北京工商大學(xué)商學(xué)院《802管理學(xué)》歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2016年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（回憶版）

2015年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（回憶版）

2013年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2012年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題

2012年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（含部分答案）

2011年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（回憶版）

2011年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題（回憶版，含部分答

案）

2010年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題

2010年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題及詳解

2009年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題

2009年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題及詳解

2008年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題

2008年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研真題及詳解

2007年北京工商大學(xué)商學(xué)院402管理學(xué)考研真題

2007年北京工商大學(xué)商學(xué)院402管理學(xué)考研真題及詳解

2005年北京工商大學(xué)商學(xué)院407企業(yè)管理考研真題

2005年北京工商大學(xué)商學(xué)院407企業(yè)管理考研真題及詳解

2004年北京工商大學(xué)商學(xué)院407企業(yè)管理考研真題

2004年北京工商大學(xué)商學(xué)院407企業(yè)管理考研真題及詳解

2016年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（回憶版）

一、簡答題

1．決策理論學(xué)派對管理學(xué)的貢獻。

2．管理者怎樣在動態(tài)環(huán)境中有效地計劃。

3．影響集權(quán)與分權(quán)的因素。

4．怎樣成為有效地領(lǐng)導(dǎo)者。

5．簡述糾正偏差的有效措施。

6．員工感到不公平的原因。

二、論述題

7．結(jié)合實例或自己的經(jīng)歷談?wù)劰芾碚叩穆毮?、角色和技能?/p>

8．怎樣識別和甄選合格的員工。

三、辨析題

9．擇優(yōu)觀點是最優(yōu)的標準，選擇最優(yōu)的方案。

四、案例分析題

10．①組織結(jié)構(gòu)，非正式組織，動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，績效評估，組

織制度，集權(quán)與分權(quán)等。

②分析管理中存在的問題，提出建議并說明理由。

2015年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（回憶版）

一、簡答題

1．管理的科學(xué)性與藝術(shù)性的關(guān)系。

2．績效評估過程中容易出現(xiàn)的錯誤。

3．影響管理幅度與管理層次的因素。

4．計劃和控制之間的關(guān)系。

5．常見的決策模式。

6．目標管理的觀點。

二、論述題

7．泰羅科學(xué)管理思想的內(nèi)容，對于當(dāng)今管理的啟示。

8．結(jié)合實際談?wù)勅绾芜M行中國企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

三、辨析題

9．實行統(tǒng)一指揮就要集權(quán)。

四、分析題

10．①兩個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對個人假設(shè)的差異。

②結(jié)合相關(guān)理論分析此組織中出現(xiàn)的問題并提出相應(yīng)的決策。

2013年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（回憶版，不完整）

一、簡答題

1．管理者的基本技能以及這些技能隨著管理層次是怎么變化的？

你覺得這些技能在今天的管理中還有用嗎？

2．影響分權(quán)的因素。

3．有效領(lǐng)導(dǎo)者的共同特征。

4．無

5．無

6．如何做到適時控制。

二、論述題

7．如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力？

8．為什么管理者比較注重創(chuàng)新職能？并說說創(chuàng)新的基本技能。

三、辨析題

9．管理就是決策，決策就是管理。

四、分析題

10．關(guān)于一個企業(yè)的老總，過的比較的累，文中給出了他面臨的問

題，主要有分權(quán)問題，決策問題，控制問題。

2012年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題

考試科目：802管理學(xué)

（適用于管理類、管理科學(xué)與工程專業(yè)）

一、簡答題（6×10分=60分）

1．在現(xiàn)代企業(yè)里科學(xué)管理對于企業(yè)越來越重要，請你談?wù)効茖W(xué)管

理的內(nèi)涵。

2．承擔(dān)社會責(zé)任對于一個企業(yè)的發(fā)展來說十分重要，請說明一個

企業(yè)應(yīng)如何履行其社會責(zé)任。

3．一個組織在管理中無法避免內(nèi)部沖突，請說說典型的對于內(nèi)部

沖突的看法。并且你認為管理人員應(yīng)該如何對待內(nèi)部沖突。

4．在企業(yè)管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可

以一試”，得到了許多管理人員的認可，請你分析下這句格言的合理

性。

5．請說明決策理論的發(fā)展歷程。

6．請談?wù)劷M織中員工抵制創(chuàng)新的原因。

二、論述題（2×20分=40分）

7．常見的代表性領(lǐng)導(dǎo)情景理論的主要觀點，及其它們各自給予管

理人員的啟示。

8．控制對于一個組織來說十分重要，是管理的一項基本職能。請

你結(jié)合實例談?wù)効刂频倪^程。

三、辨析題（20分）

9．組織是管理的載體，也是管理的一項重要職能，所以有人說組

織對于管理十分重要，甚至就是管理本身。請談?wù)勀愕目捶ā?/p>

四、案例分析題（30分）

一個行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其財務(wù)部門有兩位非常優(yōu)秀的經(jīng)理。雖然他

們的薪酬比同行業(yè)高薪的平均水平已高，但他們認為與其能力相比，仍

舊不滿意。財務(wù)部的主管提出給倆人加薪的要求，但人事部的主管不同

意，他認為企業(yè)對于薪資有明文規(guī)定，并且倆人的薪水已經(jīng)比同行業(yè)的

平均高薪還高。隨后，這兩位經(jīng)理辭職，并被競爭對手高薪挖走。

1．請說明這兩位員工辭職的原因，并結(jié)合管理學(xué)知識進行分析。

2．公司的總經(jīng)理知道后，想改革企業(yè)的薪資制度。對于公司總經(jīng)

理的薪資改革，你會對他提出什么建議。

2012年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（含部分答案）

考試科目：802管理學(xué)

