《關鍵的少數(shù)-任正非說干部培養(yǎng)》

序言關鍵時候，任正非說了什么？PART1干部選拔猛將必發(fā)于卒伍循序漸進式選拔，允許破格晉升同等條件下，優(yōu)先提拔女干部不要唯才是舉，防止片面“任人唯賢”“四象限”管理PART2干部考核關鍵時刻是考驗干部的試金石360度調(diào)查耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅淘汰懶漢、公關者與“茶壺餃子”警惕末位淘汰造成的“劣勝優(yōu)汰”PART3干部培養(yǎng)干部循環(huán)流動：讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量倡導荷花效應，讓造勢的干部去做實先學做事，再學做人讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進艱苦奮斗才能追上“特斯拉”創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境訓練一批敏銳、堅忍、團結(jié)的狼為奮斗者做階梯，幫下屬成長承認勞動，不認勞苦清除造假的奮斗行為PART5實行“能力主義”薪資制度改“授予制”為“獲取分享制”提高人均效益獎金改革：拉大差距，劃清層級當期貢獻要立即給獎防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅PART6打破繁瑣的人力資源考核按目標考核，向目標傾斜分層細考：避免“形左實右”的胡亂考核執(zhí)行“好績效有好回報”的結(jié)果導向“正向考績”與“逆向考事”相結(jié)合PART7腐敗是毒藥：“拍蒼蠅，打老虎”杜絕腐?。翰桓腋?、不想腐、不能腐改“突擊反腐”為“例行反腐”堡壘決不能從內(nèi)部攻破防止中高層的“塌方式腐敗”監(jiān)管不力要“連帶”PART8三權(quán)分立，分權(quán)制衡永遠不讓家人接班三權(quán)分立，分權(quán)制衡行政管理與業(yè)務流程管理適當分離開放吸收，妥協(xié)共存，灰度評估在“凝聚”與“耗散”間實現(xiàn)均衡前端個性化，后端標準化華為公司宏觀管理的指導原則（摘錄）華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）華為公司干部后備隊管理辦法（暫行）華為公司干部后備隊選拔標準V1.0（暫行）序言關鍵時候，任正非說了什么？鳥，要成為鳳凰！”績輝煌，有人驕傲自滿，艱苦奮斗的精神漸業(yè)，都應該在這樣的學習中不斷提高自我、猛將必發(fā)于卒伍用任命方式組建的隊伍猶如散沙，沒有作戰(zhàn)能力。到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場，我主張先上戰(zhàn)場。我已經(jīng)對企業(yè)業(yè)務的組織建設批評過了，忙著建組織，忙著封官，沒任命你先上戰(zhàn)場打啊，打下來不就當連長了嗎？你們要以這個方式來考核和選拔干部。官怎么出來的？打出來的。你戰(zhàn)功卓著，當了軍長，然后跟著你的人當了團長，這個寶塔結(jié)構(gòu)的體系是穩(wěn)固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上是一盤散沙，根本沒有作戰(zhàn)能力……集中到目標市場上去作戰(zhàn)。打成功了以后，最厲害的幾個走了，都升官了，留下一個守住這個陣地，我們的老虎就出去了。東打西打，二十幾歲就應該打到軍長，有什么不可以？你不要相信這個邪，就是往上沖，最終會有人承認你的，你沒有沖，我就撤掉你。華為公司也是在作戰(zhàn)中組建起來的，我們的干部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。所以在組織建設這個問題上，我同意徐直軍的觀點，就是在主戰(zhàn)場、主項目上，集中了所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)，分流，體系就組建起來了。不用作戰(zhàn)的方式組建隊伍，用任命的方式組建隊伍，是沒有用的。——摘自：任正非在蘇州企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略務虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012能體會百姓的疾苦，這些人制定出來的方針政策自然更容起到四兩撥千斤的作用，以一己之力，呼喚給公司員工戰(zhàn)斗士氣的培養(yǎng)和正派作風的形拔機制不健全，好干部就就選不出來。任正選拔、使用、管理與培訓機制，使我們的力部管理與制衡機制，使我們的事業(yè)長盛不衰。”為什么要用他？”粗暴，是缺少能力的表現(xiàn)。我們在新一年中要逐步減少這類干部。”的干部管理制度，以保證建議權(quán)與建議否決不可太激進，凡事打個七折，也不要做矯枉癥，這樣才能保持隊伍的健康穩(wěn)定?！币竽懯褂酶刹?，不行再讓他下來。我們公司已經(jīng)有能上能下的制度了，二十多歲當干部、當軍長在我們公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下來嘛。下來了工資股票也降下來不就完了嘛。所以我們還是要大膽地使用干部，我們使用干部太謹慎了。——摘自：任正非與華為大學教育學院座談會紀要，2012提拔干部必須擁有基層經(jīng)驗。我們一定要堅定不移地加強干部管理，提拔干部必須擁有基層業(yè)務經(jīng)驗。一切沒有基層成功經(jīng)驗的，一律不得提拔和任命。財經(jīng)干部要加強與海外一線的溝通，加強一線實踐經(jīng)驗的積累。沒有一線經(jīng)驗的人不能做直接主管，沒有一線基層實踐經(jīng)驗的干部凍結(jié)調(diào)薪和飽和配股，要補基層實踐課。以后，三年之內(nèi)沒有半年基層經(jīng)驗也算沒有一線經(jīng)驗。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關里指揮戰(zhàn)爭。要號召所有管理骨干到前線去，去解決問題?！裕骸洞蛟煲恢返逻^硬、敢于承擔責任、敢于和善于堅持原則的職業(yè)化財經(jīng)隊伍》，2006從選拔基層干部開始，就一定要選擇有成功上，有文化的人不一定能成為將軍，否則這都是司令。當然別人也不一定成得了教授。為經(jīng)驗與能力。因此，我強調(diào)文化素質(zhì)較高苦的工作中去取得成功。同時，你能團結(jié)的今后在干部任命評價程序里，要將具備基層長線，看這名干部能否在明天的戰(zhàn)斗中取得再聽干部對明天的認識，進行第二次認證。海外一線去鍛煉。這剛好與華為公司精簡機談。哪怕有些成功經(jīng)驗是很小的，但只要是已不僅僅是擁有知識，而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成方法。這些人也往往具備自我批判精神，只在這個問題上要一碗水端平。對于缺乏基層時補上這一課，盡快派到一線去接受實踐檢部，自己要定方案怎么去補課。從上到下，機關干部必須要由具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人來做，這是一個干部路線問題?！毖驖u進式選拔，允許破格晉升對有突出才干和突出貢獻的人可以破格晉升，但仍每個員工通過努力工作，以及在工作中增長才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者可以破格晉升。但是，我們提倡循序漸進?！裕合蛑袊娦耪{(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言，1998成績、素質(zhì)、品德進行綜合考核，在干部資到就上崗試用一下，合適的就直接任命，不適了之后再追加任命也行。在這個過程中，任職務后還要看能不能勝任。這樣一來，既同等條件下，優(yōu)先提拔女干部要特別重視在艱苦地區(qū)做出成績的女干部，要讓她們比男員工晉升更快。我們今天的奮斗已經(jīng)比以前好得多了，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)填平了數(shù)字鴻溝，使你不至于只學習山溝溝里的一些理論。我們只是要求你們在艱苦地區(qū)的工作中加快成長步伐，將軍必然是產(chǎn)生在戰(zhàn)火最激烈的前線，決不可能產(chǎn)生在一個非常舒服的環(huán)境中，沒有實際經(jīng)過前線歷練的機關干部，不一定能夠較快地成長起來。公司決定艱苦地區(qū)的管理和業(yè)務職位高配半至一級；兩三年不能晉升到管理和業(yè)務骨干隊伍去的員工，可以輸送到條件較好一些的國家去；特別要重視在艱苦地區(qū)做出成績的女干部，她們要比男員工晉升更快。我們太缺乏優(yōu)秀的女干部了?！裕喝握窃谔K丹、剛果、貝寧代表處員工座談會上的講話《將軍都曾經(jīng)是英雄》，2007端，尊重女性、愛護女性等話題常常被媒體上，任正非指出：華為公司尊重女員工做出對弱點，也需要依靠員工自己進行克服?！靶圆黄降?