薪酬與福利管理制度

Word第第頁薪酬與福利管理制度1．本制度的目的建立合法、規(guī)范、有效的薪酬福利體系。建立適應公司參加市場競爭、表達員工奉獻價值、能夠有效激勵員工的薪酬福利機制。促進“企業(yè)價值與員工價值共同提升”；理念在公司的貫徹實施。

2．適用范圍本制度適用于信諾公司〔以下簡稱公司〕簽訂勞動合同的全體員工。有關領取務工、顧問費的人員不適用績效獎金、年度獎金、福利、假日等條款。

3．定義本制度所指薪酬福利包括按月員工的基本工資；依據(jù)員工個人工資業(yè)績考評結果發(fā)放的的年度獎金；依據(jù)《員工手冊》獎懲條例賜予的單向獎金及總經(jīng)理特殊嘉獎；法律規(guī)定的社會保障、住房公積金；公司供應的過節(jié)費、勞動愛護費、防暑降溫等其他補充福利；公司為骨干員工供應的股權激勵等其他特別激勵。

4．職責分工

4.1信諾總經(jīng)理

4.1.1初步核定公司的年度薪酬總額、薪酬IDU/薪酬調整方案等提交董事會商量/決策.

4.1.2審核、確定薪酬結構的局部調整；審核、確定內部年度獎金安排方案；審核、確定部門經(jīng)理的績效獎金和年度獎金系數(shù)；審核、確定單筆超過2000元的各項單項獎金及總經(jīng)理特殊獎

4.1.3核準月度薪酬總表及明細表、總額范圍內的各項單項福利費明細表、新入公司成員的薪酬、總監(jiān)以下員工的薪酬調整等。

4.1.4公司總經(jīng)理有關薪酬審批的權限僅可授權于主管人力資源工作的領導成員，不行授權于其他領導成員。

4.2人力資源部

4.2.1是負責公司薪酬福利工作的唯一部門負責擬訂公司的薪酬福利制度和流程執(zhí)行經(jīng)過董事會或總經(jīng)理審批的薪酬與政策/制度和決策。

4.2.2進行調整調查/內部薪酬分析，提出有關薪酬總額、薪酬結構、薪酬等級、薪酬水平調整的建議報總經(jīng)理或董事會審核后執(zhí)行。

4.2.3依據(jù)公司業(yè)績、各部門業(yè)績提出年度獎金安排、績效獎金的系數(shù)等級調整建議報總經(jīng)理審批；

4.2.4依據(jù)新入職員工狀況，與用人部門協(xié)商提出薪酬建議，依據(jù)主管領導及用人部門建議對在崗員工提出薪酬調整建議報總經(jīng)理審批。4.2.5按時發(fā)放基本工資、績效獎金、年度獎金；繳納公司承當?shù)母黜椛鐣ｋU、住房公積金；發(fā)放其他單項獎金、補充福利；代扣代繳員工薪酬的有關稅款和社會保險、住房公積金。

4.2.6根據(jù)員工關系管理制度，進行有關薪酬溝通工作。

4.3各部門經(jīng)理

4.3.1提出本部門年度崗位、人員、職級打算，有人力資源部復核后報公司審批，作為分解本部門下年薪酬總額的根據(jù)；對經(jīng)過批復的本部門年度薪酬總額負責。

4.3.2在公司核定的各級系職級薪酬參考范圍內會同人力資源提出新員工薪酬建議；依據(jù)員工績效考評結果提出績效獎金發(fā)放系數(shù)建議；依據(jù)員工力量和業(yè)績表現(xiàn)向人力資源部提出調整薪酬建議。

