現(xiàn)代管理學(xué)培訓(xùn)教程

管理學(xué)架構(gòu)管理學(xué)一般管理管理學(xué)規(guī)劃的目的3.降低“不確定性〞--即降低[變動(dòng)(化)]所造成的影響4.有利於“控制〞的執(zhí)行影響規(guī)劃所界定出的權(quán)變因素:4.未來承諾的時(shí)間長(zhǎng)度(要足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)承諾)PlanningStyle(計(jì)劃型的標(biāo)題)

1.寬廣度Breadth (1)策略型strategic(2)作業(yè)型operational2.時(shí)間幅度TimeFrame(3)長(zhǎng)期型(4)短期型(5)原則型directional(6)細(xì)部型specific4.使用頻率useration(7)單一事件型singleuse(8)固定型standing對(duì)規(guī)劃迷思所進(jìn)行的修正1.規(guī)劃的結(jié)果與過程均可能對(duì)組織(管理當(dāng)局)有益2.規(guī)劃是用來預(yù)估未來之變化,並提案因應(yīng)之;而非消弭變化的發(fā)生3.深思及經(jīng)過完整分析的規(guī)劃並不會(huì)失去彈性,何況規(guī)劃本身就應(yīng)有所彈性及備有因應(yīng)之道4.規(guī)劃程序的品質(zhì)以及執(zhí)行所規(guī)劃“計(jì)劃〞的能力,此兩者之重要性勝過[規(guī)劃]本身的範(fàn)圍5.環(huán)境因素是規(guī)劃失效與否的重要關(guān)鍵(尤其突如其來的環(huán)境變化更是關(guān)鍵)＊．Misconception:迷思預(yù)測(cè)的型態(tài)-1.銷售預(yù)測(cè)(→採購→生產(chǎn)目標(biāo)→雇用需求→存貨等預(yù)測(cè)衍生)。2.收益預(yù)測(cè)(revenue)。3.科技預(yù)測(cè)－科技上的變革及何時(shí)商業(yè)化。預(yù)測(cè)技術(shù)一.定量技術(shù)：(1)時(shí)間數(shù)列分析(2)迴歸模型(3)計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型(4)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(5)替代效果二.定性技術(shù)：(1)專家意見(彙集)(2)綜合銷售代表意見(3)顧客評(píng)價(jià)(survey)質(zhì)與量的預(yù)測(cè)(預(yù)測(cè)技術(shù))(1)量的預(yù)測(cè):以數(shù)學(xué)公式及抓資料來預(yù)測(cè)未來。(可運(yùn)用電腦化與標(biāo)準(zhǔn)化來提高測(cè)準(zhǔn)度及縮短cycletime)(2)質(zhì)的預(yù)測(cè)：運(yùn)用具知識(shí)之個(gè)人意見及判斷來預(yù)測(cè)未來。(可運(yùn)用經(jīng)驗(yàn),累積及知識(shí)庫方式強(qiáng)化)影響預(yù)測(cè)正確性的重大變數(shù)：(1)非季節(jié)性的不景氣(2)不尋常事件(3)不連續(xù)性的事件(4)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)與反應(yīng)改善預(yù)測(cè)效能的建議：1.使用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)技術(shù)(免於過度使用無意義的資料)2.與測(cè)定“沒有變化〞相比，預(yù)設(shè)環(huán)境不變的測(cè)度將有一半是不對(duì)的！3.不依賴單一的預(yù)測(cè)方法，應(yīng)用數(shù)種方面加以平均(尤其是長(zhǎng)期預(yù)測(cè))。4.假設(shè)能明顯正確找到趨勢(shì)轉(zhuǎn)捩點(diǎn)是不對(duì)的，那些明顯徵兆往往只是偶發(fā)的隨機(jī)事件。5.縮短預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)度可提高預(yù)測(cè)正確性?！甘找妗诡A(yù)測(cè)所應(yīng)考慮的