，男性可以上前線去裝機，而女性苦，女性不太適合，如果你們一定要去，希望你們的長官也要照顧一還不放心呢。華為公司人才流動是一種很正點，表現(xiàn)自己的優(yōu)點，發(fā)揮強項，以使自己適應時代潮流?！惫?，對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用?！苯Y(jié)果，女員工要比男員工付出更多的努力；一類崗位本身就不太適合女員工，對于敢于入努力奮斗的，華為公司要表示認可；第三公平，這與傳統(tǒng)勢力的影響也有一定關系，不要唯才是舉，防止片面“任人唯賢”承認自然領袖，讓自然領袖團結(jié)帶動更多人前進。華為公司在用人問題上，最大的特點是承認自然領袖。你團結(jié)的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成為自然領袖。你是三個人的領袖，你就是銷售經(jīng)理，你是二十多個人的領袖，你就是片區(qū)經(jīng)理，你若能團結(jié)更多的人，就能做更大的經(jīng)理。要善于幫助別人、團結(jié)別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華為公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。只有整個公司的所有人員都努力去奮斗，努力去開拓市場，華為公司才能成功?！裕骸秳儇摕o定數(shù)，敢搏成七分》，1996要防止片面地任人唯賢，將有較高思想品德的人才視為真正的賢人。我們要防止片面地任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，中、高層干部品德是最重要的。對腐敗的干部必須清除，決不遷就，決不動搖。如果我們今天不注重對優(yōu)秀干部的培養(yǎng)，我們就是罪人。對干部要嚴格要求，今天對他們嚴格，就是明天對他們的愛?！裕嚎偛棉k公會議紀要，1997先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人才中重視長遠戰(zhàn)略性建設?！钡脑蛟谟冢醢彩谶x拔干部時，過于注終導致變法失敗。換言之，任正非希望，華別是中高層干部的選拔過程中，要把干部個紀律，有高尚的道德情操，忠于公司、忠于道德、生活作風，而且包括愿不愿去艱苦的崗失，有無團隊運作的能力，能否處理好公司利之間的關系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，議論待認可奮斗文化，并且認為要在思想上艱苦奮斗但不局限于：比別人做得更好一點，取得一個點的市場占有率，為了比別人價格低些……而調(diào)用主觀精神動力去克服困難才能實現(xiàn)。因此很大程度上會對奮斗的效果產(chǎn)生影響?；谶@隊選拔過程中，品德和干勁作為一票否決；在實，議論者本人就是小人。”“四象限”管理干部管理四象限打通了干部考核評價體系中各模塊的相互關系，改變了以往多種考核評價體系共存，但又不能相互銜接的現(xiàn)象。干部管理四象限以簡單、直觀和明晰的方式提出了公司對干部標準的要求，可以說這成為華為干部的宏觀任職資格標準（當然它不能替代公司的干部任職資格體系）。更為重要的是，干部管理四象限打通了干部考核評價體系中各模塊的相互關系，如干部績效承諾考核、勞動態(tài)度考核、干部任職資格評價、干部民主評議及干部素質(zhì)能力開發(fā)之間的相互關系，改變了以往多種考核評價體系共存，但又不能相互銜接的現(xiàn)象。消除了偏重于某種考核評價結(jié)果選拔干部的弊端，同時也避免了周期性以幾種干部考核評價結(jié)果選拔干部的弊端。——摘自：《干部管理的里程碑》，2008工作、保障公司利益的重要條件，不好一定難的，這項工作要拆分到平日的生活中去完工作和生活情況有深入了解，才能給出具體公司是否忠誠的問題上，不能光看大的方面公司利益時，是否敢于站出來反對，等等。拔綜合素質(zhì)高的干部，這是高績效可持續(xù)保證并且有意識地用素質(zhì)標準去觀察和指導下屬，權(quán)，更要堅持自我批判，聽取不同意見，對PART2干部考核關鍵時刻是考驗干部的試金石區(qū)別一個干部是不是好干部，主要看有沒有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心以及使命感。干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好工作，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什么還想要當干部？——摘自：《華為的冬天》，2001對于那些傳播謠言、對公司失去信心、不能勇敢面對困難并感到恐慌的干部，不斷對項目叫苦的干部要撤換下來。各級干部、主管應經(jīng)得起考驗，勇敢挑起大梁，帶領員工齊心協(xié)力渡過難關。對于那些傳播謠言、對公司失去信心、不能勇敢面對困難并感到恐慌的干部，不斷對項目叫苦的干部，說明他們承擔這個擔子有困難，各級組織應積極幫助他們退出領導和關鍵崗位，盡快安排有能力的人接替，由能經(jīng)得起考驗的繼任者擔任工作。這是個關鍵時刻，是考驗我們各級干部的試金石，我們相信絕大多數(shù)員工都會成為英雄的。——摘自：《關鍵時刻是考驗各級干部的試金石》，2012勇士。對于沒有奉獻精神的人、處處斤斤計要敢于舍棄，但如果能在基層踏踏實實做事考核沒有通過的，要鼓勵他們在基層多加鍛公平性進行質(zhì)疑。任正非認為：“企業(yè)領導事事做到公平，所謂的絕對公平是做不到的業(yè)的目標真誠奮斗，這次不公平，下次也許公平，終有一次是公平的。你是金子總會發(fā)光的。”360度調(diào)查用360度調(diào)查法尋找每一個人的成績與貢獻，當然也包括尋找英雄與將軍。我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的?，F(xiàn)在360度調(diào)查完以后，這個人沒缺點就OK，這個人有缺點就打倒了，不好。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權(quán)重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。——摘自：關于如何與奮斗者分享利益的座談會紀要，2011耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色華為公司的干部要淡泊名利，踏踏實實做事，用平和的心態(tài)去面對未來。我送大家?guī)拙湓挘旱谝?，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三，要懂得灰色。華為公司的干部要淡泊名利，踏踏實實做事，用平和的心態(tài)去面對未來。華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大家不要把自己的職業(yè)通道看得太重，這樣的人在華為公司一定不會成功；相反，只有不斷奮斗的人、不斷為客戶服務的人，才可能找到自己的機會?！裕骸禖FO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009要懂得適者生存的道理，在不舒適的環(huán)境中學會生存，才能形成健全的人格。學會“適者生存”的道理。適當?shù)睦斫?、相互的忍讓是必需的?！安皇孢m”是永恒的，“舒適”只是偶然。在不舒適的環(huán)境中學會生存，才能形成健全的人格。遇到困難和挫折，要從更寬、更廣的范圍來認識，塞翁失馬焉知非福。——摘自：任正非與財經(jīng)體系員工座談紀要，2011效能大大降低，有的因為做出了成績卻沒被領能力沒有得到重用，有的因為在績效評定中遭“人生受點磨難，經(jīng)歷點逆境有什么關系呢？歷史上有多少名人都是這樣。”“人生哪有那么順利？我們總喜歡設計自己的人生：今天這樣，明人家寫得好，就想搞人家一下，這種事情在我們學校里也是存在的?！薄叭艘艿昧宋貏e是做了好事都還要受得了委屈。剛才我聽有很多的感受?！憋L順反而是成長不起來的。因此所有華為的抱怨，要耐得寂寞，要受得委屈，要懂得灰無怨無悔地繼續(xù)努力，以實際行動來證明自己。”寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅世上沒有完人，不要看新干部的缺點，要看優(yōu)點，不要求全責備。要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固?！裕喝握窃诘貐^(qū)部向EMT進行2008年年中述職會議上的講話如果有極少數(shù)的人能真正地“在烈火中燒”，并且能站起來，他們對于華為的影響將是無窮的。大家已經(jīng)看到了我們高層領導的干部任職資格標準，知道了對高層干部的評價標準也發(fā)生了變化。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，我認為任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。市場部集體大辭職是一場洗禮，他們留給我們所有人的可能就是一種自我批判精神。