如何推行六西格瑪管理

如何推行六西格瑪管理進入21世紀以來，我國航空工業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)正面臨著越來越大的生存與發(fā)展壓力，迫切需要質(zhì)量管理理念和質(zhì)量管理手段的創(chuàng)新。在六西格瑪（6σ）這個具有神秘色彩的希臘名詞背后，蘊涵著一個塑造世界一流企業(yè)的全新管理模式——六西格瑪管理（SixSigmaManagement）。從通用電氣、聯(lián)合信號和洛克希德·馬丁等世界級公司推行六西格瑪管理取得巨大成功的經(jīng)驗看，該管理模式應該比較適宜于在我國航空工業(yè)企業(yè)推廣與應用。但是，考慮到我國航空工業(yè)企業(yè)所具有的鮮明的文化特色，簡單照搬國外的做法很難保證六西格瑪管理真正取得實效。由此，我國航空工業(yè)企業(yè)在推行六西格瑪管理時要著力做好以下工作。1將六西格瑪管理作為公司經(jīng)營戰(zhàn)略在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上，確定推行六西格瑪管理的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由公司高層領(lǐng)導公開表示支持和擁護。高層領(lǐng)導中的每一位成員都必須具有推行六西格瑪管理的主人翁意識，充分信任六西格瑪管理，并對實施六西格瑪管理滿懷熱情。同時，公司高層領(lǐng)導還要對實施六西格瑪管理做出積極而又可信賴的承諾，而且這種承諾要讓整個組織完全看到并充分感受到。同時，應在全公司范圍內(nèi)，就推行六西格瑪管理的目標進行有效溝通，并明確聲明推行六西格瑪管理是公司一項堅定不移的、長期性的戰(zhàn)略決策，符合公司的愿景和使命。2建立六西格瑪管理推進委員會當高層領(lǐng)導明確決定要在公司層面上推行六西格瑪管理之后，就需要建立一個強有力的組織機構(gòu)來指導六西格瑪管理的推進工作。我們可以將該組織機構(gòu)稱為六西格瑪管理推進委員會（其常設(shè)機構(gòu)稱為六西格瑪管理辦公室）。該委員會的主要工作包括如下四個方面：（1）制定公司層面的六西格瑪戰(zhàn)略、規(guī)劃和實施計劃。必要時，將這些戰(zhàn)略、規(guī)劃和實施計劃展開成具體的逐步展開和深化的實施方案。（2）制定選擇、評價和確認六西格瑪改進項目的具體原則和方法。同時，為具體選定的六西格瑪改進項目提供明確的資源支持，包括資金、物力和人力資源等。（3）制定六西格瑪改進項目實施的評價、確認與激勵制度，確保六西格瑪改進項目實施過程的規(guī)范化、制度化和有序化。同時，通過實施有效的激勵措施，在全公司范圍內(nèi)形成良好的質(zhì)量文化氛圍和不斷超越的進取精神。（4）協(xié)調(diào)全公司范圍內(nèi)的六西格瑪管理推進工作，為六西格瑪技術(shù)和改進項目的具體推廣提供各種支持。此外，跟蹤各個六西格瑪改進項目的實施情況，并對六西格瑪改進項目進行管理與技術(shù)評審?？紤]到對六西格瑪改進項目的評審可能同時涉及管理和技術(shù)兩個方面，必要時，六西格瑪管理推進委員會可臨時增補一些外部技術(shù)專家，以確保技術(shù)評審工作的有效性。3進行人力資源準備推行六西格瑪管理的一大難點是，要為六西格瑪改進項目的實施提供充分的資源支持。其中，最主要的是人力資源。六西格瑪管理的全面推行要求整個公司從上到下使用“同樣的”技術(shù)語言，并遵循結(jié)構(gòu)化的項目改進方法，如DMAIC改進方法，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）和控制（Control）。由此，必須組建一支符合六西格瑪改進項目開展要求的專業(yè)技術(shù)人員隊伍。大多數(shù)推行六西格瑪管理的公司都采用了源自柔道的帶級體系。該體系由綠帶、黑帶、大黑帶和倡導者組成，其人員比例一般為每1000名員工，設(shè)置大黑帶1名，黑帶10名，綠帶100~200名。具體的設(shè)置比例可根據(jù)各個公司自身的特點進行調(diào)整。對我國航空工業(yè)企業(yè)而言，確定合適的黑帶數(shù)量十分重要，因為推行六西格瑪管理的一項主要花費是支付職員成為黑帶的培訓費用。推行六西格瑪管理的人力資源準備實質(zhì)上就是選擇和任命六西格瑪管理倡導者、選擇和任命大黑帶，以及選擇和培養(yǎng)黑帶與綠帶的各項活動，具體內(nèi)容如下：（1）任命六西格瑪管理倡導者（Champion）。