變數(shù)(要點(diǎn))(1)過去近期(一年)的收益情況(2)最近數(shù)年(ex:5年)以來其收益變化的趨勢(shì)(3)一般環(huán)境在未來有何重大變化跡象?(4)特定環(huán)境，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在〔或近似行業(yè)〕之競(jìng)爭(zhēng)者將會(huì)有那些行動(dòng)?(5)購買者、供應(yīng)商〔之談判力量〕將有何變化?替代品之變化又如何?決策過程8.評(píng)估所決定(實(shí)施)方案之效能預(yù)設(shè)決策之三大因應(yīng)方法2.法規(guī)(rule,即規(guī)則)決策型式4.行動(dòng)(為)型決策形態(tài)矩陣分析AnalyticConceptualBehavioralDirective模糊不清的容許度理性(Rational)思考方向直覺(Intuitive)highlow集體決策之優(yōu)/缺點(diǎn)一.優(yōu)點(diǎn):4.增加正當(dāng)性(合法性)二.缺點(diǎn):3.服從(團(tuán)體)的壓力減少‘創(chuàng)新’的機(jī)會(huì)集體決策缺點(diǎn)的解決之道三.解決之道:2.達(dá)菲術(shù)求最正確解(適用於跨國(guó)決策)3.名目團(tuán)體技術(shù)(通用於一般可開會(huì)者)(求取最正確解)4.電子會(huì)議(有匿名,快速,誠(chéng)實(shí)的三大優(yōu)點(diǎn))策略管理程序(九大步驟)1.界定現(xiàn)階段組織之使命，目標(biāo)與策略2環(huán)境分析分析124356789SWOT控制Control一、定義:用以確保活動(dòng)能按計(jì)劃完成並矯正任何重大偏離(差)之監(jiān)視活動(dòng)程序。二、控制程序1.前置作業(yè):(1)設(shè)置特定目標(biāo)(2)規(guī)劃績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)2.正式程序(分離型三步驟)(1)衡量實(shí)際的績(jī)效(2)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)際的績(jī)效(3)改正偏離標(biāo)準(zhǔn)的管理行動(dòng)控制的類型:1.前向性控制:最正確法，但實(shí)施上有困難(時(shí)間可能來不及，主因?yàn)橘Y訊缺乏)2.即時(shí)性控制:需有設(shè)備的控制裝置。3.回饋性控制:(大局部情況是唯一可行之法)優(yōu)點(diǎn)--

(1)可使管理者取得資訊，以得知規(guī)劃是否有效?以利下一次修正之用

(2)可加強(qiáng)員工動(dòng)機(jī)(因可得知表現(xiàn)如何?)控制系統(tǒng)三大手法的特色:控制類別特色市場(chǎng)可運(yùn)用外部市場(chǎng)之策略形成，用於(1)產(chǎn)品勞務(wù)[可清楚陳述](2)面臨重大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)官僚作風(fēng)強(qiáng)調(diào)組織與階層權(quán)威藉共有價(jià)值、模範(fàn)、傳統(tǒng)、儀式、信仰及其他組織文化來約束成員行為，用於(1)一般團(tuán)隊(duì)，且(2)技術(shù)變化快速團(tuán)結(jié)(黨派)<家族型>有效控制系統(tǒng)的品質(zhì)，有十大要點(diǎn):4.彈性(以利因應(yīng)變化)6.合理的績(jī)效(控制)標(biāo)準(zhǔn)7.策略的設(shè)置?應(yīng)在關(guān)鍵＆重大之處8.注意例外(一般例行性者可忽之，以節(jié)省力氣)9.多重標(biāo)準(zhǔn)綜合評(píng)量(客觀化)建立回饋控制系統(tǒng)一、目的:二、系統(tǒng)要件:2.部屬何時(shí)回報(bào)(頻率如何)三、此系統(tǒng)是必備，但要慎用:抽檢與控制不可過度密集，頻率應(yīng)視授權(quán)事件之重要程度及何時(shí)可能會(huì)有問題而定。如此可免授權(quán)失效!目標(biāo)設(shè)定理論(Goal–Setting)1.特定目標(biāo)會(huì)增進(jìn)績(jī)效。2.困難的目標(biāo)假設(shè)能被員工接受,將會(huì)得到更高績(jī)效。3.特定而富挑戰(zhàn)的目標(biāo)可激勵(lì)員工。4.困難的目標(biāo)會(huì)有員工抗拒的阻力,假設(shè)讓員工參與目標(biāo)設(shè)定將能化解之。5.只要目標(biāo)被接受,此法便可適用於任何人。標(biāo)竿設(shè)定的程序：1.成立一個(gè)標(biāo)竿設(shè)定規(guī)劃小組，其任務(wù)包括:(首先)(1)辨識(shí)出標(biāo)竿目標(biāo)為何?(ex:品質(zhì))(2)辦識(shí)出所要比較的組織為何者?(ex:奇美)(3)確立資料蒐集的方法(ex:訪談)3.利用上述資料加以分析來找出績(jī)效差距,並確認(rèn)出造成差距的原因。4.擬訂出一個(gè)可趕上或超過標(biāo)竿的行動(dòng)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)並加以實(shí)施。目標(biāo)管理之根本要素1.目標(biāo)細(xì)部化(落實(shí)轉(zhuǎn)化為可以評(píng)量的有形目標(biāo))目標(biāo)管理之八大步驟4.單位所有成員(含單位主管)共同設(shè)定各成員的細(xì)部目標(biāo)5.明確訂定行動(dòng)計(jì)劃(由部屬與主管共同訂定並取得共識(shí))8.以績(jī)效的基準(zhǔn),對(duì)成功達(dá)成目標(biāo)者予以獎(jiǎng)勵(lì)衡量為決定實(shí)際的績(jī)效，經(jīng)理人收集相關(guān)資訊的行動(dòng)。發(fā)展有效回饋的技巧1.集中於特定明確行為(不要模糊籠統(tǒng))4.掌握回饋時(shí)機(jī)(短時(shí)間快速予以回饋)6.將負(fù)面回饋指向接收〔受〕者能夠控制的行為〔即接受者能掌控修正的範(fàn)圍〕領(lǐng)導(dǎo)者一、定義：能影響他人且同時(shí)又有管理職權(quán)的人二、六大特徵(引自特徵理論-此忽略了情況理論)1.內(nèi)驅(qū)力2.支配欲3.誠(chéng)實(shí)與正直4.自信5.智力6.與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)費(fèi)德勒模式一、三大動(dòng)態(tài)構(gòu)面(情境因素)—用以決定領(lǐng)導(dǎo)效能1.領(lǐng)導(dǎo)者-部屬關(guān)係2.任務(wù)結(jié)構(gòu)3.職位權(quán)利

