YOHO!有貨怎么做潮人電商

YOHO!有貨怎么做潮人電商來源：虎嗅網(wǎng)發(fā)布時(shí)間：2023-4-18YOHO!有貨的背景在做YOHO!有貨電商之前，YOHO!集團(tuán)做了7-8年媒體〔在南京〕，旗下潮流雜志是《YOHO!潮流志》。在互聯(lián)網(wǎng)開展趨勢下，其由媒體開展出社區(qū)業(yè)務(wù)線，再由社區(qū)開展出電商業(yè)務(wù)線。2023年7月，YOHO!集團(tuán)開始重整電商業(yè)務(wù)讓其走上正軌。這樣一個(gè)整體生態(tài)產(chǎn)業(yè)的最大特色，是做一群垂直人群的生意，而非垂直品類。回歸到電商業(yè)務(wù)上，YOHO!有貨出售的貨品從衣服、褲子涵蓋至數(shù)碼、耳機(jī)甚至飲料，只要是16-35歲喜歡張揚(yáng)個(gè)性的“潮人〞需要的，都是其要做的生意。2023年YOHO!有貨的銷售額約為1.5億元，今年目標(biāo)3億。目前YOHO!有貨的收入在集團(tuán)占比一半以上，毛利率能夠維持在較好的水平，客單價(jià)350-400元，能夠?qū)崿F(xiàn)根本的盈虧平衡。參照物YOHO!有貨有兩個(gè)參照物，一個(gè)是日本潮流服飾電商ZOZOTOWN，另一個(gè)是英國潮流購物網(wǎng)站ASOS。作為上市公司的ZOZOTOWN成立于2004年，定位在線渠道零售品牌，出售時(shí)尚前沿的潮牌服飾。在有樂天、日本雅虎這樣如此強(qiáng)大的競爭對(duì)手下，ZOZOTOWN的年銷售額能夠到達(dá)500-600億日元(約30-38億元人民幣)，凈利潤能夠到達(dá)10%左右。而英國時(shí)尚網(wǎng)站ASOS眼下正當(dāng)紅，其所出售的設(shè)計(jì)師品牌及潮流服飾，已經(jīng)成為淘寶上海外代購的主力戰(zhàn)場。根據(jù)媒體披露的數(shù)據(jù)，2023年其銷售額到達(dá)3.4億英鎊(約為32.14億人民幣)，并預(yù)計(jì)在2023年其銷售額將到達(dá)10億英鎊(約為94.54億人民幣)。以下來自負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的YOHO!副總裁鈕叢笑的自述：潮人電商怎么做Ⅰ：三分之一的買手團(tuán)隊(duì)對(duì)我們來說，商品寄售和采買都有，主要采用哪種方式還是要看品牌商。比方以耐克為例，我們是NIKE正式授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，會(huì)去參加訂貨會(huì)，銷售NSW和ActionSports系列產(chǎn)品，我們的買手把這些貨買回來。第一時(shí)間上架銷售當(dāng)季新品，而不是過季打折品。不過不管經(jīng)銷還是代銷，都是買手負(fù)責(zé)選品，我們150人的團(tuán)隊(duì)中，買手相關(guān)占據(jù)了三分之一，這是一個(gè)很關(guān)鍵的事，我們會(huì)選擇適合潮流消費(fèi)者的貨來賣，不會(huì)選擇普通或者沒有潮流屬性的商品。我們做電商選擇商品的優(yōu)勢在于7、8年做雜志的經(jīng)驗(yàn)，我們知道客戶喜歡什么，包括未來的潮流趨勢是什么，所以我們采買回來之后就能夠保證其銷售出去。目前，在YOHO!