六西格瑪管理的倡導者，在公司中通常也稱為六西格瑪管理負責人、推進者或領(lǐng)航員，負責領(lǐng)導公司的六西格瑪管理推進工作。六西格瑪管理倡導者一般應由公司的高級管理人員擔任，有時由總經(jīng)理或副總經(jīng)理兼任。其主要職責是管理和領(lǐng)導六西格瑪管理推進委員會的工作，調(diào)動并提供企業(yè)內(nèi)、外部的各種資源，確認并支持六西格瑪管理的組織與推行，檢查六西格瑪管理推行工作的進展情況，確保按時、按質(zhì)完成既定指標，以及管理和領(lǐng)導大黑帶和黑帶。除此之外，該角色還起著黑帶與公司高層領(lǐng)導之間的橋梁作用。為了更好地與黑帶溝通，并了解對黑帶的要求，倡導者往往必須成功地完成黑帶教育。（2）任命大黑帶（MasterBlackBelt）。在企業(yè)中，大黑帶通常也稱為大師級黑帶、黑帶大師或黑帶主管。也有公司將其稱為黑帶教練。大黑帶是六西格瑪管理管理與技術(shù)方面的專家，一般屬于專職六西格瑪管理管理人員。其主要職責是與倡導者一起協(xié)調(diào)六西格瑪改進項目的選擇，并負責黑帶的培訓與管理工作，具體包括如下六個方面的工作：①評估過程性能和改進機會的優(yōu)先順序。②開發(fā)一項戰(zhàn)略行動計劃來推進六西格瑪管理的落實，確定影響公司獲得成功的關(guān)鍵性活動，緊密關(guān)注歷史和系統(tǒng)性問題，有效識別回報最快和最大的領(lǐng)域。③使用以dpmo（每百萬機會缺陷數(shù)）指標為基礎(chǔ)的業(yè)績測量體系，開展過程性能的系統(tǒng)性評估工作。④運用六西格瑪技術(shù)和工具分析那些不充分的過程，并提出建議的改進方法。⑤組織黑帶就實施六西格瑪管理的計劃、方法和取得的結(jié)果進行溝通和交流。⑥發(fā)揮教練作用，為黑帶提供一對一的幫助，為一般員工教授正式的培訓課程。大黑帶候選人通常應該具備如下條件：一是具有對改進過程性能的熱情及耐心；二是重視實踐并愿意投身于公司的發(fā)展和壯大；三是奉行所有六西格瑪改進項目必須能夠減少成本這一務實性的要求；四是作為一個領(lǐng)導者，有能力激發(fā)黑帶和其他人的成功信心；五是具有教授技巧且樂于教導他人。（3）選擇并培訓黑帶（BlackBelt）。黑帶是公司全面推行六西格瑪管理的中堅力量，是公司未來的“質(zhì)量改進專家”。與大黑帶類似，黑帶一般也是專職六西格瑪管理管理人員。他們來自公司的各個部門，經(jīng)過六西格瑪技術(shù)和工具的全面培訓，熟悉六西格瑪項目改進的流程和實施步驟，負責指導或領(lǐng)導六西格瑪改進項目，為綠帶提供培訓和指導。黑帶工作的成敗直接關(guān)系到公司的六西格瑪管理能否成功地推行起來。從經(jīng)濟性上說，對黑帶人員的管理與技術(shù)培訓也是公司的一項比較大的投資活動，因此對黑帶候選人的挑選必須非常審慎。黑帶候選人一般應具備以下幾個條件：一是具有大學本科或本科以上學歷；二是年輕有為，在群眾中享有較高威信，并具有一定的領(lǐng)導能力；三是對公司忠誠，能夠或承諾在公司繼續(xù)工作幾年；四是熱衷于持續(xù)改進，是六西格瑪管理的忠實信仰者；四是具有鮮明的個性，自信心很強。（4）選擇并培訓綠帶（GreenBelt）。綠帶是六西格瑪管理推進工作的兼職人員和積極參與者。通過接受六西格瑪管理的管理與技術(shù)知識的專門培訓，綠帶通常要結(jié)合自身的崗位工作，參與六西格瑪改進項目的實施。綠帶一般為公司的技術(shù)人員和中層干部。4開展六西格瑪管理知識培訓推行六西格瑪管理的組織機構(gòu)初步建立以后，就需要開始對各級人員進行相應的培訓，使之成為真正專業(yè)的六西格瑪管理推進工作隊伍。任何六西格瑪管理與技術(shù)知識的培訓計劃都應該基本包括過程性能、改進方法、統(tǒng)計工具、管理方法、溝通技巧以及其他廣泛的知識。這些知識需要在整個組織中形成梯次，并成為群眾性的知識。六西格瑪管理與技術(shù)知識的培訓一般設(shè)有三種不同標準的課程——普及課程、綠帶課程和黑帶課程。每一種課程設(shè)置了不同的內(nèi)容和實際應用水平，具體內(nèi)容如下：（1）普及課程。該課程提供一個有關(guān)六西格瑪管理的基本介紹，面向不參與六西格瑪管理推進工作的人員，包括高層領(lǐng)導和普通員工，一般是一天的課程。該課程可由專業(yè)的六西格瑪培訓機構(gòu)教授，也可由本企業(yè)的大黑帶或黑帶教授。培訓后，全體員工應該知道本企業(yè)為什么要推行六西格瑪管理，怎樣開始，以及要達到什么樣的期望水平。