科學的薪酬管理制度

Word第第頁科學的薪酬管理制度依據(jù)激勵理論，人有兩種基本需求——物質需求和精神需求，其中物質需求尤其應賜予應有的重視。長期以來，我們在管理中片面強調精神鼓舞的作用，對物質需要往往實行一種不夠正確的看法，唯物地看，物質需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通過物質的東西表達出來的，不管是滿意進展的需要，還是滿意自我實現(xiàn)的需要，或是滿意歸屬感的需要，必需通過肯定的物質形式表現(xiàn)出來。所以作為物質激勵因素的金錢是永久不能忽視的，金錢總是重要的激勵因素或激勵手段，它可能意味著地位或勝利，或自我價值的表達，甚至可能包含著權力和成就感。

造成當前事業(yè)單位員工激勵機制失效的首要緣由就是薪酬制度的不合理。國家推行的事業(yè)單位人事安排制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資安排模式，引入競爭機制，搞活工資安排制度成為必定。那么，如何建立一個科學的薪酬制度來充分發(fā)揮薪酬的增添事業(yè)單位活力、提高其經濟效益的重要經濟杠桿作用呢？

薪酬制度的建立有其冗雜性和系統(tǒng)性，薪酬制度的設計必需遵照一套嚴格而正規(guī)的程序去執(zhí)行，該程序由以下環(huán)節(jié)構成，它們依次是：

1、制定本單位的付酬原則與策略

這是薪酬打算的起點。包括對員工本性的熟悉，對員工需求層次的熟悉，對各類員工相對于企業(yè)重要性的熟悉等企業(yè)的核心價值觀。對于現(xiàn)階段的事業(yè)單位，樹立按奉獻公正安排的價值觀，是本環(huán)節(jié)的核心任務。

2、職務分析

這是薪酬制度建立的根據(jù)，也是造成事業(yè)單位薪酬制度缺乏科學性的主要緣由之一。

職務分析亦稱工作分析，是一項全面了解職務，并對該項職務的工作內容和職務規(guī)范〔任職資格〕進行描述和討論的管理活動。依據(jù)美國勞動部門的定義，職務分析就是“通過觀看和討論，確定關于某種特定職務的性質確實切情報和〔向上級〕報告的一種程序。”換句話說，職務分析就是把職工擔當?shù)拿總€職務的內容加以分析，清晰地確定該職務的固有性質和組織內職務之間的`互相關系和特點，并確定操作人員在履行職務時應具備的技術、學問、力量與責任，亦即對某一職位工作的內容及有關因素做全面的有系統(tǒng)有組織的描寫或記載，因此，職務分析也稱為職位說明。職務分析的結果記錄在職務說明書這一類特地文件中。它把所分析職務的職責、權限、工作內容、工作的程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字形式記錄下來。國外人事心理學家從人力資源管理角度動身，提出了職務分析的“七W公式”，即：〔1〕用何人〔who〕，〔2〕做何事〔what〕，〔3〕何時做〔when〕，〔4〕何處做〔where〕，〔5〕如何做〔how〕，〔6〕為何這樣做〔why〕，〔7〕為誰做〔forwhom〕。

職務分析之所以重要，就是由于只有通過職務分析才能獲得有關職位和員工的真實、精確的信息資料。職務分析是現(xiàn)代人力資源管理全部職能，即人力資源獵取、整合、保持與激勵、掌握、與調整、開發(fā)等職能工作的基礎和前提，通過職務分析，可以讓企業(yè)中全部員工在明確各部門工作任務和職責范圍的基礎上，明確每個崗位、每個員工應負的責任和應有權限，以便根據(jù)事先規(guī)定的內容和標準進行考核與獎懲，從而保證考核與獎懲的公正性。職務分析的詳細活動分為：崗位調查、崗位分析。

事業(yè)單位只有在科學、系統(tǒng)的職務分析的基礎上，才能科學、合理地劃分各部門的職責、權限、消退人浮于事、互相推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機構模式，提高單位運作效率；才能制定便于實施的崗位考核標準及方案，科學開展績效考核工作；才能設計出公正合理的薪酬、福利及嘉獎制度方案，從而真正地激勵員工，從根本上提升單位的盈利力量。通過建立以科學職務分析為基礎的“職工能進能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機制，充分調動全體員工的主動性，提高工作效率和經濟效益，最終實現(xiàn)單位的目標。

3、職務評價

職務評價是以工作崗位為對象，運用多種理論和方法，根據(jù)肯定的標準，對崗位的工作環(huán)境、工作強度、工作責任、所需資格條件等因素進行測定、比較、歸類和分級。職務評價首先要確定評價指標，詳細評價指標要依據(jù)擬評價崗位科學地選擇。確定指標后，就要進行崗位的綜合評價以確定崗位的相對價值，主要方法有：序列法、分類法、評分法和要素比較法。