（適用于管理類、管理科學(xué)與工程專業(yè)）

一、簡答題（6×10分=60分）

1．在現(xiàn)代企業(yè)里科學(xué)管理對于企業(yè)越來越重要，請你談?wù)効茖W(xué)管

理的內(nèi)涵。

答：科學(xué)管理理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。科學(xué)管理

主要表現(xiàn)為講求效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、調(diào)查研究的科

學(xué)方法等，其內(nèi)涵可以通過該學(xué)派主要代表人物的理論貢獻表現(xiàn)出來。

其代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特，其中泰羅被稱

為“科學(xué)管理之父”。

①泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容

a．工作定額。要制定出有科學(xué)依據(jù)的工人的“合理日工作量”，必

須進行時間和動作研究。

b．標準化。要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工

具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。

c．能力與工作相適應(yīng)。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第

一流的工人。第一流的工人是指：能力最適合做這種工作而且也愿意去

做這種工作的人。

d．差別計件工資制。差別計件工資制是指計件工資率隨完成定額

的程度而上下浮動。其內(nèi)容包括：通過時間和動作研究來制定有科學(xué)依

據(jù)的工作定額；實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定

額；工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而

不是根據(jù)工作類別來支付工資。

e．計劃職能與執(zhí)行職能相分離。由專門的計劃部門承擔(dān)計劃職

能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能。

②其他人的貢獻

a．美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人莉蓮·吉爾布雷斯在動作

研究和工作簡化方面做出了突出貢獻。

b．美國管理學(xué)家、機械工程師甘特所創(chuàng)造的“甘特圖”，是一種用

線條表示的計劃圖，現(xiàn)在常被用來編制進度計劃。其另一貢獻是提出

了“計件獎勵工資制”，即對于超額完成定額的工人，除了支付給他日工

資以外，超額部分以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工

廠只支付他日工資。

2．承擔(dān)社會責(zé)任對于一個企業(yè)的發(fā)展來說十分重要，請說明一個

企業(yè)應(yīng)如何履行其社會責(zé)任。

答：企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為

規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之

內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面：

（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久

努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多

的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更

多更好的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。

（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范

企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計、制造、

質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道

德規(guī)范。

（3）社區(qū)福利投資

對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投資，包括醫(yī)院、

學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有

關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因

為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。

（4）社會慈善事業(yè)

對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的

天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢適當(dāng)定位，

及時伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會責(zé)任。

（5）自覺保護自然環(huán)境

企業(yè)應(yīng)主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少

企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。

3．一個組織在管理中無法避免內(nèi)部沖突，請說說典型的對于內(nèi)部

沖突的看法。并且你認為管理人員應(yīng)該如何對待內(nèi)部沖突。

答：（1）一個組織在管理中無法避免內(nèi)部沖突，對于內(nèi)部沖突的

典型看法有以下兩種：

①所有內(nèi)部沖突對組織都是有害的。

②對于某些內(nèi)部沖突，如果適當(dāng)進行管理，會促進組織的發(fā)展。

（2）對于企業(yè)的內(nèi)部沖突，管理人員可以采取以下一些策略：

①回避。在沖突發(fā)生后，管理人員可能選擇一種消極的處理辦法，

如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數(shù)來消

除分歧。回避作為處理沖突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴

重到損害組織的效能，管理人員是可以采取這一辦法的。管理人員通過

回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太

嚴重的沖突，回避方法是合適的，管理人員在處理群體間的沖突時，往

往還得采取較主動的態(tài)度。

②建立聯(lián)絡(luò)小組。當(dāng)組織內(nèi)的群體交往不很頻繁，而組織目標又要

求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況

下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來處

理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進兩個群體之間的交往。管理

人員所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當(dāng)群體代表的人

選。

③樹立超級目標。對群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種

策略有助于管理人員處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在

于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自

己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體

通力協(xié)作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和做出犧

牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標

統(tǒng)一起來，有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目

標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的管理人員處理

群體間沖突的有效辦法。

④采取強制辦法。管理人員利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終

從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩

種辦法來促進強制程序：①兩個群體之一直接到管理人員那里尋求對其

立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；②其中的一個群體

可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，

這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受

某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或

是利用管理地位的權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。

⑤解決問題。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進行相互間的

溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合

適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些

具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把分歧講

出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出問題，以及最終選擇一個雙方

都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進相

互理解。

4．在企業(yè)管理中有一句格言“大材小用，不如不用；小材大用，可

以一試”，得到了許多管理人員的認可，請你分析下這句格言的合理

性。

答：（1）大材小用，不如不用

大才者，按照馬斯洛的需求層次理論，他們的需求層次也比較高。

他們已經(jīng)到了受尊重和自我實現(xiàn)的高需求層次，如果僅僅給與較低的位

置，就不能滿足他們受尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。這樣肯定不能激

勵他們的熱情和激情，無法人盡其用。反而會用消極的行為和態(tài)度影響

其他員工，影響公司的凝聚力。

（2）小才大用，可以一用

盡管有時，效果并不是很理想，但從另外的角度分析，小才大用是

對人的最大的激勵。被大用者，必有知遇之恩，拼死效命。而且小才本

身也是需要鍛煉的，在學(xué)習(xí)中鍛煉可以，但在崗位上鍛煉更富效果。就

如績效管理中的目標設(shè)定方法，最好給與員工設(shè)定一個高于一般能力范

圍，但努力爭取會實現(xiàn)的目標。用人也是這樣。

“大材小用，不如不用；小材大用，可以一用”這句話道出了人力資

源管理中用人的本質(zhì)要求，那就是將合適的人放到合適的崗位上去，發(fā)

揮他們最大的效用。

5．請說明決策理論的發(fā)展歷程。

答：決策理論經(jīng)歷了古典決策理論、行為決策理論和新發(fā)展的決策

理論三個階段。

（1）古典決策理論

古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”假設(shè)提出的，主要盛行于20世紀50年

代以前。這一理論認為應(yīng)從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的

在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

古典決策理論的主要內(nèi)容是：①決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境

的信息情報；②決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；③決策者應(yīng)

建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；④決策者進行決策

的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，決策者在充分了解有關(guān)

信息情報的情況下，是完全可以做出實現(xiàn)組織目標的最佳決策的。古典

決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)

實際的決策活動，從而逐漸被更為全面的行為決策理論所代替。

（2）行為決策理論

行為決策理論始于20世紀50年代。赫伯特·A·西蒙在《管理行為》

一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，

進而提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。行為決策理論抨擊了把決策

視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。

行為決策理論的主要內(nèi)容有：

①人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是

因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和

計算力是有限的。

②決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對

未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。所

謂知覺上的偏差，是指由于認知能力有限，決策者僅把問題的部分信息

當(dāng)作認知對象。

③由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌

握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情

況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。

④在風(fēng)險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的

態(tài)度對決策起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)

險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益。

⑤決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方

案。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因包括：A．決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)

進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇；B．決策

者本身缺乏有關(guān)能力，在一些情況下，決策者出于某些個人因素的考慮

做出自己的選擇；C．評估所有的方案并選擇其中的最佳方案需要花費

大量的時間和金錢，這可能得不償失。

（3）新發(fā)展的決策理論

新發(fā)展的決策理論認為，決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是

整個管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策

過程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始，繼而確定組織目標、設(shè)計

可達到該目標的各種可行方案、比較和評估這些方案進而進行方案選擇

（即做出擇優(yōu)決策），最后實施決策方案，并進行追蹤檢查和控制，以

確保預(yù)定目標的實現(xiàn)。最新的決策理論對決策的過程、決策的原則、程

序化決策和非程序化決策、組織機構(gòu)的建立同決策過程的聯(lián)系等都作了

精辟的論述。

當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛運用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程

序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運籌學(xué)和電子計算機為工具，并輔之以行為科學(xué)的