4.3.3依據(jù)公司核定的部門獎金總額，根據(jù)公司制定的安排政策和員工績效結果提出本部門內部安排的詳細建議。

4.4薪酬核定權限根據(jù)逐級核定原則進行；總經(jīng)理提出其他領導成員薪酬、嘉獎建議報董事長批準；人力資源部經(jīng)理向主管領導提出各部門經(jīng)理、副經(jīng)理薪酬、嘉獎建議，報總經(jīng)理批準；部門經(jīng)理向人力資源部提出下屬員工薪酬、嘉獎建議，經(jīng)人力資源部審核、調整后?？偨?jīng)理批準。部門經(jīng)理以下人員無薪酬核定權限。

5．薪酬管理原則

5.1依法管理原則：公司遵循法律的規(guī)定提取薪酬總額、福利費用和工會費用，代扣代繳大定保險、公積金項目。

5.2價值共享原則：公司的薪酬總額、員工薪酬水平與公司的進展階段、銷售收入、稅前利潤等保持肯定的關聯(lián)，不超越公司的進展階段和承受力量，表達公司價值與員工價值的共享。

5.3外部競爭力原則：員工的薪酬水平與同行業(yè)企業(yè)、周邊企業(yè)相比具有結構方面或水平方面的比較優(yōu)勢，能夠吸引公司所需人才，有效激勵員工制造價值。

5.4內部公正性原則：其所在崗位的市場價值、對公司的重要性保持全都；同一等級崗位的員工，其基本工作和績效工作基數(shù)應在同一薪酬等級內。

5.5獎優(yōu)罰劣原則：員工的績效獎金、年度獎金、單項獎金以及有關福利與其績效狀況掛鉤，多勞多得，與年齡、學歷、工齡不得具有直接聯(lián)系。

5.6結構簡潔化原則：信諾的工資結構堅持簡化原則，包括基本工資、績效獎金和年度獎金，不再增加其他與工作業(yè)績無關的'工資科目。

5.7薪酬保密原則：公司的薪酬總額、員工薪酬結構、薪酬水平為公司核心機密，員工需遵循保密規(guī)定，不得對外泄露，也不得打聽其他同事的薪酬、不得告知其他人員自己的薪酬狀況。

6．薪酬調查與薪酬分析

6.1公司需要進行薪酬方面的調整時，由人力資源部對本市及周邊地區(qū)同行業(yè)企業(yè)的員工薪酬結構、薪酬水平進行調查，對本地區(qū)上年社會平均水平、統(tǒng)計局公布的局面消費品價格指數(shù)進行調整，作為公司薪酬政策、薪酬改革的參照根據(jù)。

6.2人力資源部每年11月之前對公司當年薪酬總額、員工薪酬福利、薪酬水平進行分析，作為調整下半年薪酬總額、薪酬結構、薪酬水平的參照根據(jù)。

6.3未能提交薪酬調查、薪酬分析報告的，管理層不予審批有關薪酬方面的調整提議。

7．總額管理

7.1公司的薪酬總額包括發(fā)放基本工資、績效獎金、搬家費用、年度獎金、各項獎金所需的全部現(xiàn)金發(fā)放酬勞的額度。人工投入總額包括薪酬總額、福利費用總額、培訓費用總額等直接用于員工的費用。公司的人工投入總額、薪酬總額經(jīng)董事會批準生效。公司分解給各部門的薪酬總額指該部門員工基本工資、績效獎金、正常加班費用的總和，不含年度、單項獎金核算。

7.2公司確定年度薪酬總額的相關指標包括以下幾個方面內容。

7.2.1市場調查得出的員工薪酬水平：根據(jù)該水平確定公司各職系等的薪酬水平，匯總后成為公司基本工資、績效獎金的總額基數(shù)。

7.2.2公司預算的銷售收入：由董事會確定薪酬總額占銷售收入的比例，超出錢款總額基數(shù)的部分作為年度獎金、單項獎金、總經(jīng)理特殊嘉獎的獎金池。

7.2.3公司的實際利潤：由董事會于次年依據(jù)上年實際完成利潤狀況，對超出預算的部分提取33作為年度獎金、總經(jīng)理特殊嘉獎的補充獎金池。

8．發(fā)放、起薪、調薪、停薪

8.1公司執(zhí)行下方薪制。每月5日前由人力資源部編制薪酬謝表提交總經(jīng)理審批，日發(fā)放10上月薪酬，遇節(jié)假日和休息日提前發(fā)放。其中基本工資為按月發(fā)放，績效獎金為根據(jù)及愛心考評