（2）綠帶課程。該課程是對六西格瑪管理較詳細的介紹，主要講授結(jié)構(gòu)化的改進方法（如DMAIC、DMADV和DFSS等），面向從事六西格瑪改進項目的綠帶候選人。一般是在進行六西格瑪改進項目的過程中由黑帶教授，也可由專業(yè)的六西格瑪培訓機構(gòu)進行專門培訓。課程要結(jié)合項目進行，邊學習邊實踐。培訓后，綠帶候選人通常要求完成一個改進項目，合格的候選人可獲得綠帶證書。（3）黑帶課程。該課程是對六西格瑪管理的綜合介紹，以培養(yǎng)六西格瑪項目改進專家為目的，面向企業(yè)的黑帶人員。如果六西格瑪管理倡導者和大黑帶沒有黑帶證書的話，往往也要接受培訓。培訓由專業(yè)的六西格瑪培訓機構(gòu)提供。黑帶課程的培訓一般需要四到六個月左右時間，分四個階段進行，每一階段授課時間大約4~5天，然后由黑帶候選人根據(jù)自己所學方法選擇并實施相應的六西格瑪改進項目，并在再次上課時匯報各自的進展情況。接受培訓后，還要求黑帶候選人完成一個六西格瑪改進項目，合格的候選人可獲得黑帶證書。培訓結(jié)束后，一般要求綠帶每年完成一個改進項目，至少增產(chǎn)或節(jié)約5萬元，黑帶每年需完成四個改進項目，至少增產(chǎn)或節(jié)約50萬元。對這些業(yè)績指標要每年測評一次，不符合要求的人員將被收回證書?？紤]到我國航空工業(yè)企業(yè)的實際情況，企業(yè)在制定綠帶和黑帶人員六西格瑪改進項目實施效果的考核指標時，可適當放寬標準（但仍然應該制定明確的、制度化的要求），以便提高六西格瑪改進項目的可選擇性，并創(chuàng)造一個相對務實的、誠實的六西格瑪管理推進氛圍。5實施六西格瑪改進項目該工作實際上是與§3或§4節(jié)中的有關(guān)步驟同時進行的。例如，在黑帶培訓課程中，黑帶候選人必須把實施六西格瑪改進項目當作家庭作業(yè)，在學習管理與技術(shù)方法的同時進行六西格瑪改進項目實踐。這正是六西格瑪培訓方法的優(yōu)點所在。圖1結(jié)合DMAIC改進方法的五個階段，簡要討論了進行六西格瑪改進項目選擇、實施與評審的具體內(nèi)容與程序。定義定義D過程？測量M分析A改進I控制C確定策略、進度及目標確定顧客需求過程是否已存在？過程是否可測量？度量關(guān)鍵質(zhì)量特性定義產(chǎn)品/過程要求確定過程要求了解過程能力產(chǎn)生解決方案計劃和執(zhí)行更改監(jiān)測改進將改進制度化過程能力？重新設(shè)計過程是否是圖1六西格瑪改進項目實施流程第一階段，進行項目定義，識別、評估并選擇合適的六西格瑪改進項目。公司成功推行六西格瑪管理的關(guān)鍵一環(huán)是選擇合適的六西格瑪改進項目，目的在于科學而有效地確定有待改進的產(chǎn)品或過程。識別具有最大改進潛力的產(chǎn)品或過程的一個最有價值的信息來源是六西格瑪測量體系，其他來源還包括顧客抱怨、不符合項報告和員工建議等公司內(nèi)、外部的調(diào)查報告。根據(jù)這些信息，可以列出潛在的六西格瑪改進項目。為了避免只進行局部優(yōu)化，以便合理分配資源，黑帶和大黑帶需要對六西格瑪改進項目進行評價，并使用帕累托圖、頭腦風暴法、因果圖和矩陣圖等工具排出項目的優(yōu)先順序。常用的項目評價和選擇準則包括對顧客的益處、對公司的益處、過程的復雜性、成本節(jié)約的潛力和不良質(zhì)量成本的大小等五項指標。當項目選定以后，要為該項目選擇合適的人員組成項目小組，負責該項目的實施。第二階段，測量過程業(yè)績，對過程進行定量描述。在完成了項目的定義之后，就需要進行過程的定量化描述，包括業(yè)績測量和過程文件化。同時，要著手開始數(shù)據(jù)的收集與初步分析工作，以便對測量系統(tǒng)進行驗證、識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)、了解過程現(xiàn)狀并測量其性能，使六西格瑪改進項目能有一個良好的基礎(chǔ)。這一階段的主要工作包括如下三個方面：①確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。通過產(chǎn)品或過程的水平對比和基線分析建立源于公司外部的關(guān)鍵質(zhì)量特性，并將這些外部關(guān)鍵質(zhì)量特性轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部可以理解和識別的質(zhì)量要求y。