有關(guān)理論。最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機結(jié)合起

來，它所概括的一套科學(xué)行為準則和工作程序，既重視科學(xué)的理論、方

法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用。

6．請談?wù)劷M織中員工抵制創(chuàng)新的原因。

答：組織中對于創(chuàng)新的抵觸力來自于復(fù)雜的系統(tǒng)因素：組織的文

化、既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、成員的因

素都可能使創(chuàng)新受到阻礙。人的因素是創(chuàng)新抵觸力中最活躍的因素。組

織中員工抵觸創(chuàng)新的基本原因包括以下幾方面：

（1）個人利益

創(chuàng)新意味著原有的組織結(jié)構(gòu)被打破，工作流程將被重新設(shè)計，利益

將重新分配。人們害怕失去原有的利益，擔(dān)心丟掉工作、薪水減少或者

喪失現(xiàn)在的權(quán)力和地位。

（2）缺乏了解

不少組織進行創(chuàng)新的方式上存在問題，缺乏與組織成員進行事前的

有效溝通，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組閉門造車。組織成員需要知道如何進行創(chuàng)新，

如果出現(xiàn)信息真空，就難免謠言四起，讓人們焦躁不安。即使創(chuàng)新的方

案能使每個人受益，人們也可能會因為缺乏了解而誤解它，進而反對

它。

（3）評價差異

組織成員間私有信息的差異會導(dǎo)致人們對創(chuàng)新活動有著不同的評價

和看法，信息的不對稱使得組織員工并不像管理者那樣看待企業(yè)制定的

新的戰(zhàn)略目標；組織成員懷念“過去的好時光”也會導(dǎo)致創(chuàng)新目標認知的

差異。這種不同的評價結(jié)果產(chǎn)生的抵制力不一定是消極的，因為持有不

同意見的雙方都可能是正確的。

（4）惰性

人們習(xí)慣于原來的工作方式，并不希望打破現(xiàn)狀，這使得人們不自

覺地產(chǎn)生對于創(chuàng)新的抵制情緒。

（5）團體心理壓力

有些團隊不能承受變革的心理壓力。如果一個團隊凝聚力強，來自

同事的壓力就能讓其成員反對哪怕是合理的創(chuàng)新。因為創(chuàng)新可能導(dǎo)致變

動，從而活動中關(guān)系的改變，使員工失去原有的同事網(wǎng)絡(luò)，打亂原有的

工作節(jié)奏。所以大家不愿打破現(xiàn)狀而去嘗試新路。此外，創(chuàng)新的時機和

其出現(xiàn)的突然性也會造成抵觸的情緒。不少組織的創(chuàng)新的阻力就是來自

于缺乏對創(chuàng)新時機的合理把握，缺乏賦予人們足夠的心理準備時間。

二、論述題（2×20分=40分）

7．常見的代表性領(lǐng)導(dǎo)情景理論的主要觀點，及其它們各自給予管

理人員的啟示。

答：領(lǐng)導(dǎo)情景理論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)

行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行

為和領(lǐng)導(dǎo)方式，他具體包括三種理論觀點：菲德勒權(quán)變理論、路徑—目

標理論和領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。以下分別介紹這三種理論觀點以及它們各

自對管理人員的啟示。

（1）菲德勒權(quán)變理論：

①基本內(nèi)容：

a．權(quán)變理論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，

領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響?；蛘哒f，領(lǐng)導(dǎo)者和

領(lǐng)導(dǎo)方式是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即。式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方

式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征。E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式

是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。追隨

者的特征主要是指追隨者的個人品質(zhì)、價值觀、工作能力等。環(huán)境主要

指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。

b．菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。該理

論認為各領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)

部因素的綜合作用體。

c．菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)

和上下級關(guān)系。其中，職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)

力的大??；任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程

度；上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。

②研究方法。菲德勒設(shè)計了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該

問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）的評

價。如11-2所示。

圖11-2領(lǐng)導(dǎo)目標與環(huán)境關(guān)系示意圖

③研究結(jié)論（見表11-2）

表11-2菲德勒模型

啟示：權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格要隨著所處的客觀環(huán)境靈活改變。領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式應(yīng)與環(huán)境類

型相適應(yīng)才能獲得滿意的效果。

（2）路徑—目標理論是羅伯特·豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

①路徑—目標理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目

標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體

目標一致?！奥窂健繕恕笔侵赣行У念I(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作

目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。

②根據(jù)路徑—目標理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于

下屬是將這種行為視為獲得當(dāng)前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手

段。

③四種領(lǐng)導(dǎo)行為：a．指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。讓下屬指導(dǎo)他對他們的期望是

什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給與具體指

導(dǎo)；b．支持型領(lǐng)導(dǎo)。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷；c．

參與型領(lǐng)導(dǎo)。參與型領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們

的建議；d．成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目

標，并期望下屬發(fā)揮自己的最佳水平。

④路徑—目標理論的兩個情景變量：a．環(huán)境因素：任務(wù)結(jié)構(gòu)、正

式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體。b．下屬的個人特點：控制點、經(jīng)驗和直覺能

力?？刂泣c是指個體對環(huán)境變化影響自身行為的認知程度，包括內(nèi)向控

制點和外向控制點。

路徑—目標理論對管理者的啟示：領(lǐng)導(dǎo)行為類型應(yīng)結(jié)合環(huán)境因素和

下屬個人特點進行選擇，具體表現(xiàn)為：

①相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓

力過大時，宜采用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式；

②當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，采用支持型領(lǐng)導(dǎo)方式，可提高員工績

效和滿意度；

③若下屬知覺能力強或經(jīng)驗豐富，則不宜采用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)；

④組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支

持性行為，降低指導(dǎo)性行為；

⑤對于內(nèi)向性控制點的下屬，采用指導(dǎo)型風(fēng)格可使其比較滿意；

⑥當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，

從而達到高績效的預(yù)期。

（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是美國管理學(xué)者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查

德提出的。

①基本內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論補充了另外一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)

績效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素——成熟度。成熟度是指

個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理

成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水

平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。這一理論把下屬的成熟度作

為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決

定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

②四種領(lǐng)導(dǎo)方式（見圖11-3）

圖11-3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論

生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種

維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：a．指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)

（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做

以及何時何地做。b．推銷型領(lǐng)導(dǎo)者（高任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時

提供指導(dǎo)行為和支持行為。c．參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)

者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。d．授

權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供不同的指導(dǎo)或支持。

③評價

a．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為通過成熟度聯(lián)系起

來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式；b．與菲德勒的權(quán)變理論相比，領(lǐng)導(dǎo)

生命周期理論更容易理解和直觀。但它只針對下屬的特征，而沒有包括

領(lǐng)導(dǎo)行為的其他情景特征。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)方式的情景理論算不上完

善，但它對于深化領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的研究，具有重要的基礎(chǔ)作用。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論對管理者的啟示：

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對不同的被領(lǐng)導(dǎo)個體要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方

式。如對低成熟度的下屬而言，適宜采用指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式，對下屬進行

明確而具體的指導(dǎo)；采用推銷型領(lǐng)導(dǎo)時，即高任務(wù)—高關(guān)系行為，高任

務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上領(lǐng)