8.2人力資源部為每位員工代辦工資卡，薪酬發(fā)放到工資卡內。每月底內每位員工發(fā)放薪酬單或電子郵件，具體說明各項項目發(fā)放數(shù)目及代扣代繳項目和數(shù)目。

8.3新員工自入司之日起起薪，其基本工資折算方法為：基本工資/20.92實際在崗工資日天數(shù)，績效獎金折算方法于此相同。

8.4新員工使用期薪酬應在本崗位薪酬標準內就低確定，為將來調薪激勵預留空間。應屆畢業(yè)生根據(jù)公司統(tǒng)一標準核定，公司每年確定統(tǒng)一的應屆畢業(yè)生薪酬標準。新員工轉正后可以參照相近資格、力量水平員工的崗位級別的調整薪酬，也可以不予調整薪酬。

8.5員工崗位、職級發(fā)生改變時，根據(jù)前述調薪權限提出調薪建議，并自發(fā)文之日起調整薪酬。當月基本工資調整前基本工資標準/當月工資日天數(shù)調整前在崗工作日天數(shù)調整后基本工資標準/當月工資日天數(shù)調整后在崗工資日數(shù)?？冃И劷鹫鬯阌诖讼嗤?。因公司統(tǒng)一調整薪酬標準的，自公司公布的調薪日起調整薪酬。

8.6員工自與公司接觸勞動合同之日停薪。員工與公司之間有部門需通賠款、其他欠款、可能存在遺留問題的，自提出離職起，用人部門需通知人力資源部凍結其薪資、福利，結清欠款后方可發(fā)放。

8.7員工起薪、停薪均以信息系統(tǒng)中的勞動合同日期為準，可不再另行通知。員工調薪、與公司沒有勞動合同的員工起薪、停薪均需有用人部門、人力資源部填寫薪酬變動通知單報批備案。

9．基本工資、績效獎金

9.1基本工資為公司按崗位按月發(fā)給員工的崗位基本酬勞。遇到經(jīng)營困難的情形發(fā)生的，經(jīng)公司研發(fā)確定，可以調整基本工資標準，但最低不低于本地最低工資標準。

9.2績效獎金依據(jù)員工在崗完成崗位職責的績效狀況發(fā)放。管理人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為7：3；銷售人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為5：5；職能人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比列為8：2；研發(fā)人員基本工資與績效獎金基數(shù)的比例為8：2；銷售人員基本工資與績效降級基數(shù)的比例為8：2；銷售人員、司機的績效獎金基數(shù)比例為根據(jù)預算目標的估量數(shù)，發(fā)放時根據(jù)實際完成狀況核算，不受比例限制詳細方法另行規(guī)定。

9.3績效獎金的計算方法為：績效獎金基數(shù)績效獎金系數(shù)/20.92實際在崗工資天數(shù)，其中整月在崗的部分按整月計算，不必除以20.92個工作日計算。

9.4績效獎金與績效掛鉤的參考比例如表8—1所示。表8—1獎金與績效的參考比例表績效總分績效分類績效獎金系數(shù)比例限制X≥90A1.5除非額外批準，績效獎金系數(shù)90x≥80B1.0超過1.0的合計不超過20。80X≥70C0.8可以調整為其他非整數(shù)系數(shù)，70X≥60D0.5如1.2、1.4等。也可以超出1.0X