②定義產(chǎn)品和過程的性能測量標準，包括確定內(nèi)部質(zhì)量要求y的測量標準。③對測量系統(tǒng)進行驗證，包括驗證測量系統(tǒng)，確定測量系統(tǒng)的有效性和量具的重復性與再現(xiàn)性等。第三階段，對所測量的數(shù)據(jù)進行分析，評估過程能力現(xiàn)狀。這一階段的主要任務是利用測量階段收集的各種數(shù)據(jù)，進行過程能力分析，確定質(zhì)量要求y的性能指標，并分析現(xiàn)有水平與目標水平的差距及造成這一差距的根本原因，初步確定造成質(zhì)量要求y產(chǎn)生波動的根本原因。這一階段的主要工作包括如下三個方面：①確定產(chǎn)品或過程能力。通過計算過程能力指數(shù)和性能指數(shù)，了解產(chǎn)品能力和產(chǎn)品性能，并計算相應的置信區(qū)間，目的在于將現(xiàn)行產(chǎn)品能力與性能目標聯(lián)系起來，以識別潛在的改進領(lǐng)域和要求達到的改進水平。②確定合理可行的性能目標。在改進顧客滿意度和適當?shù)馁Y源投入之間設(shè)定均衡目標，主要活動包括建立性能目標、分析內(nèi)部和外部水平對比數(shù)據(jù)、根據(jù)可測量的收益評估企業(yè)的長、短期西格瑪質(zhì)量水平，并明確改進過程能力與改進技術(shù)能力所采用的不同措施和根本原因。③識別產(chǎn)品或過程性能的波動來源。應用有關(guān)技術(shù)工具識別和列出那些控制輸出變量y的輸入因素x，并初步按對y的影響程度的大小對這些輸入因素x進行排序。第四階段，消除特殊原因波動，有效改善過程性能。改進階段是要建立產(chǎn)品或過程輸出特性y和關(guān)鍵的輸入因素x之間的邏輯關(guān)系，找到六西格瑪改進項目的突破口。這一階段的主要工作包括如下三個方面：①篩選出潛在的特殊原因波動，識別出關(guān)鍵的影響產(chǎn)品或過程輸出特性y的輸入因素x。②建立變量之間的函數(shù)關(guān)系，確定優(yōu)化輸出特性y的關(guān)鍵輸入因素x的水平與用量。③確定關(guān)鍵輸入?yún)?shù)及其容差。根據(jù)所建立的輸出特性y與可控制的輸入因素x之間的函數(shù)關(guān)系，確定關(guān)鍵輸入?yún)?shù)及其容差，確保關(guān)鍵質(zhì)量特性能夠達到理想性能。第五階段，評估改進效果并進行驗證，制定文件化的控制措施。對六西格瑪改進項目的效果進行驗證是控制階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，還應確認新的過程能力，建立保持改進效果的管理、技術(shù)和工程措施，使其文件化、標準化和制度化，并將改進結(jié)果應用到類似項目中。這一階段的主要工作包括如下四個方面：①驗證測量系統(tǒng)，對關(guān)鍵輸入因素x應用測量系統(tǒng)分析技術(shù)，確定測量系統(tǒng)的波動情況，相應調(diào)整x的容差。②測定過程能力。對過程特性應用SPC技術(shù)進行實時控制，建立控制用控制圖，識別過程性能中出現(xiàn)的特殊原因波動，實施減小波動的措施，重新計算過程能力并保持改進成果。③制定過程控制計劃。將過程改進的更改文件化，制定新的過程控制計劃，并納入質(zhì)量管理體系中。將其結(jié)果和經(jīng)驗在全公司范圍內(nèi)共享，可能時應用到公司的其他部門或其他業(yè)務領(lǐng)域。④在整個公司范圍內(nèi)，對六西格瑪改進項目的成果做出通報表揚，而且每一次的成果還必須文件化，以確保成果得到持續(xù)的認可。為了確保六西格瑪管理的信度和權(quán)威，公司通常還必須結(jié)合具體情況，建立有關(guān)六西格瑪改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審六西格瑪改進項目的進展情況。此外，當六西格瑪改進項目進行完一個階段后，還應對該階段的工作情況做一下總結(jié)，編寫項目進展情況報告，必要時召開一次會議，并向有關(guān)人員匯報情況，請上級主管部門評審驗收，提出下一階段的工作重點和方向。6建立西格瑪質(zhì)量水平測量體系六西格瑪管理為整個公司提供了一個實用而有效的過程業(yè)績測量體系：dpmo指標以及西格瑪（σ）水平數(shù)，并以此來度量企業(yè)整體的質(zhì)量狀況。該測量體系能夠揭示不良過程性能，并能及早提供質(zhì)量問題正在或即將發(fā)生的跡象。測量對象一般應該是過程和產(chǎn)品中的那些“對顧客重要的”特性，包括制造過程和非制造過程。