悟領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；而對高成熟度的下屬而言，采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式，既

可提高下屬滿意度，又有利于其完成工作任務(wù)。

8．控制對于一個組織來說十分重要，是管理的一項基本職能。請

你結(jié)合實例談?wù)効刂频倪^程。

答：控制的過程包括四個步驟：確立標準、衡量績效、糾正偏差。

（1）確立標準

①確定控制對象

經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象。確定了企業(yè)活動需要的結(jié)

果類型后、要對它們加以明確的、盡可能定量的描述，即要規(guī)定需要的

結(jié)果在正常情況下希望達到的狀況和水平。

影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有：a.關(guān)于環(huán)境特點及其

發(fā)展趨勢的假設(shè)；b.資源投入；c.組織的活動。

②選擇控制的重點

企業(yè)無力、也無必要對所有成員的所有活動進行控制，而必須在影

響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象。通用電

器公司在分析影響和反映企業(yè)經(jīng)營績效的眾多因素的基礎(chǔ)上，選擇了對

企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面：獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、

產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責(zé)任以及短期目標與長期目

標的平衡。

③制定標準的方法

企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種：利用統(tǒng)計方法來確定預(yù)期

結(jié)果；根據(jù)經(jīng)驗和判斷來估計預(yù)期結(jié)果；在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建

立工程（工作）標準。

a.統(tǒng)計性標準。又稱歷史性標準，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各

個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標準；

b.根據(jù)評估建立標準。對于新從事的工作，或統(tǒng)計資料缺乏的工

作，可以根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標準；

c.工程標準。工程標準也是一種用統(tǒng)計方法制定的控制標準，它是

通過對工作情況進行客觀的定量分析來進行的。

(2)衡量績效

管理者在衡量工作成績的過程中應(yīng)注意以下三個問題：

①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性

衡量工作成效是以預(yù)定的標準為依據(jù)的。檢驗標準的客觀性和有效

性，是要分析通過對標準執(zhí)行情況的測量能否取得符合控制需要的信

息。

②確定適宜的衡量頻度

控制過多或不足都會影響控制的有效性。以什么樣的頻度，在什么

時候?qū)δ撤N活動的績效進行衡量，這取決于被控制活動的性質(zhì)。需要控

制的對象可能發(fā)生重大變化的時間間隔是確定適宜的衡量頻度所需考慮

的主要因素。

③建立信息反饋系統(tǒng)

負有控制責(zé)任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預(yù)期工作

績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施。應(yīng)該建立有效的

信息反饋網(wǎng)絡(luò)，使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當(dāng)?shù)墓芾砣?/p>

員，使之能與預(yù)定標準相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題。

（3）糾正偏差

①找出偏差產(chǎn)生的主要原因

在采取任何糾正措施以前，必須首先對反映偏差的信息進行評估和

分析。首先，要判斷偏差的嚴重程度；其次，要探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主

要原因。不同的原因要求采取不同的糾正措施。要通過評估反映偏差的

信息和對影響因素的分析，透過表面現(xiàn)象找出造成偏差的深層原因；最

后，在眾多的深層原因中找出最主要者，為糾偏措施的制定指導(dǎo)方向。

②確定糾偏措施的實施對象

需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的

計劃或衡量這些活動的標準。預(yù)定計劃或標準的調(diào)整是由兩種原因決定

的：一是原先的計劃或標準制定得不科學(xué)，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)了問題；二是

原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預(yù)料不到的變化，不再適

應(yīng)新形勢的需要。

③選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施

針對產(chǎn)生偏差的主要原因，就可能制定改進工作或調(diào)整計劃與標準

的糾正方案。糾偏措施的選擇和實施過程中要注意：a.使糾偏方案雙重

優(yōu)化；b.充分考慮原先計劃實施的影響；c.注意消除人們對糾偏措施的

疑慮。

結(jié)合實例略。

三、辨析題（20分）

9．組織是管理的載體，也是管理的一項重要職能，所以有人說組

織對于管理十分重要，甚至就是管理本身。請談?wù)勀愕目捶ā?/p>

答：略。

四、案例分析題（30分）

一個行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其財務(wù)部門有兩位非常優(yōu)秀的經(jīng)理。雖然他

們的薪酬比同行業(yè)高薪的平均水平已高，但他們認為與其能力相比，仍

舊不滿意。財務(wù)部的主管提出給倆人加薪的要求，但人事部的主管不同

意，他認為企業(yè)對于薪資有明文規(guī)定，并且倆人的薪水已經(jīng)比同行業(yè)的

平均高薪還高。隨后，這兩位經(jīng)理辭職，并被競爭對手高薪挖走。

1．請說明這兩位員工辭職的原因，并結(jié)合管理學(xué)知識進行分析。

2．公司的總經(jīng)理知道后，想改革企業(yè)的薪資制度。對于公司總經(jīng)

理的薪資改革，你會對他提出什么建議。

答：略。

2011年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（回憶版）

考試科目：802管理學(xué)

一、簡答題（每題5分，共30分）

1．明茨伯格的十個角色分成哪三類？

2．簡述波特五力模型。

3．簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的四種具體領(lǐng)導(dǎo)方式。

4．簡述績效評估的五個步驟。

5．簡述影響有效溝通的因素。

6．有效控制的四個特征是什么？

二、辨析題（每題15分，共30分）

1．不確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法、確定型決策方法的異同

點是什么？

2．辨析“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的異同。

三、論述題（每題20分，共40分）

1．梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是什么？

2．根據(jù)個人經(jīng)驗，評述麥格雷戈的人性假說。

四、材料分析題（每題25分，共50分）

1．材料是：關(guān)于杜邦公司高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，針對四大潮流提出四

個規(guī)劃。

要求：分析戰(zhàn)略類型，用相關(guān)管理理論進行評價。

2．材料是：一個人面試一個大學(xué)生，這個大學(xué)生能力可以，但是

工作態(tài)度有問題。

要求：分析材料，并給管理者提出具體建議。

2011年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題（回憶版，含部分答案）

考試科目：802管理學(xué)

一、簡答題（每題5分）

1．明茨伯格的十個角色分成哪三類？

答：根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這十種

角色可歸入三類：人際角色、信息角色和決策角色。如圖1所示。

圖1管理者的角色

（1）人際角色

人際角色歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色

是：

①代表人角色。作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮

儀性質(zhì)的職責(zé)。如管理者有時必須參加社會活動，出席社區(qū)的集會或宴

請重要客戶等。

②領(lǐng)導(dǎo)人角色。由于管理者直接對所在單位的成敗負責(zé)，他們必須

在單位內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。這時，管理者和員工一起工作并通過員工的

努力來確保目標的實現(xiàn)。

③聯(lián)絡(luò)者角色。沒有聯(lián)絡(luò)，管理者就無法與別人一起工作，也無法

與外界建立聯(lián)系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者負責(zé)確保和其一起工作的人能夠得到足夠的