有貨出售的商品，我們有監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示90%是網(wǎng)上獨(dú)家的，是其他互聯(lián)網(wǎng)電商沒有的，當(dāng)然這其中有很多合作款，比方Wrangler是美國一個(gè)牛仔褲品牌，我們覺得這款牛仔褲比擬好賣，我們會(huì)定制生產(chǎn)做WranglerxYOHO!這樣的合作款，在有貨獨(dú)家出售。目前YOHO!時(shí)尚潮牌占據(jù)80%，而YOHO!自主品牌份額那么為15%左右。以ASOS舉例，他們有50%銷售占比來自于自己品牌ASOS，另外50%銷售來自獨(dú)立第三方品牌，我們努力對(duì)國內(nèi)的原創(chuàng)潮牌進(jìn)行扶持，努力幫助原創(chuàng)潮牌做大，同時(shí)為填補(bǔ)銷售品類和價(jià)格帶的缺口，也會(huì)有自主品牌來彌補(bǔ)，包括與國際潮牌的合作款。未來能夠銷售多大，需要看原創(chuàng)潮牌的開展和潮流消費(fèi)者的接受程度。潮人電商怎么做Ⅱ：80%季度售罄法那么庫存周轉(zhuǎn)率，是目前傳統(tǒng)服裝行業(yè)存在大量庫存的原因。如果進(jìn)了一萬件貨，只賣掉一件，毛利率80%是沒有意義的。對(duì)于我們來說，首先就是要算周轉(zhuǎn)率，硬性目標(biāo)就是要求一個(gè)季度要銷掉80%貨品，甚至可以犧牲毛利，哪怕最后3元錢賣一件T都無所謂，但一定要把這個(gè)貨給甩出去。比方說春季我們進(jìn)貨100萬元，到了季末的時(shí)候能夠銷售掉80萬元，然后打折銷售10萬元，剩下的10萬元再打更大的折扣，或者作為贈(zèng)品消化掉。這是我們的模型，我們做到?jīng)]有360天以上的庫存，尤其我們是一個(gè)潮流網(wǎng)站，需要出售新品，怎么能夠有過季的商品，這也是我們采用這種模型的原因。我們和ASOS溝通過，他們采用的策略是季度末清空，不是銷售80%而是清空。清空的做法是什么呢？就是階梯級(jí)降價(jià)，比方這個(gè)服裝夏季5月賣是原價(jià)，6月份賣是8折，7月份6折，在8月底9月初秋裝上市時(shí)，就打到3折或更低，直到這個(gè)貨賣完為止，這樣的周轉(zhuǎn)就非?？臁３比穗娚淘趺醋觫螅好襟w和電商緊密結(jié)合目前公司的四個(gè)業(yè)務(wù)線，各個(gè)業(yè)務(wù)線獨(dú)立運(yùn)營，媒體和電商是兩碼事，如何進(jìn)行橫向互動(dòng)？我們的解決方案是做了很多橫向制度和部門的設(shè)置。我們有負(fù)責(zé)品牌引進(jìn)的決策小組，這個(gè)小組的成員有雜志資深編輯、談合作款的資深總監(jiān)、一線銷售總監(jiān)以及潮流買手，這些人集中在一起就是為做決策，比方一個(gè)品牌要不要做，哪個(gè)品牌的主線或者副線要做，哪些產(chǎn)品線可以不做。在業(yè)務(wù)互動(dòng)方面，我們的配合更加緊密。比方用戶在YOHO!有貨購物，我們會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)惠券鼓勵(lì)他去社區(qū)分享自己穿著后的照片，新品牌在YOHO!有貨上線銷售后，社區(qū)也會(huì)對(duì)這個(gè)品牌內(nèi)涵進(jìn)行分享，內(nèi)容包括品牌背景、歷任設(shè)計(jì)師等等，這些內(nèi)容也會(huì)出現(xiàn)在雜志上。不過不會(huì)要求雜志上一定做YOHO!有貨的商品，主要是根據(jù)編輯的選題，媒體需要有公信力。從更大規(guī)模上來說，我理解電商最終占整個(gè)消費(fèi)品零售的份額可能在30%左右，也就是說更多的人群70%還是在線下。不過我們線下店僅僅是體驗(yàn)店