如果說四年前我們?nèi)A為也有文化，那么這種文化是和風細雨式像春風一樣溫暖的文化，這個文化對我們每個人沒有太大的作用。必須經(jīng)過嚴寒酷暑的考驗，我們的身體才是最健康的。因此市場部集體大辭職實際上是在我們的員工中產(chǎn)生了一次靈魂的大革命，使自我批判得以展開。作為我個人也希望樹立一批真真實實燒不死的鳥作鳳凰。有極少數(shù)的人是真正“在烈火中燒”，如果說他們能站起來，那他們對我們?nèi)A為人的影響是無窮——摘自：任正非2000年1月28日在“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”上的講話《鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌》重視資歷。選拔干部要多一點現(xiàn)實主義思維持責任結(jié)果導向。任正非強調(diào)：“對于年輕看到他們可能有能力駕馭航空母艦的，是否看？在干部政策上，我還是主張不要求全責點，要敢于讓年輕人上來干。這個事情人力者、有貢獻者傾斜，如果他確實有能力，就讓他小步快跑?！碧蕴瓚袧h、公關者與“茶壺餃子”無作為的干部，比不干活的破壞性還大，要直接裁下來。經(jīng)過后備隊的篩選，裁下來的一部分可以調(diào)去其他部門，不要留情面。現(xiàn)在我們二級部門太臃腫、太龐大了。今年二級部門整改，能擠壓出相當大一部分勞動力來。無所作為的干部，其實可以直接進入辭退狀態(tài)，沒有必要留情，留情是坐不好這個天下的。無作為的干部，比不干活破壞性還大，為了自己的存在，還設計了一個程序，牽制了相關的五六個崗位的效率，所以要堅決從管理崗位拿下來。條件好的，送到最基層一線去當兵，從頭干起。員工的自我鑒定，應該公開上網(wǎng)，貼到心聲社區(qū)網(wǎng)上去，評議也要這樣子。有些人事情做得一塌糊涂，然后給下面寫了一些美化的評議，靠犧牲公司的利益來籠絡人心。這些人也是不合格的干部，也要下崗。我們還是要敢管，敢出業(yè)績，敢出效果。你們要淘汰的干部就裁下來，經(jīng)過后備隊的篩選以后，有一些可以到別的部門去用。比如，我們有些老員工裁下來以后，能不能自己去開專賣店？專賣店不是光賣終端，把家庭網(wǎng)關這些服務系統(tǒng)的東西，也按區(qū)域劃分，這樣能疏導一些人?！裕骸都哟笸度耄瑩屨紤?zhàn)略機會點》，2011講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待公司及上級的不是，反對唯唯諾諾、明哲保非指出，華為公司內(nèi)部彌漫著一股濃重的歪越來越長？為什么決策響應越來越慢？是因客戶更厲害。明哲保身的公關者有哪些表現(xiàn)超過關注客戶，向上級匯報的膠片做得多姿排費盡心思，但對于環(huán)境艱苦的工作崗位卻員工狀況不聞不問；二、沒有工作業(yè)績，但從來報喜不報憂、文過飾非、掩蓋事實真相無物，但人員超好，懂得迎合領導、美化下領導干部一般都不敢承擔責任，遇到問題首績效，且績效考核橫向排名前25%的員工淘汰干部不需要遵循循序漸進的原則，該降至哪一級就降至哪一警惕末位淘汰造成的“劣勝優(yōu)汰”我們強調(diào)以責任結(jié)果導向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級……只有以責任結(jié)果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機制，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經(jīng)驗，有價值的結(jié)果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結(jié)果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現(xiàn)出來的。我們強調(diào)以責任結(jié)果導向來選拔干部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級干部。善于處理這些事情的人，就更有可能成長為高層干部。如何包容那些遲發(fā)的天才，是一件更難的事情，不然你怎么會是領導人物呢？那些一次就將事情做好，表面上工作很輕松的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創(chuàng)造價值的多余動作，我們要警惕劣勝優(yōu)汰。世界上最難管理的是人，為什么你不行？多么難得的機會，你怎么不努力去迎接這個挑戰(zhàn)？——摘自：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大管理權(quán)》，2014大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益于這個方法……”在某類崗位中現(xiàn)有職工的工作表現(xiàn)和業(yè)績呈況下，極有可能出現(xiàn)一些優(yōu)秀人員被淘汰，汰。華為的末位淘汰制度早期是跟GE學的據(jù)華為內(nèi)部員工透露，華為的年度自然淘汰率汰’?！盤ART3干部培養(yǎng)干部循環(huán)流動：讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員處在循環(huán)過程中，確保流水不腐。喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河？我們要加強經(jīng)驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代是零距離的，拉丁美洲正在出現(xiàn)既有的增長，這就出現(xiàn)了一個機會窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B(yǎng)干部，然后抽調(diào)出干部去拉丁美洲投入石油部門的戰(zhàn)斗？一個地區(qū)成功了，成立教導隊，大規(guī)模培養(yǎng)干部，為什么會出現(xiàn)干部無法流動的問題？這一點我們要思考。在互聯(lián)網(wǎng)時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰(zhàn)略預備隊的建設，推動干部循環(huán)流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰(zhàn)略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰(zhàn)。戰(zhàn)爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走，從而使得干部能加強循環(huán)。不然阿富汗的干部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現(xiàn)在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動起來，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來呢？所以我們要利用這三年，推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗?！裕喝握?014年5月在拉美及大T系統(tǒng)部、運營商BG工作會議上的講話位置上的都是老華為，在企業(yè)內(nèi)部有較高的的推動作用。任正非希望借助片聯(lián)的力量，益，打破因地方主義和部門利益等因素對人長留在一個地方確實起過積極作用，但也要司在氛圍上要把這種選擇作為正?；粦鳛樨撁娆F(xiàn)象來看待。”開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量多“喝咖啡”。高層干部要少干點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農(nóng)民一樣，關在家里埋頭苦干。最近胡厚崑寫了篇文章《數(shù)字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經(jīng)沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野……高層干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量?！裕喝握?013年9月5日在華為無線業(yè)務匯報會議上的講話任正非曾在2006年對華為的干部情況做在進入一個新的以業(yè)務全球化為特征的高速量和質(zhì)量都嚴重不足，有大量管理崗位的空最終導致戰(zhàn)爭失敗?！笨赡苈牭绞澜缱罡邔拥娜酥v話的真諦。從現(xiàn)實本技術理論和思想需要從戰(zhàn)略格局去構(gòu)建，多碰撞。任正非認為，現(xiàn)在很多華為的高層干部沒有打開干部的視野：“上研所有很多Fellow門檻里去打上、下班卡？是否敢于參加國際及華為機密，但思想沒有機密和疆界。能否個喇叭口中間是結(jié)點，上喇叭口接觸全世界力?！