信息。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，

也是別的單位的信息傳遞渠道。

①監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息。管理者可通過各種方式獲

取一些有用的信息，這些信息有助于管理者識別潛在的機會和威脅。

②傳播者角色。管理者把從監(jiān)督中獲取的大量信息分配出去，傳遞

給有關(guān)員工。管理者有時也因特殊的目的而隱藏特定的信息。

③發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。

（3）決策角色

在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。管理者負責(zé)做出決

策，并分配資源以保證決策方案的實施。

①企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資。

②沖突管理者。一個組織運行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題，管理

者必須善于處理沖突和解決問題。

③資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項

目。組織資源包括財務(wù)資源或設(shè)備、時間、信息和其他類型的重要資

源。

④談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上，談判對象包括員

工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確

保組織目標的實現(xiàn)都必然要進行談判工作。

2．簡述波特的五力模型。

答：根據(jù)美國學(xué)者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五

種基本競爭作用力，如圖2所示。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的

最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本

性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當(dāng)定

位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向

變化。

圖2五力分析模型

（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究?，F(xiàn)有企業(yè)問的競爭狀態(tài)取決于如下因

素。①現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；②產(chǎn)業(yè)增長速度；③固定或庫存成

本；④產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；⑤生產(chǎn)能力增加狀況；⑥競爭對手

類型；⑦戰(zhàn)略利益相關(guān)性；⑧退出成本。

（2）入侵者研究。某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的

進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟；②產(chǎn)品差

別化；③轉(zhuǎn)移購買成本；④資本需求；⑤在位優(yōu)勢；⑥政府政策。

（3）替代品生產(chǎn)商研究。主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品

是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。

（4）買方的討價還價能力研究。其影響因素主要有：①買方是否大

批量或集中購買；②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；③產(chǎn)品

或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大

??；⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投

入；⑥買方是否有“后向一體化”的策略；⑦買方行業(yè)獲利狀況；⑧買

方對產(chǎn)品是否具有充分信息。

（5）供應(yīng)商的討價還價能力研究。其影響因素主要有：①要素供應(yīng)

方行業(yè)的集中化程度；②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；③本行業(yè)是否

是供方集團的主要客戶；④要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；⑤要

素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低；⑥要素供應(yīng)者是否采取“前向

一體化”的威脅。

3．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的四種具體領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是美國管理學(xué)者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查

德提出的。

（1）基本內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論補充了另外一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在確定是任務(wù)

績效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮的因素——成熟度。成熟度是指

個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理

成熟度。工作成熟度是下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水

平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心。這一理論把下屬的成熟度作

為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決

定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。

（2）四種領(lǐng)導(dǎo)方式(見圖3)

圖3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論

生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種

維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：

①指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(高任務(wù)—低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該

做什么、怎樣做以及何時何地做。

②推銷型領(lǐng)導(dǎo)者(高任務(wù)—高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為和支

持行為。

③參與型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)—高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者

的主要角色是提供便利條件和溝通。

④授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)(低任務(wù)—低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者提供不同的指導(dǎo)或支持。

這樣一來，赫塞和布蘭查德就把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成

熟度聯(lián)系起來，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

4．簡述績效評估的五個步驟。

答：績效評估可以分為以下幾個步驟：

（1）確定特定的績效評估目標在不同的管理層級和工作崗位上，每

一個員工所具備的能力和提供的貢獻是不同的，而一種績效評價制度不

可能適用于所有的評估目標。一例如，有些組織想要確定中層員工的潛

能，而另一些組織想對一般員工進行工資的調(diào)整，顯然，兩者的側(cè)重點

不同，選用的評估制度也不同。所以，在考評員工時，首先要有針對性

地選擇并確定特定的績效評估目標，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)

計和選擇合理的考評制度。

（2）確定考評責(zé)任者考評工作往往被視為人事管理部門的任務(wù)。實

際上，人事部門的主要職責(zé)是組織、協(xié)凋和執(zhí)行考評方案。要使考評

方案取得成效，還必須讓那些受過專門評估培訓(xùn)的直線管理人員直接參

與到方案實施中來，因為直線領(lǐng)導(dǎo)可以更為直觀地識別員工的能力和業(yè)

績，并負有直接的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。當(dāng)然，下屬和同事的評價也可以作為參