費(fèi)德勒動(dòng)態(tài)構(gòu)面與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格之

關(guān)係1.構(gòu)面總和評(píng)估非常有利與非常不利時(shí)，任務(wù)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有較好的執(zhí)行成效2.構(gòu)面總和評(píng)估在中度較合宜的情境時(shí)，人際關(guān)係導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有較佳的執(zhí)行成效(Hersey-BlanchardSituationalTheory)一、定義:領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取決於部屬成熟度二、「成熟」：1.定義:人們對(duì)本身行為負(fù)責(zé)的能力與意願(yuàn)2.包含兩項(xiàng)要素:(1)工作成熟度(含個(gè)人知識(shí)、技能)(2)心理成熟度(意願(yuàn)與動(dòng)機(jī))韓斯.布蘭德之情境領(lǐng)導(dǎo)理論：韓斯.布蘭德之情境領(lǐng)導(dǎo)理論：三、四種特定“情境〞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(引用自“費(fèi)德勒模式〞1.告知型(高任務(wù)→低關(guān)係):定義角色、告知任務(wù)2.推銷型((高任務(wù)→高關(guān)係):指導(dǎo)+監(jiān)督3.參與型(低任務(wù)→高關(guān)係):共同決策、促進(jìn)與溝通4.授權(quán)型(低任務(wù)→低關(guān)係)領(lǐng)導(dǎo)者—參與模式:一、為目前最正確模式之一，發(fā)展者—VictorVroom&PhillipRetton。二、定義：1.認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策的制定有關(guān)。2.提供一連串在各種不同情境下，決定參與式?jīng)Q策制定的形成與數(shù)量。3.內(nèi)含七種選項(xiàng)(情境變數(shù))以顯決策關(guān)連性，並有五種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)可選擇。→最近研究已將情境變數(shù)增至十二個(gè)。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)V.S移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)1.定義:(1)事務(wù)型:藉由明確角色及任務(wù)的要求來引導(dǎo)或激勵(lì)部屬達(dá)成預(yù)設(shè)的目標(biāo)。(2)移轉(zhuǎn)型:管理者提供個(gè)人的思慮、智慧的刺激，並擁有魅力的領(lǐng)袖氣質(zhì)。2.目前實(shí)証而得，除了不明確任務(wù)+無經(jīng)驗(yàn)員工之外，其他情況以移轉(zhuǎn)型為佳。移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的特色:1/21.激勵(lì)部屬能超越自我利益以使組織更好。2.能對(duì)部屬產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)而非凡的影響。3.其注意力放在“對(duì)個(gè)別員工的關(guān)心及發(fā)展的需求〞之上。移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的特色:2/24.幫助部屬以新觀點(diǎn)重新看待舊問題進(jìn)而改變其對(duì)事件結(jié)果的知覺。5.鼓勵(lì)喚醒及激勵(lì)部屬以更多額外努力來達(dá)成組織(團(tuán)體)的目標(biāo)。6.試著慢慢灌輸部屬對(duì)應(yīng)問題的因應(yīng)能力。(包含現(xiàn)存與未來領(lǐng)導(dǎo)的問題)領(lǐng)導(dǎo)者—參與模式之