贝嬖谥T多模糊區(qū)域，這些區(qū)域不允許存在要培養(yǎng)一大批思想家和戰(zhàn)略家來迎戰(zhàn)不確定看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的?！背珜Ш苫ㄐ?，讓造勢的干部去做實“深淘灘，低作堰”要理解為把做到質(zhì)量優(yōu)、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。兩千多年來，李冰父子的這條治水哲理，使都江堰保存至今天。而同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠都已蕩然無存?！吧钐詾?，低作堰”可不可以理解為，把做到質(zhì)量優(yōu)、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。我們是否要追求利益最大化？為什么要這么快的榨干人生的價值？資本的最大特點就是追求利益的最大化，如果我們有一天也進入資本市場，那時我們能否克服我們的貪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向滅亡呢？現(xiàn)在我們內(nèi)部的考核中也有局部利益最大化的現(xiàn)象，而沒有考慮到端到端流程的全局觀。我們的利益最大化，就意味著客戶、合作伙伴的利益受到擠壓，他們?yōu)槭裁匆淌堋Ｎ覀兊母邔痈刹恳欢ㄒ朔约旱呢澙?，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什么擺不平的內(nèi)外矛盾。為什么客戶這么喜歡我們，是因為我們二十多年信奉“深淘灘，低作堰”的真理，這條真理指導我們處理客戶關系，改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，改善內(nèi)部關系……——摘自：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大管理權(quán)》，2014干部要發(fā)揮荷花效應，改變公司務虛的人多、務實抓做實也是對一個干部的最大愛護。迫使造勢的干部去做實，未用人之長也是用人不當。華為在干部使用上決不能遷就，決不因其資歷到了就要安排到某個位置上去。隨著技術越來越復雜，服務面越來越廣，利益問題會越來越明確。如果大家都不熱愛自己的本職工作，老是覺得別人的那碗飯好吃，工作老是換來換去，老是發(fā)揮不了作用，憑什么你要享受高的待遇？你要吃飯就得做工，沒人為你做牛馬。你要捫著良心想一想，你到底做了些什么？我們不看你講這個事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么樣。公司有很多能說會道的人，但真正有責任心、敬業(yè)精神的人很少。當初公司只有幾個人時，我就跟他們講過荷花效應。你們是荷花的根，緊緊扎在泥土中，你們吸取養(yǎng)分，才讓我這個荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢，結(jié)藕是做實，沒有眾人的扎扎實實，我們的勢是造不起來的。要徹底改變公司務虛的人多、務實的人少的局面?！裕喝握?996年7月24日在公司辦公會議上的講話釋。所謂深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力不斷地激活隊伍，我們就有希望?！被疑?，是我們生命之樹。我們要深刻地理解工作的責任是不斷激活組織的能量，在務實命。未來不可預測，但要大膽擁抱，信心可不認同我們的價值觀，又不能創(chuàng)造效益的人，除非他們迅速轉(zhuǎn)變?！毕葘W做事，再學做人學會做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結(jié)果我們很多人誤解就是學會做內(nèi)部公關。所以，我們要清理那些特別會迎合上級，善于美化部分下級的人。我們過去有一個錯誤的口號：要先學會做人再學會做事。我們強調(diào)學會做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結(jié)果我們很多人誤解就是學會做內(nèi)部公關。這些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚開會。然后協(xié)調(diào)也很復雜，考核也復雜，把員工折騰得半死不活的。我們要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎么干，那個事情該那么干（都很清楚明白），當有矛盾，咱們才開會。從而減少會議，減少匯報，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片，活也不干。為什么？領導要來了。膠片要多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰(zhàn)斗力要削弱的。我們要清理那些特別會迎合上級，善于美化部分下級的人，免除他們的行政管理職務，讓他去做他能力所及的事去。當下屬給你送禮的時候，其實你已清楚誰是黃鼠狼，要防緊你家的雞?！裕骸冻晒Σ皇俏磥砬斑M的可靠向?qū)А罚?011干部尤其要懂得道德原則，便于開展工作。成了內(nèi)部的嚴重消耗?！拔覀儸F(xiàn)在有些干部事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊里糊涂的；會做事的人一上工作，戰(zhàn)爭一定要勝利，就簡單得很?！蹦敲矗刹繎撊绾尉劢乖诠ぷ魃?？200揚，學會均衡，學會平和與理性，學會虛心縮，一定要裁掉30%的與會人員時間比例行政主管進行問責，匯報為什么老要開會，錢，這期間的工資也要停發(fā)。”上的發(fā)言，1998讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖每一位干部都要認真培養(yǎng)接班人，確保實業(yè)興旺，后繼有人。每一位干部都要認真地去培養(yǎng)接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。我們要有博大的胸懷，培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達。這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下?！裕骸恫磺斑M就免職》，1995管理者要幫助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什么呢？做領袖，領袖就是服務。公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任是在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個人成就感。以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負責的目標實現(xiàn)得很好，他實質(zhì)上就起到了領袖的作用。范仲淹說的那種廣義的社會責任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒有經(jīng)過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結(jié)，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業(yè)不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現(xiàn)公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。——摘自：向中國電信調(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富工富有成就。管理者履行這三項基本職責的個高層干部如果不在思想上、教育上幫助接任。高層干部一定要起到傳幫帶的作用。作求整合出來，就是“一個領導的重要責任是才、推薦和培養(yǎng)人才、考核及督導人才，并種使命要求，也是華為公司人才源源不斷成身的能力與業(yè)務突破。兩者是如何和諧存在重視有社會責任感的人，也支持個人有成就任感強烈的人培養(yǎng)成領袖，又要把個人成就有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望，所以雄。但我們不能讓英雄沒有經(jīng)過社會責任感因為他們進入高層，將很可能導致公司內(nèi)部的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖?！闭侵赋觯骸爸鞴苄貞岩艑挘市臑閵^斗超越你，人與人之間是有感情的，是有交流自己的才能，只要努力了，就是無愧無悔的不要與別人去攀比。”工都有可能成為各級崗位的接班人。