考。

（3）評價業(yè)績在確定了特定的績效評估目標和考評責(zé)任者之后，就

應(yīng)當(dāng)通過績效評價系統(tǒng)根據(jù)特定的評估目標內(nèi)容，對員工進行正確的考

評?？荚u應(yīng)當(dāng)客觀、公正，杜絕平均主義和個入偏見。在綜合備考評表

得分的基礎(chǔ)上，得出考評結(jié)論，并對考評結(jié)論的主要內(nèi)容進行分析，特

別是要檢查考評中有無不符合事實以及不負責(zé)任的評價，檢驗考評結(jié)論

的有效程度。

（4）公布考評結(jié)果，交流考評意見考評人應(yīng)及時將考評結(jié)果通知被

考評者。上級主管可以與被考評對象直接單獨面談，共同討論績效評價

的結(jié)果。被考評著應(yīng)該把被考評看做是一次解決問題而不僅僅是發(fā)現(xiàn)錯

誤的良機。及時通報考評結(jié)論，可以使本人知道組織對自己能力的評價

以及對其所做貢獻的承認程度，認識到組織的期望目標和自己的不足之

處，從而確定今后需要改進的方向。如果認為考評有不公正或不全面之

處，也可進行充分申辯或補充，這有利于被考評者本人的事業(yè)發(fā)展，也

有利于組織對冥工作要求的重新建立。

（5）根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案根據(jù)最終的考評結(jié)論，

可以使組織識別那些具有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長的特

點，確定其發(fā)展方向。同時還需要將績效評估的結(jié)果進行備案，為員工

今后的培訓(xùn)和人事調(diào)整提供充分的依據(jù)。

5．簡述影響有效溝通的因素。

答：影響有效溝通的障礙包括下列因素：

（1）個人因素

個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受，二是溝通技巧的差

異。

所謂有選擇地接受，是指人們拒絕或片面地接受與他們的期望不一

致的信息。研究表明，人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或

他們想聽或想看到的東西，甚至只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的。除

了人們接受能力有所差異外，許多人運用溝通的技巧也很不相同。有的

人擅長口頭表達，有的人擅長文字描述。所有這些問題都影響進行有效

的溝通

（2）人際因素

人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送

者與接受者之間的相似程度。溝通是發(fā)送者與接受者之間“給”與“受”的

過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方面的事情，因此，溝通雙方的誠

意和相互信任至關(guān)重要。上下級間的猜疑只會增加抵觸情緒，減少坦率

交談的機會，也就不可能進行有效的溝通。

（3）結(jié)構(gòu)因素

結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空問約束四個方

面。

研究表明，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。地位懸

殊越大，信息趨向于從地位高的流向地位低的。事實清楚地表明，地位

懸殊是溝通中的一個重要障礙。

一般來說，信息通過的等級越多，它到達目的地的時間也越長，信

息失真程度則越大。這種信息連續(xù)地從一個等級到另一個等級時所發(fā)生

的變化，稱為信息鏈傳遞現(xiàn)象。

當(dāng)工作團隊規(guī)模較大時，人與人之間的溝通也相應(yīng)變得較為困難。

這可能部分地由于溝通渠道的增長大大超過人數(shù)的增長。

企業(yè)中的工作常常要求員工只能在某一特定的地點進行操作。這種

空問約束的影響往往在員工單獨于某位置工作或在數(shù)臺機器之間往返運

動時尤為突出?？臻g約束不僅不利于員工之間的交流，而且也限制了他

們的溝通。一般來說，兩人之間的距離越短，他們交往的頻率也越高。

（4）技術(shù)因素

技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。

大多數(shù)溝通的準確性依賴于溝通者賦予字和詞的含義。同樣的字詞

對不同的團體來說，會導(dǎo)致完全不同的感情和不同的含義。信息過量不

僅使主管人員沒有時間去處理，而且也使他們難于向同事提供有效的、

必要的信息，溝通也隨之變得困難重重。

6．有效控制的四個特征是什么？

答：控制的目的是保證企業(yè)活動符合計劃的要求，以有效地實現(xiàn)預(yù)

定目標。有效的控制應(yīng)具有下述特征：

（1）適時控制

及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度

的信息。糾正偏差的最理想方法應(yīng)該是在偏差未產(chǎn)生以前，就注意到偏

差產(chǎn)生的可能性，從而預(yù)先采取必要的防范措施，防止偏差的產(chǎn)生；或

者企業(yè)由于某種無法抗拒的原因，偏差的出現(xiàn)不可避免，那么這種認識

也可以指導(dǎo)企業(yè)預(yù)先采取措施，消除或遏制偏差產(chǎn)生后可能對企業(yè)造成

的不利影響。

預(yù)測偏差的產(chǎn)生，可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)。

管理人員可以為需要控制的對象建立一條警報線，反映經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)

一旦超過這條警戒線，預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報，提醒人們采取必要的措

施防止偏差的產(chǎn)生和擴大。

質(zhì)量控制圖可以被認為是一個簡單的預(yù)警系統(tǒng)，如圖4所示。

圖4質(zhì)量控制預(yù)警系統(tǒng)

圖3中，縱軸表示反映產(chǎn)品某個質(zhì)量特征或某項工作質(zhì)量完善程度

的數(shù)值，橫軸表示取值(即進行控制)的時間，中心線CL表示反映質(zhì)量特

征的標準狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線。反映質(zhì)量特征的數(shù)

據(jù)如果始終分布在CL周圍，則表示質(zhì)量“在控制中”；而一旦超越UCL或

LCL，則表示出現(xiàn)了質(zhì)量問題。在這以前，質(zhì)量控制人員就應(yīng)引起警

惕，注意質(zhì)量變化的趨勢，并制定或采取必要的糾正措施。

（2）適度控制

適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度控制時需

注意以下方面：

①防止控制過多或控制不足；

②處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；

③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。

（3）客觀控制

有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的客觀的控制源于對企業(yè)

經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價。為此，控制過程中采用的檢

查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度

與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求

的相符或相背離程度，這種判斷和評價的正確程度還取決于衡量工作成

效的標準是否客觀和恰當(dāng)。

（4）彈性控制

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)?？赡苡龅侥撤N突發(fā)的、無力抗拒的變

化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這

樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營，具有靈活性或彈性。彈性

控制通常與控制的標準有關(guān)。彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性

的衡量標準。有效的控制系統(tǒng)還應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，抓住影響整個企

業(yè)行為或績效的關(guān)鍵因素。有效的控制系統(tǒng)往往集中精力于例外發(fā)生的

事情，即例外管理原則，凡已出現(xiàn)過的事情，皆可按規(guī)定的控制程序處

理，而第一次發(fā)生的事例，需投入較大的精力。

二、辨析題（每題15分）

1．不確定型決策方法，風(fēng)險型決策方法，確定型決策方法的異同

點是什么？

答：（1）相同點:

不確定型決策方法、確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法都屬于定量

決策方法，應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)中介紹的多種方法，如方差分析、線性回歸、主

成分分析、時間序列分析等。

（2）差異點:

①適用的情況不同。

a.確定型決策是指決策面對的問題的相關(guān)因素是確定的，從而建立

的決策模型中的各種參數(shù)是確定的；

b.不確定型決策方法適用的情況為決策問題涉及的條件中有些是未

知的，對一些隨機變量連概率分布也不知道；

c.風(fēng)險型決策方法適用的情況為決策問題涉及的條件中有些是隨機

因素，雖然不是確定型的，但知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)

險型決策。

②采用的決策方法不同。

a.求解確定型決策問題的方法有線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃

等；還可以分為普通的連續(xù)型規(guī)劃和整數(shù)規(guī)劃；除了通常的單目標規(guī)

劃，還有多目標規(guī)劃、目的規(guī)劃等，合在一起稱為數(shù)學(xué)規(guī)劃。其他應(yīng)用

較廣的還有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等；

b.常用的解不確定型決策問題的方法有以下三種。小中取大法決策

者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方

案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡

稱小中取大法；大中取大法決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)

最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比

較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法；最小最大后悔值法,決

策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，

會為自己事前的決策而后悔。由此，產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法；

c.在面對多階段的風(fēng)險決策問題時，人們經(jīng)常采用決策樹方法，其

目標可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。

2．辨析“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的異同。

答：領(lǐng)導(dǎo)是指運用各種影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實

現(xiàn)所認知的目標而努力的過程。其工作內(nèi)容主要包含五個方面：先行、

溝通、指導(dǎo)、澆灌和獎懲。管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的

資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達成既定的組織目標的

過程。

（1）領(lǐng)導(dǎo)和管理的共同之處表現(xiàn)在以下幾方面：

①兩者都是適應(yīng)社會組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，其功能

是為了提高社會組織活動的有效性；

②兩者都是社會組織活動中一種行為、關(guān)系、職能、過程，都有決

策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制、監(jiān)督等具體職能；

③兩者的活動實施都需要行為主體(領(lǐng)導(dǎo)者、管理者)擁有一定的職

務(wù)、職權(quán)、職責(zé)等必要的素質(zhì)，而其實現(xiàn)都需要主體(領(lǐng)導(dǎo)者與管理者)

擁有某種權(quán)威的客體(被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理者)的某種服從，特別是自覺自

愿地服從；

④兩者都有主體(領(lǐng)導(dǎo)者、管理者)、客體(被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理者)、