薪資與福利管理-09-0212:46|#2樓

一、制定薪資制度的指導原則

1.遵照國家和地方有關部門關于勞開工資的有關法令政策，包括最低〔工資〕生活線標準，反性別卑視、勞動加班等。

2.考慮當?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應增加工資以保持原有生活水平。

3.堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。

4.合理的職工酬勞應到達：

〔1〕講求企業(yè)內外的公正性、破除大鍋飯；

〔2〕能吸引有技能的人到企業(yè)工作；

〔3〕能把有才能的人留在企業(yè)不流失；

〔4〕能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。

5.依據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。

目前，已有專業(yè)人力資源詢問公司開頭公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以推斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。

6.適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。

7.測算人力資本本錢在總本錢中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務支付力量。

8.在母公司財務管理總則指導下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行確定工資安排。

二、薪資制度

在美國，〔藍領〕工人的酬勞稱為工資〔wage〕，一般按小時計算；〔白領〕職員的酬勞稱為薪金〔salary〕，一般按周、月、年計算。

1.工資體系

〔1〕職務工資制：

——根據(jù)職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標準。

——職務變動則工資相應改變。

——可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個〔種〕崗位上。

〔2〕技能工資制：

——根據(jù)肯定職務的執(zhí)行力量劃分工資等級，每多把握一種技能，則增加其工資額。

——當領導職位有限、具備相當力量條件的人不能晉升時，也賜予相應的工資待遇。

〔3〕年功工資：

——依據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。

——一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資格越豐富，力量也越強、奉獻也越大，相應地，工資與資格全都。

〔4〕結構〔結合〕工資制：

多項工資制度的綜合，例如：

結構工資=基礎工資＋職務工資＋工齡工資＋獎金＋津貼

2.工資形式

〔1〕計件〔嘉獎〕工資制。

按工作量多少計算工資。例如：

①直線型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

②遞增型。

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率1〔定額以下〕

所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率2〔定額以上〕

③集體型

小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件工資率

——優(yōu)點：依實績計酬，計算簡潔，能激發(fā)效率，削減管理負擔。

——缺點：易消失重數(shù)量、輕質量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動易起爭議。

——適合范圍：質量易測控，產(chǎn)品較簡潔，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。

〔2〕計時工資制。

按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。

標準工時以下。

所得工資=實際工時×小時工資率

標準工時以上。

所得工資=實際工時×小時工資率＋獎金系數(shù)×超時數(shù)×小時工資率

其中，獎金系數(shù)在0～1間變動，反映不同的計酬策略。

——優(yōu)點：不易產(chǎn)生員工間成果爭議，產(chǎn)品質量較有保障。

——缺點：不易激發(fā)工作主動性，會消失出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成

本。

——適合范圍：不易計件的、腦力型的任務和作業(yè)工作。

〔3〕產(chǎn)值含量工資制。

類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。

〔4〕銷售收入提成工資制。

按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務人員。其中，有兩種形式：

①底薪＋銷售收入提成；

②無底薪的銷售收入提成。

〔5〕項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。

〔6〕年薪制。適用于企業(yè)主要領導〔董事長、總經(jīng)理〕。

3.薪資方案制定

〔1〕選擇影響職務工資的因素。

職務工資確定因素及等級劃分表①企業(yè)依據(jù)自身狀況篩選出〔如上表類似〕的付酬因素。

②對上表的各項因素確定評分標準和總分大小，形成標準評分表。

〔2〕把企業(yè)中的每一個職務狀況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。

〔3〕把企業(yè)中的每一個職務的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級及相應的薪金數(shù)額。如：

評分與工資轉換表

①由上表可歸納出企業(yè)〔職務等級〕標準工資表。

②工資等級合理劃分：

——對大型企業(yè)，工資等級可能到達幾十個之多。

——對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。

——對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。

——本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。

③確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。一般而言，在低級職務段相鄰級差較小〔如10元、15元〕，隨職務上升級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大〔如100元、200元〕。