過程性能一般用波動尺度來測量，用dpmo指標作為度量基準。要把不同的測量結(jié)果集中在同一個測量體系中，并根據(jù)結(jié)果之間的層次結(jié)構(gòu)把各種結(jié)果合并成代表公司總體過程業(yè)績的一個統(tǒng)一數(shù)值。建立該測量體系的基本步驟如下：（1）確定過程和產(chǎn)品中“對顧客重要的”特性。一般來說，一個公司至少應測量80種以上不同的特性。（2）按照預定的時間間隔收集選定特性的數(shù)據(jù)，并計算單個特性的dpmo值。（3）計算全公司的dpmo值。在計算時，如果假設(shè)每一特性近似同等重要，可直接計算所有dpmo值的平均值。如果各個特性并非同等重要，則應使用加權(quán)平均方法計算全公司的dpmo值。（4）將各個層次上的dpmo值轉(zhuǎn)換為西格瑪水平數(shù)。dpmo值與西格瑪水平數(shù)之間的對應關(guān)系，因過程是否發(fā)生漂移而不同，如表1所示。建立了初步的西格瑪質(zhì)量水平測量體系，并統(tǒng)計出第一個公司級的dpmo指標后，就可以關(guān)注整個公司的過程性能隨時間的變化趨勢，繪制dpmo指標的運行圖。管理者通過研究運行圖上dpmo值的上升或下降趨勢，來確定公司應該采取怎樣的行動。7制定六西格瑪管理目標得到公司層面的dpmo值后，還要以此為基礎(chǔ)確定一個以dpmo值或西格瑪水平數(shù)表示的長遠目標。這一目標包括三項內(nèi)容：一是建立公司級的dpmo值及其平均年改進率；二是將公司級的dpmo指標落實到各個部門，并建立部門級的dpmo值及其平均年改進率；三是將部門級的dpmo指標落實到各個過程，并確定過程性能的平均年改進率。制定長遠目標的目的在于，使公司全體員工關(guān)注于改進過程而不是拘泥于現(xiàn)有過程。由此，六西格瑪管理目標的制定應本著既具有挑戰(zhàn)性，有具有可行性的原則。8促進六西格瑪管理的制度化與規(guī)范化推行六西格瑪管理需要堅持不懈，改進不會一蹴而就。有些嘗試可能達不到預期的目標，在這種情況下，公司應為六西格瑪管理的有效運行提供足夠的動力，以克服推行中遇到的各種阻撓和懷疑。對我國航空工業(yè)企業(yè)而言，理解并接受這一點非常重要。我們曾有這樣的體驗，許多航空工業(yè)企業(yè)曾經(jīng)對推行SPC技術(shù)非常熱情，但在經(jīng)歷了一些小的挫折之后，它們很快就悄無聲息地放棄了。實踐已經(jīng)證明，在很多組織里，最高管理者和倡導者必須起到堅定的帶頭作用，他們在整個組織中傳遞的有關(guān)推行六西格瑪管理的信號，非但不能因一時的挫折而減弱，還要不斷得到增強。而且，也不要忽視了在實施六西格瑪改進項目和推行六西格瑪管理早期階段所制定的基本原則。隨著六西格瑪改進項目的不斷積累，公司應建立一個六西格瑪改進項目數(shù)據(jù)庫，將已完成和正在進行的六西格瑪改進項目的各個階段的進度報告進行匯總，以便在整個公司范圍內(nèi)進行分享和交流。如果最初的六西格瑪改進項目大多集中在制造過程，那么經(jīng)過一段時間的摸索和實踐之后，公司應該有意識地將六西格瑪改進項目的實施范圍擴展到非制造過程，包括諸如營銷、財務、售后服務和人力資源管理等業(yè)務領(lǐng)域。通過一個個六西格瑪改進項目的成功實施，不斷豐富和完善六西格瑪管理的內(nèi)涵，從而形成具有各個公司自身特點的質(zhì)量業(yè)績管理新模式。9推行六西格瑪管理中遇到的問題推行六西格瑪管理不是一項簡單的工作，需要企業(yè)做出明確的承諾并提供足夠的資源，還要與企業(yè)管理機制和文化變革相適應才能成功。但是，六西格瑪管理也并不是一項高不可攀的“貴族”運動，企業(yè)完全可以結(jié)合自身的具體特點，選擇一個重點突破的領(lǐng)域著力推行，在取得明顯的成效后再在全公司范圍內(nèi)展開。從當前的情況看，我國航空工業(yè)企業(yè)推行六西格瑪管理的決心很大，但也出現(xiàn)了一些不理解甚至抵觸情緒，認為推行六西格瑪管理的時機尚不成熟或是認為企業(yè)自身的條件較差，不適合推行六西格瑪管理，這實際上是因為企業(yè)對推行六西格瑪管理存在認識誤區(qū)，主要表現(xiàn)如下：（1）對六西格瑪管理的理解有偏差。一是認為六西格瑪管理只適用于大公司。六西格瑪管理作為一種先進的管理思想和技術(shù)方法，并不是專門針對大公司開發(fā)的，因此任何規(guī)模的企業(yè)都能夠適用。