目標、中介(手段)、環(huán)境等基本相同的構(gòu)成要素和活動原理、原則、秩

序，二者之間是相互包含、相互滲透并在一定條件下相互轉(zhuǎn)化的。

（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別表現(xiàn)在：

①范圍。從一般的意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍

相對要小一些。②作用。管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持

運轉(zhuǎn)等活動，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指明方向、設(shè)置目

標，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。③層次。領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強的綜

合性，貫穿在管理的各個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理

過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處在不同階段

之中，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標，使計劃得

以實施，使建立起來的組織能夠有效運轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個

過程結(jié)果進行監(jiān)督檢查。④功能。管理的主要功能是解決組織運行的效

率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，

而效果涉及的是活動的結(jié)果。⑤基礎(chǔ)。從本質(zhì)上說，管理是建立在合法

的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能建立

在合法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個

人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。

三、論述題（每題20分）

1．梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是什么？

答：梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有：

梅奧領(lǐng)導(dǎo)了1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一

系列試驗(即霍桑試驗)中后期的重要工作。該試驗分四個階段：工作場

所照明試驗（1924—1927年）；繼電器裝配室試驗（1927年8月—1928

年4月）；大規(guī)模訪談（1928—1931年）；接線板接線工作的試驗

（1931—1932年）。

霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了

工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響

生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。

據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：

（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。

科學(xué)管理學(xué)派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看

作經(jīng)濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心

理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影

響。

（2）企業(yè)中存在著非正式組織

企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確

規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組

織。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)

部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中

有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準

則和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以

效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)

范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，

必然會引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標的實現(xiàn)。因此，管理當(dāng)

局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組

織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社

會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、

主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。

2．根據(jù)個人經(jīng)驗，評述麥格雷戈的人性假說？

答：（1）美國管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈總結(jié)提出X理論和

Y理論，是關(guān)于人性的問題。管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)

基礎(chǔ)上的，管理者正是根據(jù)這些假設(shè)來塑造激勵下屬的行為方式。管理

者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一種是消極的X理論；另一種

是積極的Y理論。

①X理論認為：人的本性是壞的，員工天性好逸惡勞，只要可能，

就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃

避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措

施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。

②Y理論認為：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員

工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，

每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而日還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具

備做出正確決策的能力。

麥格雷戈認為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，他建議讓員工

參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)

系，有助于調(diào)動員工的工作積極性。

（2）個人對X、Y理論的看法：

①X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利

人”的人性假設(shè)理論的命名。因此企業(yè)管理的惟一激勵辦法，就是以經(jīng)

濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這

種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為

懲罰是最有效的管理工具。如同其他理論一樣，X理論也存在局限性和

貢獻性：

X理論低估了人的本性，把人的行為視為機器，需要外力作用才能

運轉(zhuǎn)。這種觀點是脫離現(xiàn)代化的政治、社會與經(jīng)濟來看人，是極為片面

的。信奉X理論的管理者軟硬兼施的管理辦法，往往會導(dǎo)致職工的敵視

與反抗。

X理論有其局限性，但在特定的環(huán)境下，X理論可能更為有效。比

如：任務(wù)容易測定、饑餓或失業(yè)的威脅、政治或社會的壓力。它同時也

說明了管理的環(huán)境適應(yīng)性原理，管理不僅是科學(xué)，也是藝術(shù)，應(yīng)根據(jù)管

理者、管理對象、管理環(huán)境等的特點決定不同的管理方式和風(fēng)格。現(xiàn)實

生活中，確實有采用X理論而卓有成效的管理者案例。

②X理論的假設(shè)是靜止地看人，現(xiàn)在已經(jīng)過時了；Y理論則是以動

態(tài)的觀點來看人，但這一理論也有很大的局限性。有些行為科學(xué)家批評

了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對人的特性的假設(shè)有其積極的

一面，它為管理人員提供了一種對于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀

主義的看法對爭取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只

看到了問題的一面。固然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負責(zé)任

的，但在現(xiàn)實生活中有些人確實是這樣的，而且堅決不愿改變。對于這

些人，應(yīng)用Y理論進行管理，難免會失敗。而且，要發(fā)展和實現(xiàn)人的智

慧潛能，就必須有合適的工作環(huán)境，但這種合適的工作環(huán)境并不是經(jīng)常

有的，要創(chuàng)造出這樣一種環(huán)境來，成本也往往太高。所以，Y理論也并

不是普遍適用的。

四、材料分析題（每題25分）

1．材料是：關(guān)于杜邦公司高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，針對四大潮流提出四

個規(guī)劃。

要求：分析戰(zhàn)略類型，用相關(guān)管理理論進行評價。

2．材料是：一個人面試一個大學(xué)生，這個大學(xué)生能力可以，但是

工作態(tài)度有問題。

要求：分析材料，并給管理者提出具體建議.

答：略。

2010年北京工商大學(xué)商學(xué)院802管理學(xué)考研

真題

科目代碼：802

科目名稱：管理學(xué)

一、名詞解釋

1．學(xué)習(xí)型組織

2．確定型決策

3．戰(zhàn)術(shù)性計劃

4．組織文化

5．民主式領(lǐng)導(dǎo)