五大領(lǐng)導(dǎo)型態(tài):1/21.專制Ⅰ(AⅠ)型:解決問題或制定決策時(shí)均使用即時(shí)可用之資訊。Ⅱ(AⅡ)型:管理者從部屬得到必要的資訊，然後自行決策或決定如何處理問題，但部屬並不提供或評(píng)估解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者—參與模式之

五大領(lǐng)導(dǎo)型態(tài):2/23.諮商Ⅰ(CⅠ)型:管理者分別與相關(guān)的部屬共同分擔(dān)問題並穫得他們的觀念與建議，但不以集會(huì)或群體方式進(jìn)行，所制定決策可能(也可能不)會(huì)反映部屬的影響。4.諮商Ⅱ(CⅡ)型:管理者與部屬以群體聚會(huì)的方式分擔(dān)問題，並對(duì)部屬的建議與觀念予以組織，決策可能(也可能不)會(huì)反映部屬的影響。5.(GⅡ)群體Ⅱ型:與部屬以集會(huì)(群體)方式分?jǐn)倖栴}，然後產(chǎn)生及評(píng)估可行方案，並企圖在問題解決達(dá)成一致的共識(shí)。改進(jìn)式之〝領(lǐng)導(dǎo)者-參與〞模式之

權(quán)變變數(shù):(重要~不重要)1/21.品質(zhì)要求(QR)2.(部屬)投入要求(CR)3.領(lǐng)導(dǎo)者之資訊(質(zhì)量)(LI)4.問題結(jié)構(gòu)(完整性)(PS)5.承諾(立即)可行性(CP)-Leader自決策時(shí)，部屬投入否?改進(jìn)式之領(lǐng)導(dǎo)者-參與模式之

權(quán)變變數(shù):(重要~不重要)2/26.目標(biāo)共識(shí)程度(GC)7.部屬衝突度(CO)8.部屬資訊(質(zhì)量)(SI)9.時(shí)間限制(TC)-部屬有時(shí)間參與?10.地理分散程度(GD)11.激勵(lì)時(shí)間(MT)-縮時(shí)決策重要否?12.激勵(lì)發(fā)展(部屬)程度(MD)魅力式(非凡式)領(lǐng)導(dǎo)理論:1/2一、RobertHouse指出三項(xiàng)特質(zhì)—1.極端高度自信2.支配力3.堅(jiān)定信仰二、華倫.班尼斯指出四項(xiàng)共同能力—1.具有引人注目的意象(Vision)及對(duì)結(jié)果的感覺。2.能將本身的意象明確與部屬溝通並使其瞭解。3.領(lǐng)導(dǎo)者紮實(shí)示範(fàn)並將焦點(diǎn)著重在追求意象。(自身的Vision)4.知悉自身的優(yōu)勢(shì)並善加利用。魅力式(非凡式)領(lǐng)導(dǎo)理論:2/2三、Conger&Karumgo的分析:1.領(lǐng)導(dǎo)者有著所想要達(dá)成的理想目標(biāo)。2.強(qiáng)烈的個(gè)人使命感。3.常被認(rèn)為是反傳統(tǒng)的。4.果斷而有自信。5.激進(jìn)改變(革)的推動(dòng)者(不想維持現(xiàn)況)四、綜合以上，總結(jié)成以下魅力領(lǐng)導(dǎo)的特徵—1.自信2.意象3.闡明意象的能力4.對(duì)意象強(qiáng)烈的信仰5.行為想法反傳統(tǒng)6.(激進(jìn))改革的推動(dòng)者7.對(duì)環(huán)境的敏感度(如其限制與變化等)創(chuàng)意領(lǐng)袖的特質(zhì)(ideachampions)1/21.行動(dòng)特質(zhì)—(1)主動(dòng)熱情提供創(chuàng)意(2)建立支持(3)克服抗拒(4)確定創(chuàng)意會(huì)被執(zhí)行2.人格特質(zhì)—(1)高度自信(2)堅(jiān)持到底(3)活力熱情(4)有冒(風(fēng))險(xiǎn)的傾向(1)以創(chuàng)新即將發(fā)生的意念及強(qiáng)烈個(gè)人對(duì)使命的責(zé)任,來引導(dǎo)並鼓勵(lì)其他成員(2)善於獲得他人(對(duì)其工作)的支持(3)有決策彈性創(chuàng)意領(lǐng)袖的特質(zhì)(ideaChampions)2/2領(lǐng)導(dǎo)之歸因理論:1.認(rèn)為高創(chuàng)制-高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)人是最好的。2.傾向?qū)⒔M織績(jī)效之極端好壞歸因於組織的領(lǐng)導(dǎo)(者)。3.有效能的領(lǐng)導(dǎo)者:在決策過程中總是一致的，從不猶豫不決，充分授權(quán)而且堅(jiān)定的→此為「英雄式」領(lǐng)導(dǎo)者。3.路徑目標(biāo)模式4.領(lǐng)導(dǎo)者參與模式領(lǐng)導(dǎo)之權(quán)變理論[即找出情境