有些小企業(yè)對推行六西格瑪管理不積極，本質(zhì)上還是安于現(xiàn)狀的保守思想起了主導作用，缺乏進取精神。二是認為六西格瑪管理就是一些統(tǒng)計工具，并沒有什么新東西可學習。六西格瑪管理是在繼承了許多傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，確實有不少內(nèi)容是“舊”，關(guān)鍵問題不在這些舊的統(tǒng)計工具，而在于六西格瑪管理提出了質(zhì)量管理的新的目標、模式和程序，并把質(zhì)量改進的中心放在了項目的經(jīng)濟效果和經(jīng)營業(yè)績上，從而使得質(zhì)量改進活動具有了促進企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略價值，這才是六西格瑪管理的精髓。三是認為六西格瑪管理僅僅是一種管理時尚，不會有持久的生命力。任何管理思想只有與企業(yè)經(jīng)營實踐相結(jié)合才會有持久的活力，六西格瑪管理也是一樣。從這一意義上講，六西格瑪管理能否持久地發(fā)揮作用取決于企業(yè)的態(tài)度，如果企業(yè)僅僅將其作為臨時性的工作加以應付，則六西格瑪管理非但不能給企業(yè)帶來積極的貢獻還可能成為企業(yè)的累贅，降低企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。反之，如果企業(yè)從戰(zhàn)略上精心策劃，從組織上認真落實，從資源上大力支持，從行動上積極推動，從成效上公正考核，則六西格瑪管理就能夠在企業(yè)扎根，成為企業(yè)經(jīng)營管理的基本模式，并最終積淀為企業(yè)文化的一部分，從而成為企業(yè)持續(xù)成功的法寶。（2）對資源投入有困難。一些企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)經(jīng)不佳，難以在六西格瑪管理上有大的投入，甚至保證不了對人力資源的六西格瑪培訓經(jīng)費的需要。對這一問題要從兩個方面看：一是企業(yè)為什么會遇到經(jīng)營困境，質(zhì)量問題是不是導致當前這一困難局面的關(guān)鍵問題，如果回答是肯定的，那么毫無疑問推行六西格瑪管理更顯得非常迫切和必要。如果回答是否定的，那么就要進一步搞清楚導致當前現(xiàn)狀的根本原因，著力解決這一根本原因，從而恢復企業(yè)的生存與發(fā)展能力。六西格瑪管理同樣可以提供結(jié)構(gòu)化的分析問題和解決問題的框架。（3）對推行六西格瑪管理沒有思路。一些企業(yè)雖然想推行六西格瑪管理，但沒有明確的思路，不知道如何下手，這個問題相對好解決，有兩個思路可供參考：一是到一些開展六西格瑪管理比較早且已經(jīng)取得了明顯成效的企業(yè)去調(diào)研和學習，從別人哪兒取經(jīng)；二是與一些六西格瑪管理的培訓或咨詢機構(gòu)聯(lián)絡(luò)，委托它們設(shè)計出適宜的推行方案。當然，企業(yè)也完全可以自行摸索，設(shè)計出具有企業(yè)自身特色的六西格瑪管理之路。10綜合運用六西格瑪技術(shù)的典型程序盡管各個公司推行六西格瑪管理的風格可能千差萬別，但是，從技術(shù)的角度看，則不外乎將各種六西格瑪技術(shù)綜合運用于產(chǎn)品或過程開發(fā)、制造過程以及服務與交易過程三個方面。如下按產(chǎn)品開發(fā)、制造過程、服務與交易過程三種情況分別列出國外一些大公司綜合運用六西格瑪技術(shù)進行業(yè)績改進的典型程序，供我國航空工業(yè)企業(yè)參考，詳細內(nèi)容見表2、表3和表4。表中，KPOVs表示關(guān)鍵過程輸出變量（KeyProcessOutputVariables），KPIVs表示關(guān)鍵過程輸入變量（KeyProcessInputVariables），COPQ表示不良質(zhì)量成本（CostofPoorQuality），而RTY表示全過程滾動產(chǎn)出（RolledthroughoutYield）。