6．同期控制

二、選擇題

1．管理者的角色是（）。

A．人際角色、信息角色和決策角色

B．領(lǐng)導(dǎo)者角色、發(fā)言人角色和決策角色

C．人際角色、信息角色和談判者角色

D．聯(lián)絡(luò)者角色、監(jiān)督者角色和企業(yè)家角色

2．泰羅的科學(xué)管理理論主要包括（）。

A．工作定額、標準化、能力與工作相適應(yīng)、計件獎勵工資制以及

計劃職能與執(zhí)行職能相分離等內(nèi)容

B．工作定額、標準化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制以及

計劃職能與執(zhí)行職能相分離等內(nèi)容

C．工作定額、標準化、能力與工作相適應(yīng)、制定標準的操作程序

以及計劃職能與執(zhí)行職能相分離等內(nèi)容

D．工作定額、能力與工作相適應(yīng)、制定標準的操作程序、計件獎

勵工資制以及計劃職能與執(zhí)行職能相分離等內(nèi)容

3．法約爾在他的《工業(yè)管理與一般管理》一書中首次概括和闡述

了他的一般管理理論，即（）。

A．管理的六種職能和一般管理的十四條原則

B．管理的五種職能和一般管理的十四條原則

C．理想的行政組織體和一般管理的十四條原則

D．管理的六種活動和權(quán)變管理理論

4．霍桑試驗（）。

A．是韋伯的主要貢獻

B．是巴納德親自設(shè)計的

C．對泰羅完成《科學(xué)管理原理》一書起了重要作用

D．是在梅奧領(lǐng)導(dǎo)下進行的

5．人類的道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次是（）。

A．前慣例層次、后慣例層次和原則層次

B．前慣例層次、后慣例層次和中間層次

C．形成層次、發(fā)展層次和完善層次

D．前慣例層次、慣例層次和原則層次

6．企業(yè)國際化經(jīng)營的特征是（）。

A．跨國界經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資源共享、全球戰(zhàn)略和一體化管理

B．跨國界經(jīng)營、多元化經(jīng)營、資源共享、差異化戰(zhàn)略

C．總部移駐海外、聘請外國管理團隊、多元化經(jīng)營、差異化戰(zhàn)略

D．中外合資、本土經(jīng)營、多元化經(jīng)營、成長戰(zhàn)略

7．一般信息系統(tǒng)包括的基本要素有（）。

A．輸入、輸出、反饋和噪聲

B．?dāng)?shù)據(jù)采集、輸入、輸出和反饋

C．輸入、處理、輸出、反饋和控制

D．?dāng)?shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)整理、輸入、輸出和控制

8．古典決策理論假設(shè)：（）。

A．決策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以獲得最佳決策

B．決策者常常是非理性的，因此應(yīng)當(dāng)灌輸科學(xué)決策方法

C．理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程

D．運用有限理性標準和滿意度原則才能形成科學(xué)決策

9．風(fēng)險型決策是（）。

A．對未來形勢完全不知的情況下的決策方法

B．已知決策結(jié)果成敗概率情況下的一種決策方法

C．在缺少部分決策因素的情況下所進行的決策

D．已知隨機決策因素的概率分布情況下的決策

10．根據(jù)美國學(xué)者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于

（）。

A．現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能

力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用

力

B．現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能

力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及企業(yè)核心能力等五種基本競爭作用力

C．現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能

力、企業(yè)核心能力以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用力

D．潛在企業(yè)間的競爭、買方的討價還價能力、供方的討價還價能

力、替代品或替代服務(wù)的威脅以及新進入者的威脅等五種基本競爭作用

力

11．對技術(shù)創(chuàng)新概念的正確理解應(yīng)該是（）。

A．技術(shù)創(chuàng)新其實就是技術(shù)發(fā)明

B．創(chuàng)新的概念要遠比發(fā)明寬泛

C．發(fā)明是全新技術(shù)的開發(fā)，而創(chuàng)新是對原有技術(shù)的改善

D．發(fā)明是理論進步，創(chuàng)新是技術(shù)進步

12．企業(yè)組織創(chuàng)新包括（）。

A．企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新

B．技術(shù)創(chuàng)新、工作流程再造和企業(yè)文化創(chuàng)新

C．企業(yè)制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和工作流程再造

D．企業(yè)制度創(chuàng)新、企業(yè)層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新

13．戰(zhàn)略性計劃中的核心目標指的是（）。

A．企業(yè)的核心價值觀

B．具體的目標和公司戰(zhàn)略

C．對未來發(fā)展形勢的科學(xué)預(yù)測與概括

D．對企業(yè)存在的理由和目的的高度概括

14．滾動計劃法是一種（）。

A．使用近細遠粗的辦法制訂計劃的方法

B．以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制訂計劃的方法

C．使用近粗遠細的辦法制訂計劃的方法

D．非程序性計劃

15．所謂決策是指（）。

A．面對復(fù)雜形勢，當(dāng)機立斷

B．對復(fù)雜形勢進行預(yù)測

C．責(zé)成下屬立即行動

D．識別問題和解決問題的過程

16．戰(zhàn)略愿景和使命陳述包括兩個主要部分（）。

A．核心價值觀和遠大愿景

B．核心意識形態(tài)和遠大愿景

C．核心意識形態(tài)和核心目標

D．企業(yè)核心能力和核心目標

17．按照強化理論，人的行為是對其所受刺激的反應(yīng)，刺激對他有

利，他的行為就會（）。

A．反復(fù)出現(xiàn)

B．偶爾出現(xiàn)

C．自然消退

D．難以預(yù)測

18．根據(jù)雙因素理論，與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)的因素屬于

（）。

A．激勵因素

B．保健因素

C．積極因素

D．消極因素

19．期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的

（）。

A．相加之和

B．相減之差

C．相乘之積

D．相除之商

20．管理層次與管理跨度的關(guān)系是（）。

A．正相關(guān)關(guān)系

B．等比關(guān)系

C．負相關(guān)關(guān)系

D．等距關(guān)系

21．按照當(dāng)今的沖突管理觀點，對待組織內(nèi)沖突的態(tài)度是

（）。

A．沖突是有害的，應(yīng)該盡量避免

B．沖突是好事，一定要鼓勵

C．沖突是與生俱來的，無法避免

D．一定程度的沖突是有益的

22．管理職權(quán)包括不同的形式，其中管理者直接指導(dǎo)下屬工作的形

式稱為（）。

A．直線職權(quán)

B．領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)

C．參謀職權(quán)

D．職能職權(quán)

23．某企業(yè)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的，一套是縱向的職能管理

系統(tǒng)，一套是為了完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)。該企業(yè)采用的

組織形式是（）。

A．職能部門化

B．矩陣型結(jié)構(gòu)

C．項目性結(jié)構(gòu)

D．動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

24．在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源中，個人控制著對方所重視的資源而對其施

加影響的能力，稱為（）。

A．法定性權(quán)力

B．獎賞性權(quán)力

C．懲罰性權(quán)力

D．感召性權(quán)力

25．試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)理論稱為（）。

A．領(lǐng)導(dǎo)特性論

B．領(lǐng)導(dǎo)行為論

C．領(lǐng)導(dǎo)情景論

D．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

26．控制過程包括三個基本環(huán)節(jié)。以下各項中哪一個不屬于控制的

基本環(huán)節(jié)?（）

A．確立標準

B．衡量績效

C．糾正偏差

D．完善管理

27．在財務(wù)控制方法中，由財務(wù)部門編制的對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售

活動中現(xiàn)金流入與流出進行預(yù)測的預(yù)算，稱為（）。

A．收入預(yù)算

B．支出預(yù)算

C．現(xiàn)金預(yù)算

D．資產(chǎn)負債預(yù)算

28．下列哪項不屬于平衡計分卡控制指標包括的內(nèi)容?（）

A．財務(wù)方面

B．客戶方面

C．內(nèi)部經(jīng)營過程

D．產(chǎn)品質(zhì)量

29．企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能

避免偏差的擴大，這稱為有效控制的（）。

A．適時控制

B．適度控制

C．客觀控制

D．主觀控制

30．員工培訓(xùn)包括不同的方法，其中為了使員工適應(yīng)新的工作崗位

要求而讓員工離開崗位一段時間，專心致志于一些職外培訓(xùn)，稱為

（）。

A．導(dǎo)入培訓(xùn)

B．在職培訓(xùn)

C．離職培訓(xùn)

D．崗前培訓(xùn)

31．組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價

值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境變化要求，這稱為組織文化的

（）。

A．整合功能

B．