〔4〕以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應考慮稅前工資總額對企業(yè)財務本錢的影響。

〔5〕加班工資只針對初級管-理-員和工人，而中高級職員加班是無償

的。

〔6〕對員工普調〔增加、削減〕工資方法。

①同比例調整〔如都增減5％〕，由此造成員工等級級差拉大。

②等額調整〔如都增減100元〕，由此造成員工等級級差縮小。

③不同比例、不等額調整，可保持級差，但操作冗雜。

〔7〕對員工工齡工資制定方法。

①區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按肯定比例折算為本企業(yè)工齡。

②工齡工資可為一年元，逐年等額遞增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。

〔8〕考績與工齡相結合。

①考核優(yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度可大些。

②考核良好的員工，在同等工齡條件下，調薪幅度略小些。

③考核合格的員工，則按一般標準〔或下調、微調〕調薪。

4.薪資管理綜述與策略

〔1〕關于年功序列工資制。

這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡消失后，被管理學家歸結為主要勝利武器之一。

——優(yōu)點：培育員工對企業(yè)的肯定忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流淌性最小。

——缺點：唯資格是論，可能與真正的力量脫節(jié)，壓抑主動性與創(chuàng)新。

年功序列制在新的經(jīng)濟時代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。

〔2〕關于技能工資制。

這是一種新的工資制度。每人都從最低工資動身，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)學問和技能逐步加薪。

——優(yōu)點：削減骨干職工的流淌性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性。

——缺點：職工要求公司強化培訓，推動企業(yè)培訓費用與工資開支互動增長。

〔3〕管理者薪金制定策略。

①對初級〔基層〕管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。

②對中級管理者，主要考慮其資格、閱歷專長、過去工作奉獻確定。

③對最高級管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質、工作績效確定。

〔4〕企業(yè)生命周期階段的薪資策略。

①創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應以公正為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。

②成長期公正與效率兼顧，拉開肯定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績嘉獎調整。

③成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱忱以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。

④當企業(yè)盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。

〔5〕國外心理學家討論說明，企業(yè)各級員工大多數(shù)〔主觀上〕認為其酬勞所得抵不上其作出的奉獻。為避開其副作用，企業(yè)薪資制度應有肯定透亮度，可以讓職工參加嘉獎決策，實行集體安排獎金制。

〔6〕當工資制度不公正并難以調整時，可實行其他非薪資方式予以補償。

〔7〕隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應準時作出修正。

三、年薪制

1.適用范圍

——企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。

——一般副職不實行年薪制。

副總經(jīng)理〔黨委書記〕是否適用，由董事會或上級確定；有的按總經(jīng)理標準減半實行。

2.酬勞模式

年薪=基薪＋加薪

〔1〕基薪。

主要依據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內確定。

〔2〕加薪。

——國外一般將企業(yè)利潤的肯定比例〔如10％〕分給管理者，即

加薪=企業(yè)利潤×〔分檔〕分紅比例

——國內通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫狀況、平安生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標或優(yōu)質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標。

〔3〕國內國有企業(yè)推廣年薪制正處于探究中，詳細操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。

3.財務處理

〔1〕基薪直接進入企業(yè)本錢〔費用〕，并在企業(yè)工資總額中順加。

〔2〕加薪由企業(yè)從稅后待安排利潤中提取。

4.詳細操作要點

〔1〕利潤基數(shù)確定：

——原則上按上年實際完成核算。

——波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。

——或按董事會經(jīng)營打算中的利潤目標確定。

〔2〕國內分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤規(guī)模而定。

〔3〕對經(jīng)營者實行個人資產(chǎn)風險抵押制。

〔4〕薪資發(fā)放：

——每月按職工人均工資預付，年終考核兌現(xiàn)。

——提取經(jīng)營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，始終到經(jīng)營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。

●當經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金缺乏以支付補償數(shù)時，則在下半年度的基薪中連續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當