不能培任期時應該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不進、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個崗位都不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久。二十多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發(fā)展有多么重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為決不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真傾聽客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優(yōu)點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環(huán)境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破故步自封的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內(nèi)斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執(zhí)行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續(xù)堅持自我批判多久。——摘自：《從泥坑里爬起來的人就是圣人》，2008要使用批判的武器，對自己、對今天、對明天進行批判，以及對批判進行批判。滿足客戶需求的技術創(chuàng)新和積極響應世界科技進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點。我們要創(chuàng)造出適應客戶需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過網(wǎng)絡升級。高端產(chǎn)品，我們還達不到絕對的穩(wěn)定，一定要加強服務來彌補?！裕喝握?013年12月30日在華為年度干部工作會議的講話動，使公司這些年健康成長?！薄吹交ヂ?lián)網(wǎng)的好，并且從中學習，但不精神這樣的問題去爭論?！斑@個時代前進得太要清醒感知周圍世界的變化，堅持自我批判不批判狀態(tài)：“董事會成員都是架著大炮《炮發(fā)表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批問題解決，公司會不斷優(yōu)化自己的?！弊兊木褪亲兓?，稍有遲疑，就會失之千里，忸忸怩怩等的影響，失掉的更不止千里?！白呦蛩劳?，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭超越，要超越，首先必須超越自我；超越的錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢于自我批師，這三人中，其中有一人是競爭對手，還問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一誠批評的同事，嚴格要求的領導。只要真正改正不了的錯誤?！睂嵤虑笫牵灰巫髮嵱??！盤ART4以奮斗者為本艱苦奮斗才能追上“特斯拉”華為人的烏龜精神，被賦予了持續(xù)努力奮斗的內(nèi)我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎。美國硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易?？谔栠B篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發(fā)展而奮斗。任何工作，我們都要從創(chuàng)造價值來考核評價?！裕喝握?013年12月30日在華為年度干部工作會議上的講話而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪?！苯鑼汃R而喻華為，任正非也是用心良苦，希望華為人在探討“寶案：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。”以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干?！笨?，能改進嗎，還能再改進嗎？這就是艱苦奮斗?！崩??！眲?chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境讓大家努力奮斗。企業(yè)就是要培養(yǎng)一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機?！裕合蛑袊娦耪{(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言，1998環(huán)境越是艱苦，越要鼓舞隊伍的信心，讓隊伍前高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高層干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。——摘自：《認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002不僅是為企業(yè)創(chuàng)造效益，與此同時也是個人逼著員工優(yōu)秀，但這個成長的過程畢竟是痛在正向激勵下屬方面，不僅僅告之人人都有些前途如何從小事做起。人們往往以自己的評價下屬。人都是有缺陷的，我們的干部緊訓練一批敏銳、堅忍、團結(jié)的狼要像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張市場，公司才能生存下去。我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司的研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門?！裕骸督⒁粋€適應企業(yè)生存發(fā)展的組織和機制》，1997我們要有韓國人一般的瘋狂精神，敢于爭搶。上市公司為了控制財務成本，可能在這次機會轉(zhuǎn)折的過程中，不如我們瘋狂。我們的員工，一定要像韓國人一樣瘋狂。我們公司有韓國人的樣板嘛。在座的誰是韓國人？余承東就是韓國人，余承東去爭搶，不知道要搶多少東西回來。我們有相對穩(wěn)定的產(chǎn)品，我們的組織經(jīng)過二十年的改造也逐步成熟，是能有序擴張的。我們要有韓國人的精神，要提拔像韓國人那樣的干部。換干部就是要換韓國人當一把手，增長就全上去了?！裕喝握?011年1月20日在EMT辦公例會上的講話《加大投入，搶場，收獲了客戶的認可。如今，華為公司內(nèi)運營商還拿華為做榜樣，心里多少有點發(fā)虛。”狼性究竟體現(xiàn)在什么地方？首先是一種敬業(yè)精神，是對事業(yè)的執(zhí)著追求。狼性也好、敬業(yè)精神也好，最起碼外在表現(xiàn)要有個“精、氣、神”。我曾經(jīng)接觸一個客戶經(jīng)理，以前是政府機關的副處級干部，做慣了甲方，突然讓他做乙方，很不適應，滿腦子“憑什么要我……”心理不平衡，最終做不下去；還有一位曾是大學講師的客戶經(jīng)理，滿腦子輕商思想，也無法調(diào)節(jié)好自己，最終放棄。實際上每一個走入市場的銷售人員，必須對自己的人生觀進行一番改造，要抱定做一個營銷專家的目標，否則，心理上難以長期承受。再有，狼是聰明的，他懂得調(diào)動自己的所有感官來找到獵物。剛到市場部的員工往往工作積極性很高，有沖勁。但是，沖勁還不等于狼性。我在帶新員工時，常常提醒他們在客戶面前先學會傾聽，不要急于表達自己的觀點，要學習在與客戶最一般的接觸中發(fā)現(xiàn)機會。信息收集及整理能力是一個銷售人員最基本也是最重要的素質(zhì)，這需要不斷地歷煉，對周圍的風吹草動要時刻保持警惕。有一個誤區(qū)，認為銷售就是賣嘴皮子，剛畢業(yè)的學生一定要避免在客戶面前夸夸其談，不做實事。聰明的人是從看、聽、聞開始的。狼真的是聰明的，它不像老虎獅子一樣整天露著牙齒吼著，而在看似閑庭漫步中苦苦追尋獵物。一個成熟的銷售人員不是靠詆毀對手來生存的，他應該無論在客戶面前還是在其他廠商面前都表現(xiàn)得彬彬有禮。在這個行業(yè)的冬天中，只有聰明的狼才能夠生存下去。狼是堅韌的動物。在干旱的草原中，狼群在苦苦找尋獵物和水源。那曾經(jīng)不可一世的獅子王也失去了往日的風采，只有狼還在堅強地生存，這是一種偉大的精神。目前通信行業(yè)相對平穩(wěn)的發(fā)展和前幾年爆發(fā)性的增長有反差，但機會還是有的。抱怨和等待不是辦法，那是等死。狼群在不斷的走動中發(fā)現(xiàn)機會。此時更要求我們的銷售人員放下包袱，開動機器，從不斷與客戶的交流中發(fā)現(xiàn)機會，等客上門從來不是華為風格。團結(jié)是狼制勝的法寶。狼在體形上無法和大型食肉動物相比，力量和速度都不占優(yōu)，他生存的法寶就是團隊作戰(zhàn)。