(因素之)變項(xiàng)]四種模式—“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)〞之技能—1/21.要有分享資訊的耐心2.要能信任他人3.放棄權(quán)威4.知道何時(shí)該介入(干預(yù))5.防止在成員需多點(diǎn)權(quán)威去控制時(shí)而持續(xù)太多控制6.防止當(dāng)團(tuán)隊(duì)需支持協(xié)助時(shí)卻拋棄他們“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)〞之技能—2/27.(1)訓(xùn)育(2)協(xié)助(3)掌握懲戒(4)審核表現(xiàn)(團(tuán)體與個(gè)人)(5)培訓(xùn)(6)聯(lián)繫8.管理外部範(fàn)圍之事9.協(xié)助團(tuán)隊(duì)的流程保持流暢*8與9可被分類成四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài):(1)對(duì)外而與外部客戶聯(lián)絡(luò)之角色(CSorSales)(2)“麻煩處理〞的角色(3)“衝突處理〞的角色(4)教練的角色願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)—

是種能創(chuàng)造逼真、可靠且能吸引人的遠(yuǎn)景之能力。

這遠(yuǎn)景是為可使組織成長(zhǎng)及改善現(xiàn)況的。發(fā)展有效授權(quán)的技術(shù)(巧)1.明確的指派[人與事](包括:能力,時(shí)間,動(dòng)機(jī))3.允許部屬參與決策(但別過度-以免有效率降低等副作用)4.告知他人(與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)與涉及之內(nèi)外部人員)告訴之內(nèi)容:(1)被授權(quán)事項(xiàng)(2)授權(quán)大小(3)授權(quán)給誰領(lǐng)導(dǎo)者該用什麼方法建立“信用〞？建議如下：1.去熟習(xí)“開放的態(tài)度〞2.要公平3.說出(分享)你的感受4.說實(shí)話5.表現(xiàn)出一致(穩(wěn)定)性6.落實(shí)你的承諾7.保持可信任感:(ex:不洩漏私人談話的秘密)8.証明有勝任的資格授權(quán)(Delegation)一、定義:把職權(quán)與責(zé)任指派給另一人，由其來執(zhí)行特定活動(dòng)。二、授權(quán)v.s參與2.參與--職權(quán)分享，一同決策授權(quán)的重點(diǎn):過錯(cuò)是授權(quán)的一部份，只要本錢不太大，部屬是將因而得到經(jīng)驗(yàn)。值，故必須採取適當(dāng)?shù)目刂啤Ｊ┬匈x權(quán)的關(guān)鍵:1.事務(wù)有因應(yīng)時(shí)效及專業(yè)的需求2.員工有專業(yè)技能及經(jīng)驗(yàn)時(shí)3.員工追求自治並有內(nèi)控性格時(shí)4.需要提升員工的信心、技術(shù)、能力與經(jīng)驗(yàn)時(shí)授權(quán)並非棄權(quán)，但假設(shè)是發(fā)生：則表示放棄管理職權(quán)，並會(huì)招致麻煩的!決定授權(quán)程度時(shí)，應(yīng)考慮哪些

情境因素愈大則愈須授權(quán)愈重要?jiǎng)t愈不可能授權(quán)3.工作複雜度(或需要高度專業(yè)知識(shí))或需要高專業(yè)知識(shí)愈複雜則愈需要授權(quán)給專業(yè)人員是「信任」則多授權(quán)愈高且勇於任事則多授權(quán)路徑—目標(biāo)理論(Path-Goal)-

Robert.House提出一、定義:領(lǐng)導(dǎo)者工作是幫助部屬達(dá)到他們的目標(biāo)，同時(shí)提供必要的指導(dǎo)與支援，以確保他們與團(tuán)體、組織的目標(biāo)一致.二、領(lǐng)導(dǎo)者行動(dòng)足以被引發(fā)的動(dòng)機(jī)在於:1.使部屬需求獲得滿足+與「工作表現(xiàn)」相連！2.提供“與產(chǎn)生良好績(jī)效有關(guān)〞的指引、教導(dǎo)、支援與獎(jiǎng)勵(lì)三、此理論為近年來最受歡迎的理論之一。路徑目標(biāo)理論之結(jié)構(gòu):(環(huán)境權(quán)變因素)1.任務(wù)結(jié)構(gòu)2.正式職權(quán)系統(tǒng)3.工作群體(部屬之個(gè)人特質(zhì))1.內(nèi)外控2.經(jīng)驗(yàn)3.知覺能力(產(chǎn)出)(結(jié)果)1.績(jī)效2.滿意程度(領(lǐng)導(dǎo)行為)1.指導(dǎo)2.支援3.參與4.成就導(dǎo)向(側(cè)向影響)(側(cè)向影響)(主向)路徑—目標(biāo)理論所定義

