企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路設(shè)計

★★★文檔資源★★★內(nèi)容摘要：公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行是互相聯(lián)系的兩個部分，執(zhí)行建立在規(guī)劃基礎(chǔ)之上，而規(guī)劃要考慮實際執(zhí)行的可能性。也就是說，一種完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它涉及兩項基本內(nèi)容：公司發(fā)展方向和公司資源配備方略。本文就如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的這兩個要點展開討論，認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)基于本身的核心競爭力來選擇發(fā)展方向，運用戰(zhàn)略地圖這一工具來描述戰(zhàn)略目的、合理安排資源，為戰(zhàn)略的執(zhí)行指明途徑。核心詞：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行核心競爭力戰(zhàn)略地圖公司戰(zhàn)略解決的是公司持續(xù)發(fā)展的問題。近幾年，我國公司都意識到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經(jīng)對公司的發(fā)展目的作規(guī)劃。但有了目的規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一種難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來受到廣泛的關(guān)注。可是，公司發(fā)展目的的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是互相割裂的兩個部分，它們應(yīng)當(dāng)是一種整體，是完整的公司戰(zhàn)略應(yīng)包含的兩項內(nèi)容。首先，在進(jìn)行公司發(fā)展目的規(guī)劃時應(yīng)與實際狀況相結(jié)合，考慮后來執(zhí)行的可行性；另首先，執(zhí)行的基礎(chǔ)是既定的規(guī)劃，公司不能脫離既定的目的規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。公司戰(zhàn)略是公司為了謀求持續(xù)成長而制訂的發(fā)展總綱，涉及兩項基本內(nèi)容：公司的發(fā)展方向和公司的資源配備方略?；诤诵母偁幜Φ墓景l(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇公司的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，公司面對多個看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進(jìn)行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于公司培養(yǎng)其核心競爭力的“取”，對培養(yǎng)公司核心競爭力沒有協(xié)助，甚至?xí)p害公司核心競爭力的“舍”。（一）核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是群體或團(tuán)體中根深蒂固、互相彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在公司內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“核心成功因素”，這種能力有助于公司發(fā)現(xiàn)并掌握含有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，）；二是實施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力。它在公司外體現(xiàn)為兩點（姜汝祥，）：一是能夠為客戶發(fā)明價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。根據(jù)上面的定義，能夠發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的公司有不同的具體體現(xiàn)，例如：3M公司不停發(fā)明成功產(chǎn)品的發(fā)明力、GE的業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)狀與愿景的“諾基亞之道”（NokiaWay）。核心競爭力是公司永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的核心，因此公司在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合本身的核心能力，否則將與目的背道而馳。（二）基于核心競爭力進(jìn)行取舍本文所說的“取舍”涉及兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部完畢或業(yè)務(wù)外包。1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更加好？回答這個問題的核心不在這兩者本身，由于現(xiàn)實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也能夠找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看公司擁有如何的核心能力。如果公司所含有的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么公司應(yīng)當(dāng)選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對公司核心能力的規(guī)定更高，例如現(xiàn)在，我國許多公司尚未做強就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一種嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，確保總部制訂的任何戰(zhàn)略舉措，都能夠轉(zhuǎn)化為實際行動；同時它提供了一種開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一種制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施狀況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和方法。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按計劃推動。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，消耗公司的多個資源。諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，涉及家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最后選定了“移動通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的核心。2.業(yè)務(wù)層面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將公司從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。由于這三類業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動因素是互相抵觸的，因此一種公司不可能有能力把這三者同時做好，公司應(yīng)根據(jù)本身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動因素比較，見表1。公司應(yīng)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，公司的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提高公司的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使公司有可能把另外兩項業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù)。例如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。公司從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得“更加好”。