項目組運作曾經(jīng)是我們最好的銷售團隊運作模式，項目分析會使我們集思廣益點亮智慧。如果哪天華為的銷售人員都變成了散兵游勇，那會死得很快。多精密策劃但沒有打一炮有啥用？”高市場意識，把客戶的需求看清楚，把機會會，就要持續(xù)努力，永不言棄、不達目標永一些機會和項目貼上不可能或沒希望的標簽的借口和理由，那么一開始就注定了失敗的性，才有敢于參與構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的勇氣，才司推行規(guī)范化、職業(yè)化與增強狼性并不矛盾就不要狼性了，也不能說要狼性就不要規(guī)范成，缺一不可?！睘閵^斗者做階梯，幫下屬成長干部要關愛員工，打造出一支“士為知己者死”的干部要關愛員工，關心他的能力成長、工作協(xié)調(diào)的困難，也可以適當?shù)仃P懷他的生活，打造出一支“士為知己者死”的軍隊。鐵軍是打出來的，兵是愛出來的。古往今來凡能打仗的部隊，無一例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。我們的企業(yè)文化，決不是讓各級干部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。文化是給大家提供了一個精髓，提供了一個合作的向心力，提供了一種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。又兇又惡的人是能力不足的表現(xiàn)，是靠威嚴來撐住自己的軟弱，這種干部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時更換。我們各級干部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。要關愛員工，關心他的能力成長、工作協(xié)調(diào)的困難，同時，也可以適當?shù)仃P懷他的生活。你對別人不好，別人憑什么為你賣力？——摘自：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008軍他們不僅是用兵狠，更重要的是要愛兵心要去查哨、查鋪，看看有沒有戰(zhàn)士偷懶打瞌子掉了的，給蓋上被子。這是管理戰(zhàn)士，也帶感情色彩的，但在生活成長中是可以有感共同認識，大家共同地走到公司的共同事業(yè)下進行任務分配，充分調(diào)動團隊的目標來促成任務的實住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安充分發(fā)揮集體的作用?！苯南鞯纳嫌蔚瓜聛恚凭碗S水往下流，此霍去病是良將。”任正非在《看莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)有感》一文中說：的人，要關懷。特別是那些經(jīng)過緊張項目下來三天的度假安排，在海邊、在風景區(qū)休整一下得太緊的人，適當給予休整。鐵軍是領袖對士外的堅韌，是對內(nèi)的柔和而建造的。我們要奮懷。”承認勞動，不認勞苦創(chuàng)造了價值才叫奮斗，否則再辛苦也不叫奮斗。為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產(chǎn)生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明的成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值?！裕喝握桥c肯尼亞代表處員工座談紀要，2008不要總抱怨工作辛苦，沒有業(yè)績的工作沒有意義。很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦：要看你的工作業(yè)績，沒有業(yè)績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業(yè)績，要強調(diào)成效。公司要生存、要發(fā)展。必須要有業(yè)——摘自：任正非早期講話紀要，1996叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗?！笨梢猿龉芾碚??！辈慌驴?、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價倡艱苦奮斗，但不提倡一味地埋頭苦干，一提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞有效服務來作為我們工作的方向，作為價值造價值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造能為客戶創(chuàng)造價值的人為多余的人，這些不清除造假的奮斗行為警惕那些專看上司臉色行事、阿諛奉承的人。好干部的標準是實事求是，堅持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警惕那些專看上司臉色行事、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個人利益工作，無數(shù)歷史經(jīng)驗教訓證明了這一點?！裕骸侗M心盡力地做好本職工作》，1996PART5實行“能力主義”薪資制度改“授予制”為“獲取分享制”獲取分享制的主旨就是——賺不到錢活該餓肚子。公司未來發(fā)展形式和管理思路。公司通過針尖式發(fā)展戰(zhàn)略，部分領域我們已進入無人區(qū)了，但我們不要低價，如果使用低價，西方公司就進不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險，所以我們的價格賣的比較高，盈利能力就增加了?！搬樇狻边@種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏，我們不影響別人的利益范圍。這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個“獲取分享制”，你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也調(diào)動起來了?！裕喝握窃?014年中子公司董事賦能研討會上的講話財務資源、人力資源、薪酬、獎金都要搞獲取分享無論是財務資源、人力資源、薪酬、獎金等，要逐漸從現(xiàn)在的授予制改為獲取分享制?！裕喝握桥c財經(jīng)體系干部座談紀要，2012華為公司還決定，在未來的激勵方案中，要隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺；要提高人均效益人均效益提高的基礎還是有效增長，要在總效益提升的基礎上考核人均效益。我們這次組織整改還是強調(diào)市場機會第一，然后才是人均效益。如果片面強調(diào)人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎還是有效增長，還是要以有效增長、以自我協(xié)調(diào)為中心的機制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會失敗。沒有戰(zhàn)略思維是不行的，所以要盯到我們的增長上，盯到我們創(chuàng)造的總效益上，然后再考核人均效益……提高人的效益，我不太贊成降薪這個措施，因為這個措施是培養(yǎng)懶漢的。我贊成下一步我們的獎金激勵機制要更多向那些創(chuàng)造績效的員工傾斜……我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優(yōu)秀的員工。當然如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機制改變了，是五級考核制，D沒有年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。我主張激勵優(yōu)秀員工，這次獎金的改革就是從今年下半年開始，率先打破人崗匹配、以崗定薪的大鍋飯，在獎金上打破，要下決心改變獎金的發(fā)放方式。因此，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。——摘自：任正非2009年2月25日在后備干部總隊例會上的講話任正非還強調(diào)：“人均效益改善要同業(yè)務規(guī)模發(fā)展速度相均衡、相務的持續(xù)有效發(fā)展；也應提高已成熟或增長乏力業(yè)務的人均產(chǎn)出效益，大力改善及提升平臺、機關和支撐機構(gòu)的人均服務或人均支撐效率?！鲍I價值，在這個價值下，每增加一個人，要公司未來的人力資源總量增加速度會持續(xù)降重點集中到提高內(nèi)部組織和人員效率、充分作用上。要靠有效的管理而不是簡單一味地務改進?！敝?，華為干部述職報告的所有指標仍舊都是人均效益指標，取用哪一獎金改革：拉大差距，劃清層級加大獎金的差距，讓干得好的人得更多獎金，從而留住優(yōu)秀的人才。我們過去的薪酬制度是比較平衡的，那些聰明的人就跑了。那為什么我們成功呢？