表1西格瑪質(zhì)量水平和dpmo指標之間的對應關(guān)系σ水平數(shù)不考慮過程的長期漂移考慮過程有1.5σ的長期漂移合格品率(%)dpmo值合格品率(%)dpmo值1.01.52.02.53.03.54.04.55.05.56.068.268948086.638554295.449987698.758064099.730006699.953465399.993662899.999319899.999942699.999996299.9999998317310.520133614.45845500.12412419.3602699.934465.34763.3726.8020.5740.0380.00230.23278549.86500369.12297981.58917991.92378797.12830399.37903099.86500399.97673399.99683199.999660697672.15501349.97308770.21158686.9566810.6322750.356209.701349.97232.6731.693.40表2在產(chǎn)品開發(fā)中綜合運用六西格瑪技術(shù)的程序步驟活動內(nèi)容1運用頭腦風暴法確定新開發(fā)的產(chǎn)品與以前開發(fā)過的類似產(chǎn)品之間的聯(lián)系，以便創(chuàng)造一系列測量指標，建立從單件產(chǎn)品開發(fā)到開發(fā)產(chǎn)品的全過程之間的橋梁。2適當?shù)臅r候使用質(zhì)量功能展開定義顧客需求。識別可以作為項目指標的KPOVs。建立一個同時兼顧COPQ和RTY指標的過程平衡評分體系。3明確改進開發(fā)過程的項目小組的主要成員。定義項目的范圍。闡述項目的格式、進度以及報告的頻率。4描述業(yè)務影響。闡述項目可量化的財務業(yè)績。闡述如何把成本節(jié)約納入項目財務業(yè)績中。策劃一種估計未來從項目中獲得成本節(jié)約的方法?？紤]使用實驗設(shè)計技術(shù)分析得到的結(jié)論，并對項目的財政效益進行預測。5計劃整個項目，考慮使用“綜合運用六西格瑪技術(shù)的21步”創(chuàng)建項目管理的“甘特圖”。6如果可能的話，編制有類似開發(fā)周期的產(chǎn)品的指標。按先前產(chǎn)品記錄的時間序列節(jié)點的順序整理這些指標。創(chuàng)建運行圖和諸如開發(fā)周期、產(chǎn)品的顧客投訴/問題的出現(xiàn)次數(shù)，以及產(chǎn)品的投資回報率等KPOVs的長期狀況控制圖?！伴L期狀況控制圖”可以將來自某個開發(fā)過程的某些產(chǎn)品的響應量同其他受特殊因素影響的開發(fā)產(chǎn)品區(qū)別開來。當產(chǎn)品的響應量在控制限之內(nèi)時，產(chǎn)品之間的差異可以被看作是整個開發(fā)過程的“噪聲”。7當度量開發(fā)過程時，規(guī)范通常是不適用的。KPOVs的“長期”過程能力/業(yè)績可以用單位“發(fā)生頻率”來描述。例如，80%的時間內(nèi)，一項產(chǎn)品的開發(fā)周期都在6.1和9.2個月之間。又如，80%的時間內(nèi)，一項開發(fā)產(chǎn)品的問題報告的數(shù)量是平均每售出單位有2.8到4.3個投訴。用貨幣術(shù)語描述這種含義。使用這個值作為項目的基線。使用帕累托圖對以前開發(fā)的產(chǎn)品的不符合項進行分類。帕累托圖可能表明顧客對產(chǎn)品的反映意見可能比產(chǎn)品可靠性或服務對企業(yè)有更大的財務影響。8建立現(xiàn)有過程的過程流程圖/過程圖，要詳細到可以看出不同情況應該怎么做。9建立因果圖識別影響過程輸出的變量。使用流程圖和不符合項的帕累托圖幫助識別進入因果圖的條目。10建立因果-矩陣圖評價輸入變量和KPOVs之間關(guān)系的密切程度。此矩陣的輸入變量最初可由因果圖確定。11使用帕累托圖對因果-矩陣圖的輸入變量的重要性進行排序。根據(jù)排序的結(jié)果，列出一個可以作為KPIVs的變量清單。12準備焦點集中的設(shè)計FMEA，這里失效模式是設(shè)計的一部分。同時，也要考慮從系統(tǒng)的觀點建立DFMEA，這里失效模式項目是來自因果-矩陣圖中排序最大值對應的項目。評價現(xiàn)有的控制計劃。在FMEA內(nèi)考慮現(xiàn)有的開發(fā)試驗和測量系統(tǒng)的風險。如果合適的話，進行測量系統(tǒng)分析。13從以前的開發(fā)項目收集數(shù)據(jù)，評估KPIVs/KPOVs間可能存在的關(guān)系。14如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，則使用多變量圖、盒形圖，以及其他圖形工具提供一個關(guān)于過程波動和偏移來源的直觀表達。15如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，可利用假設(shè)檢驗評價關(guān)系的統(tǒng)計顯著性。