之四種領(lǐng)導(dǎo)行為:1/21.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者—(1)使部屬了解主管對(duì)其之期望(2)按表排時(shí)程工作(3)給予如何達(dá)成任務(wù)的特定指導(dǎo)2.支援型領(lǐng)導(dǎo)者—(1)友善的(2)展現(xiàn)對(duì)部屬需求的關(guān)心路徑—目標(biāo)理論所定義

之四種領(lǐng)導(dǎo)行為:2/23.參與型領(lǐng)導(dǎo)者—(1)制定決策前會(huì)與部屬共同諮商(2)會(huì)採用部屬的建議4.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者—(1)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)(2)期望部屬以最正確水準(zhǔn)去執(zhí)行(往所設(shè)定之目標(biāo))路徑—目標(biāo)理論的

重要結(jié)論:(適於實(shí)務(wù))1/21.任務(wù)較不具高度結(jié)構(gòu)化(如模糊不清或較具壓力時(shí))，則指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有較大滿意。2.當(dāng)部屬正執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支援型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使得員工產(chǎn)生高度績(jī)效與滿足感。3.當(dāng)部屬假設(shè)擁有良好工作能力或經(jīng)驗(yàn)時(shí)，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)將可能被視為多餘。路徑—目標(biāo)理論的

重要結(jié)論:(適於實(shí)務(wù))2/24.管理當(dāng)局假設(shè)有越清楚的正式職權(quán)關(guān)係，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)表現(xiàn)出支援行為而防止過度強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)行為。5.工作群體中假設(shè)有實(shí)質(zhì)衝突時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)將有較高的員工滿足感。6.內(nèi)控傾向的部屬較滿意參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。7.外控傾向的部屬較滿意指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。8.當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確時(shí)，成就導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)將使員工增加期望而認(rèn)為努力可得較高績(jī)效。男性領(lǐng)導(dǎo)人V.S女性領(lǐng)導(dǎo)人

風(fēng)格之別：一、男性：偏好指導(dǎo)型、命令與控制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。喜好事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。二、女性：偏好民主式的參與型領(lǐng)導(dǎo)依靠包容、權(quán)威〔家長(zhǎng)〕形象、專家形象與人際關(guān)係技巧來領(lǐng)導(dǎo)。喜好移轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)造“信賴文化〞的方法:1.領(lǐng)導(dǎo)者必須是誠(chéng)實(shí)的。(首要條件)2.跟隨者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是可靠的(可信的).判斷點(diǎn)是:(1)誠(chéng)實(shí)(2)勝任資格(3)鼓舞啟發(fā)的能力(Inspire)3.[研究]所發(fā)現(xiàn)之構(gòu)成“信任〞概念之五大向度:(1)正直誠(chéng)實(shí)-值得信賴的(2)勝任資格-專業(yè)知識(shí)技能(3)一致性(穩(wěn)定度):可預(yù)測(cè)的，良好判斷力(4)忠誠(chéng)忠實(shí):主動(dòng)保護(hù)(保全)某人的顏面(5)開放的態(tài)度:主動(dòng)、自由地分享意見、點(diǎn)子及資訊管理之過程:以下兩者之結(jié)合2.管理者從事內(nèi)容:(1)計(jì)劃(2)組織(3)領(lǐng)導(dǎo)(4)控制之各項(xiàng)活動(dòng)法律手法行銷手法風(fēng)險(xiǎn)共有者手法行動(dòng)主義者手法深淺綠色管理溝通程序模式:

