chǔ)上，其主要內(nèi)容是：系統(tǒng)思考（五項修煉的核心）。自我超越（學(xué)習(xí)型組織的重要基石）。

改善心智模式（思維方式）。建立共同愿景（大家共同愿意去做的遠景）。團隊學(xué)習(xí)（學(xué)會集體思考，以激發(fā)群體的智慧）。（三）幾種新型組織結(jié)構(gòu)1.柔性組織結(jié)構(gòu)柔性，是一種能夠適應(yīng)各種變化，可以及時地根據(jù)變化迅速做出調(diào)整的能力。柔性組織結(jié)構(gòu)是一種多極化、多元性的組織結(jié)構(gòu)：核心機構(gòu)負(fù)責(zé)組織總體戰(zhàn)略和整體事務(wù)；各分支機構(gòu)在地位上與核心機構(gòu)平等，相互依賴，互為補充，就像組成聯(lián)盟，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機統(tǒng)一，提高組織的靈活性。2.虛擬組織結(jié)構(gòu)虛擬組織通常是指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇傭的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。虛擬組織結(jié)構(gòu)的最大特點是組織決策集中程度很高，但部門化程度很低，或者根本不存在實體的部門。虛擬組織結(jié)構(gòu)的形式包括產(chǎn)品聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、知識聯(lián)盟和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。3.無邊界組織結(jié)構(gòu)無邊界組織結(jié)構(gòu)就是要減少命令鏈，不限制管理幅度，取消各職能部門，代之以工作團隊的新型組織結(jié)構(gòu)類型。內(nèi)部邊界——由工作專門化和部門化所強加的橫向邊界（水平邊界），以及將員工劃分為不同的組織層級和等級的縱向邊界（垂直邊界）。首問負(fù)責(zé)制——管理的對象超出了原有的部門界限。外部邊界——將組織與其客戶供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者區(qū)分開來的邊界。第二節(jié)了解組織文化基礎(chǔ)知識組織文化的概念組織文化的特征及構(gòu)成組織文化的功能（重點）如何讓員工學(xué)習(xí)組織文化案例導(dǎo)入簡單來說，海爾的“人單合一”中的“人”是指員工，“單”指用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值。海爾的每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)了“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。請問：什么是企業(yè)文化？海爾的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮了哪些作用？一、組織文化的概念組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、基本信念、行為規(guī)范和思維模式等的總和。企業(yè)的企業(yè)文化、大學(xué)的大學(xué)文化、醫(yī)院的醫(yī)院文化，都是組織文化。組織文化的核心是共同的價值觀。

請問：咱們學(xué)校的校風(fēng)、校訓(xùn)、學(xué)風(fēng)是什么？這就是我們學(xué)校文化的核心！二、組織文化的特征及構(gòu)成（一）組織文化的特征1.“內(nèi)在”與“外在”的有機結(jié)合組織文化所包含的各種精神因素，如信念、道德、心理、智力因素等，是作為一種內(nèi)在品質(zhì)存在于組織成員之中的，它成為指導(dǎo)組織成員行為、形成共同行動的基礎(chǔ)，是一種無形的存在，而又表現(xiàn)出本質(zhì)的內(nèi)涵。2.“軟”與“硬”的有機結(jié)合組織文化是在組織特定的環(huán)境中，由組織成員間的共同利益繁衍出共同的價值觀，形成了一套行為規(guī)范，指導(dǎo)、暗示、驅(qū)動組織成員去做或者不做什么事，它潛移默化地影響、控制、規(guī)范組織成員的行為，是非強制性的“軟管理”。同時，組織在長期的運作中，又把道德、精神與科學(xué)技術(shù)相結(jié)合，形成組織的規(guī)章制度，以約束、規(guī)范組織成員有秩序地行動，這又構(gòu)成了有形的帶強制性的“硬管理”。3.穩(wěn)定與發(fā)展相統(tǒng)一一個組織中，精神文化比物質(zhì)文化具有更強的穩(wěn)定性，如松下幸之助的經(jīng)營哲學(xué)并未因他的退休而被松下公司拋棄，但組織文化在社會環(huán)境中會因環(huán)境的變化而發(fā)生改變。強勢、健康的組織文化有助于組織適應(yīng)外部環(huán)境的變革，而弱勢、不健康的文化則會阻礙組織的發(fā)展。4.融合和繼承相統(tǒng)一每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。但是，組織文化在發(fā)展過程中，也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展。也正是這種繼承和融合使得組織文化能夠適應(yīng)時代要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。

（二）組成文化的構(gòu)成（1）組織環(huán)境。包括競爭者、顧客、政府等綜合因素組成的環(huán)境。（2）價值觀。組織文化的核心。（3）英雄人物。英雄人物指的是那些體現(xiàn)組織文化的人物，成為組織成員學(xué)習(xí)的楷模。（4）典禮和儀式。（5）文化網(wǎng)絡(luò)。組織文化的層次表層文化——物質(zhì)文化：企業(yè)形象（組織標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字、產(chǎn)品品牌設(shè)計、建筑風(fēng)格、廠服、廠歌、廠徽、廠旗）中層文化——制度文化：規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、組織風(fēng)俗、行為規(guī)范。深層文化——精神文化：組織目標(biāo)、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德。1．物質(zhì)文化物質(zhì)文化是組織文化的表層，是制度層和精神層的物化。它是指由組織成員創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種設(shè)施等所構(gòu)成的實物文化，是看得見摸得著的文化形態(tài)。2．制度文化制度文化介于深層文化和物質(zhì)文化之間，是組織文化的中間層次，包括各種規(guī)章制度、行為規(guī)范、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工修養(yǎng)、人際關(guān)系等。這些內(nèi)容都以成文或不成文的規(guī)定為組織所有的成員接受和執(zhí)行。3．精神文化組織文化的三個層次形成了組織文化由物質(zhì)文化到精神文化的有序結(jié)構(gòu)。物質(zhì)文化最為具體實在，是構(gòu)成組織文化的物質(zhì)載體；制度文化是觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，成為組織外在表現(xiàn)的支撐；而精神文化則是觀念形態(tài)和文化心理，是組織文化的核心和靈魂。三個層次渾然一體，不可分割，共同構(gòu)成了完整的組織文化。因此，建設(shè)組織文化，必須以這些內(nèi)容為重點。三、組織文化的功能（1）強化組織成員對組織的認(rèn)同感（2）實現(xiàn)內(nèi)化控制和約束作用（3）增強整個組織的穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性（4）具有激勵作用（5）塑造組織形象的作用（6）提高組