我們這十五萬人都從一個孔流出去，這個水很厲害，就征服了客戶，給了我們很多機會，而我們現(xiàn)在的改革則是讓公司的優(yōu)秀分子發(fā)揮作用，就是要拉開差距。水是自動從高處流到低處的，我們現(xiàn)在要把大家的能力發(fā)揮出來，我們就要把水從低處抽到高處去，再用水泵“啪啪啪”把水揚到高處去，發(fā)揮更大的作用。現(xiàn)在我們的考核機制就要開始改變，開始加大獎金的差距，尤其是在一線、在基層。工資體系還是太難改，盲目改就會出現(xiàn)很大的問題，所以我們先從獎金改起，大家已經(jīng)明顯感到干得好的人獎得多，優(yōu)秀的人就覺得不用走了，那我們將來優(yōu)秀分子就增多了?！裕喝握呛蛷V州代表處座談紀要，2013部是選拔出來的，不是考核出來的，這里面要有一種機制。”收入的10%～12%，彈性的獎勵激勵機制占6%劃、預算和執(zhí)行情況，比如說今年的計劃可能目標是350億元，但我們的預算做到320億這劃和預算留一點余地，不要都發(fā)了，然后說放到獎金包里去，獎金包就有彈性了。通過有降，這是剛性成本的管理，是一個科學的拿出去，這樣就增加一個彈性。人力資源體金體系將來最主要是干部體系分獎金包，這太多了。”破區(qū)域內(nèi)部的平衡，三是打破人與人之間的異，有了差異才能形成流動，激活組織。任獎金很平均，那這個干部就該換了，做不到走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有大部門定不出這5%的人，那個部門的獎金就大部門而言，小部門不要這樣僵硬?！睂σ呀?jīng)做出的貢獻進行肯定，過去貢獻大的當期貢獻要立即給獎獎金的導向要非常鮮明，當期貢獻，馬上給獎。干好一件事，做好一個項目都可以發(fā)獎。獎金要解決的，一是大家要有干勁，二是做事一定要有績效。沒有績效的人，慢慢就辭退了，要繼續(xù)把人數(shù)減下來。我們對員工有非常多的期望，但不能都放到獎金的評定上，對獎金的考核不能像崗位考核那么復雜，否則獎金的導向就不鮮明。員工干好了一件事、做好了一個項目，我們給個項目獎就完了，也沒有說他一定能當團長。如果說因為他以后不能當團長，所以他做好了項目也什么都不給他，我認為這不是一個好的激勵機制……獎金評定要簡單，當期貢獻，貢獻好馬上就給獎。不要把一大堆事情放到一起評，這樣獎金就變得很復雜，這樣就不公平?！裕喝握窃贖RC會議上的講話，2009大膽發(fā)獎，大膽傾斜，促進后進者前進。前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎勵和機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活?！裕喝握桥c杭州代表處管理團隊座談紀要，2009為通通給予足額的獎金。為確保分配得到落實，華元）獎金激勵分配機制，達到激活組織的目的，促完成目標；通過拉開績效優(yōu)秀和績效一般員工的牽引員工不斷追求高績效；對于關鍵項目，一旦激勵。獎金包的額度依照公司的實際狀況而定，如2術薪酬包占銷售收入的比例一直維持在18%以下，剛性成本保持在10%~輕易不同意整體性的降薪?！保?0%幅度的過程獎在年終前發(fā)完，沒有發(fā)你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調(diào)項目獎、過程獎、及時獎?！狈乐垢吖べY、高福利對企業(yè)的威脅工資的增長率一定要逼近經(jīng)濟的增長率。我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長率一定要逼近我們經(jīng)濟的增長率。如果收入增長率超過公司的經(jīng)濟增長率，那華為公司過兩三年就沒有——摘自：任正非與員工座談會紀要，2002無限制地拔高奮斗者的利益，就會使內(nèi)部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，最后反而會使奮斗者無家要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康回報。但是，無限制地拔高奮斗者的利益，就會使內(nèi)部運作出現(xiàn)高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最后反而會使奮斗者無家可歸。這種不能持續(xù)的愛，不是真愛。合理、適度、長久，將是我們?nèi)肆Y源政策的長期方針。我們在家里，都看到媽媽不肯在鍋里多放一碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活?！裕骸吨鸩郊由罾斫狻耙钥蛻魹橹行?，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008策，就是飲鴆止渴?！庇龅绞斩愡^高、福利過好、優(yōu)秀人才大量流取經(jīng)驗教訓，就會持續(xù)有效地發(fā)展?！毕硎埽照罗k事’，人的主觀能動性沒了?！盤ART6打破繁瑣的人力資源考核按目標考核，向目標傾斜按目標考核，向目標傾斜，鼓勵人們做啃骨頭的事社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們是用目標考核制。這個成果不成功了，由誰來負責任，我們領導負責任。你只要努力去做了，照樣可以立功、升級。所以，我們不是對成功傾斜而是對目標傾斜。如果向成功傾斜，他會做一個過得去的產(chǎn)品來糊弄你，這個產(chǎn)品有什么生產(chǎn)價值？生產(chǎn)以后，只是禍國殃民，最后用戶還要譴責我們。當科研人員放下包袱后，成功的希望就又加大了。這是辯證關系。我們由于年輕，沒有經(jīng)驗，我們有相當多的產(chǎn)品被槍斃掉了，就是研制完了之后不能投產(chǎn)。斃掉以后，科研人員照升官，照升工資，照拿獎金。因為這跟他沒有關系，這是領導決定的事情，決定干是領導定的，決定不干也是領導定的，科研人員付出了努力，得到的待遇就應該到這個水平，這就形成我們內(nèi)部一個良好的動力機制?！裕骸蹲プC遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997考核指標不要占太多內(nèi)容，KPI項不能太多?？己藶槭裁匆@么多指標？績效考核也不要搭載這么多指標，關鍵過程行為考核是用來選拔干部的，人家事都做成了，過程為什么要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以后也不創(chuàng)造價值了，專注行為。考核指標不要占太多內(nèi)容，KPI（關鍵績效指標）項不能太多?！裕喝握呛蛷V州代表處座談紀要，2013行，愛一行，專一行而成為專家?！钡目己四繕撕鸵兀菑膬r值貢獻上考核，其他的考核干啥呢？”不能以考核為中心，公司的中心始終是努力奮造價值。任正非說：“有些主管因為看不到員多表格，比如說市場的工作日志，這是可以理不多，還叫這些人每天填工作日志，就有些高進業(yè)務成功，為考核而考核不值得。因此要減分層細考：避免“形左實右”的胡亂考核基層員工要強調(diào)做實，中、高層干部要強調(diào)“狼性”，這兩者間既要尋求對立統(tǒng)一的合適的度，又要做到截然分開?；鶎訂T工強調(diào)做實，強調(diào)做實的價值評價，使得做實的人有合適的待遇和地位。如果過分強調(diào)中、高層干部層面的“狼”性，會導致整體做實不夠，基層輕?。欢^分強調(diào)基層面的價值體系，會導致公司沉淀，死氣沉沉。對大多數(shù)問題，我們要尋求對立統(tǒng)一的合適的度，但在這個問題上要截然分開?！裕喝握窃谥贫ㄈA為公司管理制度會議上的講話，1997不要把干部標準變成員工標準。不要把我們的干部標準變成員工標準，我們只選拔認同我們價值觀，并比別人有卓越貢獻的人做干部。員工只要遵守勞動紀律，我們就按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小于成本的就勸退。——摘自：《改變對干部的考核機制，以適應行業(yè)轉(zhuǎn)型的困難發(fā)展時期》，2006踏實實做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是最基本的要求?！必煘榛A，以客戶需求為牽引，關注不同的注長期綜合績效目標的達成和對公司長期利干部后備隊建設，不斷提升領導力素質(zhì)，確層主管：兼顧中長期績效目標的達成和業(yè)務視高層主管長期指標的合理性；并且制定分層考核指標，在高層、中在關注當期經(jīng)營目標的同時，更多地關注長的實際完成情況與基線進行對比，并且不設也可以不只是一條線，如：銷售要有基線，各盡所能，按勞分配，多勞多得?！眻?zhí)行“好績效有好回報”的結(jié)果導向考核要關注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展?？己艘P注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現(xiàn)金流將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經(jīng)餓死了?！裕喝握窃贓MT辦公例會上的講話，2006銷售額和利潤都要以賦予一定權(quán)重的方式作為導向，同時加強現(xiàn)金流的管理。