16如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，考慮使用方差分析辨認輸出波動的來源。波動來源的例子包括“供應商與供應商”之間、“廠與廠”之間的不同。17如果能夠從以前開發(fā)的產(chǎn)品中得到足夠的數(shù)據(jù)，進行相關(guān)、回歸和方差分析研究，以便明確KPIVs是如何影響KPOVs的。18根據(jù)評價KPOVs的需要，進行部分因素的實驗設(shè)計、合格/不合格性能測試，以及響應面分析，考慮設(shè)計、制造和供應商中本質(zhì)的因素?？紤]實驗的結(jié)構(gòu)，以便評價以后制造過程中加工、生產(chǎn)產(chǎn)品時，KPIVs水平的不同與降低KPOVs波動的相關(guān)程度?？紤]實驗設(shè)計，確定制造過程中KPIVs的設(shè)置，使得過程在諸如原材料變異等噪聲變量的干擾下更為穩(wěn)健。考慮如何應用實驗設(shè)計技術(shù)代替和/或補充現(xiàn)有的、有質(zhì)疑的、預測未來產(chǎn)品失效率的試生產(chǎn)可靠性試驗。實驗設(shè)計技術(shù)可以用做開發(fā)過程的一種六西格瑪控制方法。19利用實驗設(shè)計和其他工具，確定制造過程中使用的KPIVs的最優(yōu)設(shè)置水平。20更新控制計劃，注意部分因素的實驗設(shè)計、合格/不合格性能測試方法，以及靈活使用的可靠性評價體系，可以作為開發(fā)過程控制計劃的一個整體部分。同時，為了能夠在未來產(chǎn)品的整個開發(fā)過程中及時解決問題并改進過程，控制計劃中需要考慮吸收開發(fā)部門以及其它可能出現(xiàn)問題的部門人員的加入。21使用“演示批”驗證過程的改進、穩(wěn)定性和能力/業(yè)績。撰寫最后的項目報告，陳述項目的效益，包括最低的效益。組織內(nèi)的其他人員能夠得到項目報告。在項目結(jié)束后要監(jiān)控接下來的項目的執(zhí)行和效果，以保證改進/效益得以維持。表3在制造過程中綜合運用六西格瑪技術(shù)的程序步驟活動內(nèi)容1從高水平的項目測量點中確認關(guān)鍵的顧客需求。定義項目的范圍。識別可以作為項目指標的KPOVs。建立一個同時兼顧COPQ和RTY指標的過程平衡評分體系。2明確項目小組的主要成員。闡述項目的格式以及進度報告的頻率。3描述業(yè)務影響。闡述項目可量化的財務業(yè)績。4計劃整個的項目，考慮使用“綜合運用六西格瑪技術(shù)的21步”幫助創(chuàng)建項目管理甘特圖。5使用能夠反映長期過程能力的抽樣頻率，按時間順序開始對項目指標進行編輯整理。創(chuàng)建運行圖和KPOVs的“長期狀況控制圖”。這個水平的控制圖可以減少“救火”的數(shù)量。6根據(jù)“長期狀況控制圖”確定KPOVs的“長期”過程能力/業(yè)績。量化不符合質(zhì)量要求的比率。用帕累托圖分析不符合項。7建立現(xiàn)有過程的過程流程圖/過程圖，要詳細到可以看出不同情況應該怎么做。8建立因果圖識別影響過程輸出的變量。使用流程圖和不符合項的帕累托圖幫助識別進入因果圖的條目。9建立因果-矩陣圖評價輸入變量和KPOVs之間關(guān)系的密切程度。此矩陣的輸入變量最初可由因果圖確定。10進行測量系統(tǒng)分析，使用方差分析研究在同一評價體系中諸如“機-機”之間誤差來源的重復性和再現(xiàn)性。11使用帕累托圖對因果-矩陣圖的輸入變量的重要性進行排序。根據(jù)排序的結(jié)果，列出一個可以作為KPIVs的變量清單。12準備焦點集中的過程FMEA。考慮從系統(tǒng)的觀點建立PFMEA，這里失效模式項目是來自因果-矩陣圖中排序最大值對應的項目。評價現(xiàn)有的控制計劃。13收集數(shù)據(jù)評估KPIVs/KPOVs之間可能存在的關(guān)系。14使用多變量圖、盒形圖以及其他圖形工具提供一個關(guān)于過程波動和偏移來源的直觀表達。15利用假設(shè)檢驗評價關(guān)系的統(tǒng)計顯著性。16考慮使用方差分析辨認輸出波動的來源。波動來源的例子包括“天與天”之間、“車間與車間”之間、“零件與零件”之間以及零件內(nèi)在的波動。17進行相關(guān)、回歸和方差分析研究，以便明確KPIVs是如何影響KPOVs的。18進行部分因素的實驗設(shè)計和響應面分析?？紤]用實驗設(shè)計評價KPIVs水平的不同與降低KPOVs波動的相關(guān)程度?？紤]用實