認(rèn)識公司本身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，擬定公司將來發(fā)展的方向，這就涉及選擇多元化或?qū)I(yè)化以及公司業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。基于戰(zhàn)略地圖的公司資源配備定位決定了公司應(yīng)當(dāng)開展哪些運行活動以及如何設(shè)計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進(jìn)行簡樸地集合，而是通過合理配備公司資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱（fit）”，并指出戰(zhàn)略配稱才是發(fā)明競爭優(yōu)勢最核心的因素?！白钣袃r值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，由于它能夠增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度?！保∕ichaelE.Porter，1996）。，羅伯特?S?卡普蘭專家和大衛(wèi)?P?諾頓專家在“平衡計分卡（BSC）”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略地圖（StrategyMaps）”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具。筆者認(rèn)為，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中能夠協(xié)助公司獲得所需的“配稱”。（一）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖能協(xié)助公司實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系（cause-and-effect），涉及各級目的間的因果關(guān)系和改善方法與盼望成果間的因果關(guān)系。另首先，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目的邁進(jìn)。戰(zhàn)略地圖為公司描述了能夠達(dá)成既定目的的各條途徑，它的原則模版涉及四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應(yīng)。這四個角度的層次分布如圖1所示。1.財務(wù)角度。創(chuàng)立戰(zhàn)略地圖普通開始于擬定旨在增加股東價值的財務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門經(jīng)常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務(wù)目的放在最上層。公司的財務(wù)戰(zhàn)略涉及兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增加或勞動生產(chǎn)率的提高。2.客戶角度。公司戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張（thecustomervalueproposition）。價值主張非常重要，由于它能協(xié)助一種組織把發(fā)明更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，普通來源于下列三種選擇：卓越運行（operationexcellence），例如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面體現(xiàn)突出；親密的客戶關(guān)系（customerintimacy），例如IBM；產(chǎn)品領(lǐng)先（productleadership），例如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類公司業(yè)務(wù)活動。公司必須選擇其中首先，并努力在這一種方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)成上一層的目的即財務(wù)層目的。3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務(wù)角度的內(nèi)容，就能夠決定采用何種辦法來實現(xiàn)它的差別化客戶價值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務(wù)目的。內(nèi)部流程角度涉及公司的核心活動，這些核心活動能夠分為四種高級流程：通過加強供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)運用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運行；通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益有關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的公司公民。4.學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是全部戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對公司戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，涉及人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目的是實現(xiàn)公司無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。（二）基于戰(zhàn)略地圖的配稱運用戰(zhàn)略地圖，公司能夠獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運行活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡樸一致性；第二層面的配稱是各項活動之間的互相加強；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的互相加強，稱為“投入最優(yōu)化”（MichaelE.Porter，1996）。戰(zhàn)略地圖把公司已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，也就是說，把目的定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進(jìn)行。這樣，公司能夠清晰地懂得實現(xiàn)目的的途徑，即如何安排和組織活動。要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要公司各職能部門的參加。部門負(fù)責(zé)人的參加確保了各部門更加好地理解公司的定位和發(fā)展目的。同時，它讓員工清晰地看到他們的工作與組織的總體目的有何聯(lián)系，并使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目的邁進(jìn)。這也就能夠協(xié)助公司實現(xiàn)第一種層次的配稱，即保持各運行活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡樸的一致性。正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動確保了上一層活動的成功實現(xiàn)。這樣，公司內(nèi)的各項活動就不再是簡樸的集合，而是互相支持、互相加強的有機整體。這正是公司所要獲得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果含有“途徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它確保了公司所獲優(yōu)勢的持久性。運用戰(zhàn)略地圖，公司將所要達(dá)成的最后目的分解為各項活動的具體目的。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目的進(jìn)行比較，公司可獲知現(xiàn)狀與目的間的差距。在此分析基礎(chǔ)上公司能夠有的放矢地進(jìn)行投資，開發(fā)和哺育所需的各類資源以彌補差距。這樣，公司便達(dá)成第三個層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是擬定公司的發(fā)展方向，運用戰(zhàn)略地圖對第一步所制訂的公司發(fā)展目的進(jìn)行分解，公司得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體途徑。“活動的一致性”首先協(xié)助公司更加好地實現(xiàn)目的，另首先確保了公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了公司的核