4、薪酬結構設計

薪酬結構是指一個企業(yè)內各項職務的相對價值與其對應的實付薪酬間保持何種比例。此比例以某種原則為根據(jù)，以保證薪酬的公正性。

5、薪酬分級及定薪

依據(jù)確定的薪酬結構比例，將眾多類型的職務薪酬歸并為若干等級，以便于薪酬的實際管理。

6、薪酬制度的執(zhí)行、掌握及調整

薪酬制度在運行中應依據(jù)各種影響因素進行適當?shù)恼莆?、調整，只有這樣才能發(fā)揮其激勵作用。

僅有面包是不夠的—打造科學的薪酬制度-09-0220:22|#2樓

我的好伴侶L君辭職了，雖然正是盛夏，但他的心此時卻是很冷：由于當時，是這家民營醫(yī)療設備公司的老板，許諾“重金”把他挖來，說三個月過后，薪水要增加50%；而今，半年都過了，薪水不但沒動，連當時承諾的“培育讀MBA”，老板也不認帳了……這件事，讓我“膚淺”了好長時間。想想L君的遭受，從外表上看，是“老板失信”導致L君的流失；深層次和科學地看，是公司本身的薪酬制度，出了問題。

在人力資源管理的實踐活動中，制定和執(zhí)行科學的薪酬制度，是特別關鍵的一環(huán)和整個活動的核心。宏觀上講，它反映了一個組織的文化和戰(zhàn)略；微觀上講，制度執(zhí)行的好壞，會直接影響到員工的制造力和集體的產出力量，繼而確定著是否可以完成短期和長期的目標！除此，對于人才的引進和留用，員工的士氣和運營本錢，都起著重要的作用。因此，我們在設計或重新端詳組織的薪酬制度時，不妨從以下維度進行考量：

1、“先知彼”，“后知己”

猶如新產品的研發(fā)與上市，薪酬制度的出臺，也要進行必要的市場分析。

所謂“先知彼”，就是首先了解本身產品的外部競爭形式和勞動力市場。假猶如類的產品在市場上許多，就要考慮是不是得實行“本錢掌握”的戰(zhàn)略。由于價格戰(zhàn)此時不行避開〔從國內從前的微波爐、電視，到如今的電信、ISP服務〕，企業(yè)想“提高員工工資，把增加的本錢轉嫁到消費者身上”，明顯已不行能。相反，假如你的產品或服務供不應求，市場上沒有替代品，當然你就可以把工資提上去，繼而由消費者“承當”本錢。

在勞動力市場上，主要還是看供求關系，也是從經濟學的角度看問題。某行業(yè)的從業(yè)人員多少，直接影響者這個行業(yè)的薪金福利水平。前幾年從事美術設計的人員，由于少，所以月薪都在5000元以上，或用更多的“金子”挖角；而如今，市場供應的人多了，3000元就可以招一個人進來……

“后知己”是指制訂薪酬制度時，還要考慮內部的因素，如：組織戰(zhàn)略，崗位種類等。

戰(zhàn)略是任何組織前進和進展的指南針，薪金福利制度圍繞它而制訂。由于組織所處的進展階段不一樣，薪金結構的比例也不一樣。假設把總體收入分為基本工資、獎金和福利三大塊，處于建立期的薪金結構應是：較低的基本工資，高的獎金，和低的福利，由于在這個時候，需要員工去創(chuàng)業(yè)，多生產，多銷售，使運營能良性，資金能較快地流淌；平穩(wěn)期的薪金結構則是：較高的基本工資，低的獎金，高的福利，由于這時企業(yè)較為成熟，作業(yè)流程和制度較完善，員工亦很職業(yè)，完全靠責任心在工作，產品的數(shù)量/質量相對可以得到保障。

“聞道有先后，術業(yè)有專攻”，在同樣的一個組織里，崗位種類，也影響著薪金福利制度。不同的崗位，對于腦力、體力、技能的要求不一樣，自主性不一樣，接觸的設備、物料不一樣……企業(yè)里的一個貨運司機，和一個產品的銷售經理，對公司的奉獻，是不一樣的。正是由于社會角色的不同，他們的酬勞，也就不行能等同。

2、薪酬制度的打造“三原則”

1〕水平原則

工資水平，是指給付詳細工作崗位的“平均工資率”，也就是本組織的工資水平在市場上的

位置。工資水平的凹凸，直接影響著人才的聘請和留用。要想知道本組織的“家底兒”，最通常的做法就是參與“薪金水平調查”〔SALARYSURVEY〕，即向專業(yè)的顧問公司供應本組織的數(shù)據(jù)。顧問公司集合了不同組織的大量數(shù)據(jù)后，再向每個成員供應薪酬水平的分析報告。有的企業(yè)，干脆就直接購置報告。〔在北京，這種報告一般得花2000美金以上的價錢。〕當然，工資水平的制定沒那么簡潔，除了上面提過的要看組織所處的進展階段外，還要看自己的“償付力量”。

依據(jù)力量，再確定是否實行“領先”、“配比”或“滯后”策略。

2〕結構原則

在制定薪酬制度時，還要考慮結構問題，即“工資范圍”〔PAYRANGE〕。詳細做法是，整個

的工資結構是按級別或崗位劃分的，比方從總經理到前臺接待，分若干級，通常分5個到15級別；在每個級別里，再劃分不同的檔次,從崗位的最高檔到最低擋。假如把每個級別里的中間檔在坐標的區(qū)域里〔X軸代表級別，Y軸代表工資〕連接起來，就是一條向右上方延長的射線。

運用結構原則，使工資從低檔向高檔漸漸提升，可以延長員工在同一崗位的服務期限和提高工作滿足度，從而大大提高產出效力。

3〕非現(xiàn)金原則