僅僅考核任何單項指標都不代表公司能取得可持續(xù)發(fā)展。如果單純考核銷售額，有些地區(qū)部、辦事處、有些產(chǎn)品線就拼死命向公司要戰(zhàn)略補貼、拼死命要求公司把價格降下來，這是典型的銷售無能、干部無能，因為他只能賣到最低價。這樣的銷售額越大，我們死得就越快。單純的銷售額導向不行，單純的利潤導向也不行。我們對明年、后年、更遠一些的戰(zhàn)略不投入，就會反映成利潤。利潤要實現(xiàn)100億元，甚至更多都沒有問題，我們只要把長遠投入的費用裁掉，就能完成目標。例如：把研發(fā)的人裁掉。但明年怎么辦，以后怎么辦，就會受到影響。所以，單純的銷售額和單純的利潤導向都不行，銷售額和利潤都要以賦予一定權(quán)重的方式作為導向。僅僅是這兩點導向也還是不行，我們還要加強現(xiàn)金流的管理。我們可以給客戶的合同做得漂亮、價格賣得很貴、賬面利潤也不錯，卻是五千年后一次付款。我們?nèi)糁挥匈~面利潤，沒有現(xiàn)金流，我們要餓五千年等著收款，到那時你們已餓癟了，沒有力氣吃飯了，因此，一定要加強現(xiàn)金流的控制和管理。——摘自：任正非在2006年年中市場工作會議上的講話念，強化了對評價標準的定制，在績效考核導向。直至今天，華為公司的整個評估要素終強調(diào)責任，始終關注結(jié)果，并且通過人力道：“你有能力，但沒有完成責任，沒有達遇，這種價值評價顛倒就必將導致我們公司我們要通過價值評價體系把好的優(yōu)良作風固樣奔流不息，這將使我們走向光明的未來?！鄙希舜植灰思?。”“正向考績”與“逆向考事”相結(jié)合評價或提拔一個人，要在有結(jié)果的情況下看你是怎么做的，是否在關鍵行為中表現(xiàn)出高素質(zhì)。評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這個軟標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系?？冃Ш徒Y(jié)果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結(jié)果要求的，在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)?！裕喝握窃谌肆Y源大會精神傳達會議上的講話紀要，2002抓住關鍵事件“逆向考事”，對每一件錯誤逆向追查，找出原因并改進。我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件“逆向考事”，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以改進……要避免考績絕對化、形——摘自：《華為的冬天》，2001核。對此，任正非分析道：“我們要堅持責要免職、降職。要實行各級負責干部問責制干部是要問責的?？己耸强疾蛔邇?yōu)秀員工的因素，暫時遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究員工聘用合同制，一部分員工已經(jīng)不太適合陳代謝?！备鎭韺ι弦粋€工作階段進行執(zhí)行力總結(jié)，并考核策略。任正非指出：“公司中、高、基結(jié)果導向的方針。同時，對中、高層干部，關鍵行為過程考核，以提高中、高層干部的揮組織的力量。在失敗的項目中，我們要善也應得到重視。要避免考績絕對化的、形而上學的工作方式。”來。責任結(jié)果不好的人，哪來的關鍵事件？”PART7腐敗是毒藥：“拍蒼蠅，打老虎”杜絕腐?。翰桓腋⒉幌敫?、不能腐沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。媒體：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己……——摘自：2014年6月16日任正非首次接受中國媒體采訪實錄業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰，甚至徹底消亡的原因。換言之，處理不好企業(yè)的“心們的高層選拔管理者中有人利用職權(quán)謀取私部制度和管理出現(xiàn)了嚴重問題，如果只是就根源，那我們距離死亡就已經(jīng)不遠了。”行探索，盡管在意識層面，這是一條真理，對的新問題，即：如何讓新興業(yè)務既保持快華為試圖改變這一尷尬的局面。華為消費者BGCEO余承東坦西?！备摹巴粨舴锤睘椤袄蟹锤睕]有什么能阻擋我們前進，唯有我們內(nèi)部的腐敗。我們已經(jīng)聽得到新年的炮聲，炮聲振動著我們的心，勝利鼓舞著我們，我們只要堅持自我批判不動搖，我們就會從勝利走向勝利。我們走在大路上，意氣風發(fā)，斗志昂揚，沒有什么能阻擋我們前進，唯有我們內(nèi)部的腐敗?！叭粘鼋t勝火，春來江水綠如藍”，待來年我們再共飲慶功的酒?！裕喝握?010年新年致辭我們堅定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務高低。我們會不斷地改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風不可忘記，忘記過去就意味著背叛。我們永遠強調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產(chǎn)生效益的干部。我們要勸退那些不認同我們的價值觀，又不能創(chuàng)造效益的人，除非他們迅速轉(zhuǎn)變。我們堅定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務高低。我們要重塑新時代的民族精神，為偉大祖國的振興而貢獻青春與年華?！裕喝握?997年1月23日在來自市場前線匯報會上的講話方面得了巨大的成功，但在內(nèi)部腐敗問題上攻克一項又一項難關，從而推出最精密的產(chǎn)理效果的考核方面，誰也無法打包票。換言難以從本質(zhì)上改變企業(yè)發(fā)展中密布的潛規(guī)則內(nèi)部腐敗的問題，逐漸演變成了一個不好談席，里面聚集了來自全國近200家企業(yè)業(yè)務重，等待一場關于企業(yè)業(yè)務經(jīng)銷商反腐大會塊，一個是通報華為在企業(yè)業(yè)務領域內(nèi)部反何建立更完善的制度來解決發(fā)生在華為經(jīng)銷賄問題。據(jù)會議透露，截至2014年8月16日的內(nèi)部員工達116名、經(jīng)銷商69家，其中有47月，華為副總裁余承東公開宣誓反腐，并病，沒有企業(yè)能夠保證永遠不腐敗，有病治堡壘決不能從內(nèi)部攻破爭奪權(quán)力也是一種腐敗，我們要從制度上防止腐敗我當年和有些領導講過，為什么秦始皇統(tǒng)一了天下，跟韓趙魏三家分晉有很大的關系。晉在當時其實是最強大的，就是韓趙魏把晉分了。為什么分了？是因為權(quán)力爭奪，這也叫腐敗。如果大面積腐敗，可能在上面的這一層韭菜鏟掉，新冒出來的韭菜也不一定都是健康的，而且這個韭菜沒有寶塔結(jié)構(gòu)控制，憑空上來一些人，可能還有很多野心家，比鏟除這些貴族可能還更嚴重。你們已經(jīng)上升到貴族了，我已經(jīng)給你們交位了，你們千萬不要腐敗，腐敗對我們才是最大的損失。我們還是要防止大面積地出現(xiàn)這些問題。我們現(xiàn)在有這些苗頭，但并沒有多嚴重，我們不能保證以后不嚴重。如果嚴重了，把上面這層全砍掉，換了一層，那我們還不如腐敗的那些公司。所以不鏟除也是問題，鏟除也是問題。我們要從制度上防止腐敗被蔓延。各級一把手不要以為業(yè)務就是你們的，其他都是我們的，權(quán)力已經(jīng)下放給你了，監(jiān)管權(quán)力也下放給你了?！裕喝握窃?011年7月28日EMT辦公例會上的講話“首先要從組織上、制度上，堵住從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。”我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。二十多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點，我們正在努力改進之，相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的……如果我們能堅持“力出一孔，利出一孔”，“下一個倒下的就不會是華為”，如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，“下一個倒下的也許可能就是華為”。歷史上的大企業(yè)，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有回頭重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結(jié)一心，努力奮斗?！裕骸读Τ鲆豢祝鲆豢住?，2012我們就永遠建立不起有效的管理體系?！比绱恕！狈乐怪懈邔拥摹八绞礁瘮　狈乐怪懈邔痈菫榱吮苊獯竺娣e的腐敗，少量的腐敗可以抓，大面積的腐敗會搞垮公司。公司不能出現(xiàn)大面積的腐敗，少量的腐敗我們可以抓，大面積