來源編號(hào)通路解碼接收者回饋

訊息訊息訊息訊息訊息

:噪音困擾

溝通之定義:意思的傳達(dá)與理解良好的溝通是清楚使對(duì)方瞭解，而並非代表“同意〞。訊息遭到扭曲的三大要素:1.意思(訊息內(nèi)容)2.來源的選擇3.編碼及內(nèi)容安排時(shí)如何突破認(rèn)知失調(diào)所造成的困境?(1)改變?cè)斐墒д{(diào)的行為,使與態(tài)度一致(2)改變想法,使自己認(rèn)為行為失調(diào)不重要(3)可改變態(tài)度,認(rèn)為行為本身不重要或沒錯(cuò)(ex:污染不嚴(yán)重,沒什麼大不了)(4)尋找出比失調(diào)成因更重要的協(xié)調(diào)因素(ex:公司產(chǎn)品及所提供的工作機(jī)會(huì)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)大於污染本身所帶來的損害)(5)公司給失調(diào)者足夠的報(bào)酬溝通流程的方向1.下行溝通(上對(duì)下)2.上行溝通(下對(duì)上)應(yīng)(1)直屬主管授權(quán)或參與(2)部屬先告知直線上司並事後報(bào)告結(jié)論。有效溝通之障礙:1.訊息扭曲及全程均有干擾2.過濾作用-為迎合(其他)收訊者的操縱行為3.選擇性知覺4.情緒5.語言(1)年齡(2)教育(3)文化背景6.非口語的暗示克服溝通阻礙的建議:1/2Ex:(1)知是否缺乏發(fā)訊者(2)依訊息發(fā)問(相關(guān)問題)(3)要接訊者用自己的語言重述一次訊息之涵意(4)接訊者對(duì)訊息進(jìn)行評(píng)論(5)績(jī)效評(píng)估(6)薪資評(píng)定(7)昇遷機(jī)會(huì)(8)獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)(9)簽名回收率(10)收訊者眼神態(tài)度等克服溝通阻礙的建議:2/22.簡(jiǎn)化語言應(yīng)防止以下作法:(1)混淆不清或過於專業(yè)之術(shù)語(2)隱而未宣的假設(shè)、比喻(3)跳躍式思考邏輯3.主動(dòng)傾聽--主動(dòng)搜尋對(duì)方含意(1)設(shè)身處地(2)保存主觀判斷(3)防止過早判斷(4)防止扭曲(5)防止過度聯(lián)想5.注意非口語的線索。(例如:肢體語言)五種常見之溝通網(wǎng)路:5.全方位網(wǎng)路(平均較佳者)常用的溝通方式:1.口頭溝通(言辭互動(dòng))2.書面溝通3.非口語溝通—符號(hào)、身體語言、語調(diào)為主4.電子媒體非正式溝通網(wǎng)路:主要是葡萄藤型一、主要型式包括:2.閒聊式(1對(duì)多，1對(duì)所有)3.可能型(隨機(jī)型)4.葡萄串(藤)--即集群連鎖二、作用：1.管理者利用非正式網(wǎng)路固定傳遞方式及分類，即將某些特定訊息依於此傳遞給特定的員工群。2.有過濾資訊與回饋機(jī)制的作用。3.此類消息代表員工有興趣之事。發(fā)展有效的主動(dòng)傾聽技巧:4.發(fā)問--可獲澄清，確保瞭解8.順利轉(zhuǎn)換發(fā)言者與傾聽者的角色。主動(dòng)傾聽之四項(xiàng)根本要求:3.接受的肚量(客觀)*發(fā)問--可確保瞭解衝突管理(Conflict)1/3一、“衝突〞之定義:由於認(rèn)知到不相容的差異，因而引起抵觸或?qū)α?。二、發(fā)展有效解決衝突的技巧:[if衝突非良性]1.你處理衝突的根本風(fēng)格為何?請(qǐng)自我瞭解之並非所有衝突均須化解或能夠化解以下衝突可不處理:(1)功能性(良性)衝突(2)不重要的衝突(3)某方有意延長(zhǎng)衝突或態(tài)度劇烈--此時(shí)可不理會(huì)，事緩則圓只要注意防止衝突持續(xù)擴(kuò)大即可。衝突管理(Conflict)2/33.評(píng)估介入衝突的個(gè)人:評(píng)估項(xiàng)目含(1)誰涉入(4)個(gè)性(2)是代表何團(tuán)體?利益為何?(5)當(dāng)下感受為何?(3)價(jià)值觀(6)資源4.評(píng)量衝突的來源:共三類(1)溝通差異--導(dǎo)致此差異往往是以下幾種真正原因--?角色扮演的立場(chǎng)不同?目標(biāo)差異?個(gè)性?價(jià)值(觀)系統(tǒng)…其他(2)結(jié)構(gòu)差異--組織分化後需整合之問題(3)個(gè)人差異--個(gè)人價(jià)值觀與個(gè)性，或是刻板印象、偏見等衝突管理(Conflict)3/35.知道自己可能的選擇方案(5種)(1)迴避?撤回衝突?抑制衝突，ifＡ.不重要B.需要冷卻C.破壞性過大(2)遷就時(shí)機(jī)--議題不重要可讓步、或你想建立信譽(yù)為未來鋪路時(shí)(3)強(qiáng)迫(接受)[不得已但卻有效]時(shí)機(jī)--?須立刻解決?對(duì)方立場(chǎng)不對(duì)或不重要時(shí)(4)妥協(xié)(各讓一步)時(shí)機(jī)--?雙方勢(shì)均力敵?急欲找解決方案?有時(shí)間壓力(5)合作(雙贏)[最正確方案]時(shí)機(jī)--?時(shí)間壓力不太大?衝突雙方有意尋求雙贏?該衝突十分重要，不能輕易妥協(xié)何時(shí)需要「引發(fā)衝突」?1/21.領(lǐng)導(dǎo)者周圍都是「聽話先生」〔yespeople)3.決策者過度專心於達(dá)成妥協(xié)，以致於忽略了價(jià)值的視野、長(zhǎng)期的目標(biāo)，或是組織的利益何時(shí)需要「引發(fā)衝突」?2/26.經(jīng)理人員誤以為「受大家歡迎」比「才能」、「高績(jī)效表現(xiàn)」更易於贏得組織的獎(jiǎng)勵(lì)引發(fā)衝突的技巧:

stimulateconflict2.使用溝通管道(例：放消息)5.任用異議者(指派某些人刻意扮演批評(píng)者角色)談判:negotiation一、定義:兩個(gè)(以上)團(tuán)體交易時(shí)，試圖議定雙方都同意的價(jià)格或條件。二、分為兩類:1.分配性議價(jià)(distributivebargaining)db2.整合性議價(jià)(integrativebargaining)Ib阻礙有效談判的決策偏差:1.非理性地增高承諾(與投入)--浪費(fèi)大量資源(包括人力)(金錢等)4.談判的框架限制(別太堅(jiān)持預(yù)定目標(biāo))--可換個(gè)說法解決之!6.勝者的咒詛--勝者往往反而後悔是否贏的太少或有何副作用或有何未知的陷阱(此乃資訊缺乏及不了解對(duì)方立場(chǎng)所致)發(fā)展有效的談判技巧:3.陳述問題，勿涉人身攻擊或評(píng)論有三類:(1)中介者:幫助不強(qiáng)迫(2)仲裁者:傾聽後強(qiáng)制裁決(3)撫慰者:促進(jìn)溝通，協(xié)助交流，協(xié)助瞭解兩類談判之特徵如下:dbIb可用資源主要?jiǎng)訖C(jī)主要利益點(diǎn)關(guān)係焦點(diǎn)短期長(zhǎng)期配合*用Ib之前提:資訊要公開，之間要坦白，對(duì)彼此要求要徹底瞭解且敏感，彼此互信，保持彈性分配定量資源我贏、你輸彼此對(duì)抗分配的資源數(shù)量可變我贏你也贏彼此利益一致人力資源管理管理學(xué)人力資源管理程序人力資源計(jì)畫招募裁員甄選確認(rèn)並選出合格的員工〔有能力的〕講習(xí)指導(dǎo)訓(xùn)練符合現(xiàn)今所需技術(shù)及知識(shí)熟練合格的員工績(jī)效評(píng)估生涯規(guī)劃滿意的勞資關(guān)係合格高度盡責(zé)的員工,他們長(zhǎng)期維持高性能之持久力〔績(jī)效〕策略人力資源管理(StrategicHRM)2.運(yùn)用「高度表現(xiàn)(成就)型工作訓(xùn)練」可使員工與組織表現(xiàn)更好員工滿意與生產(chǎn)力的關(guān)鍵與

正確作法3.員工得到成就感,同時(shí)薪資,升遷或其他報(bào)酬亦將隨之而來人力資源管理例子(1)自我監(jiān)督的工作團(tuán)隊(duì)(2)工作輪調(diào)<rotation>(3)高階技能訓(xùn)練(4)解決問題型團(tuán)體(5)全面品質(zhì)管制之程序與流程(6)鼓勵(lì)革新與創(chuàng)造之行為(7)多方面之員工(融)合與訓(xùn)練(8)實(shí)行員工的建議(9)基於表現(xiàn)所附加的給付(10)指導(dǎo)與提供諮詢(11)分享有意義的資訊(12)運(yùn)用員工態(tài)度調(diào)查(13)跨越功能性之整合(14)廣泛地讓員工補(bǔ)充與選擇工作程序四大向度評(píng)國(guó)家文化4,.生活之質(zhì)與量霍夫斯曼評(píng)定國(guó)定文化之

四大向度為掌握組織文化的精髓

需抓住以下七大向度3.「結(jié)果」定位-即「目標(biāo)取向」程度(V.S過程取向)強(qiáng)勢(shì)文化的特徵改變組織文化的實(shí)際做法1/2:1.文化分析:(1).現(xiàn)行文化審視(2).現(xiàn)況與欲行文化之對(duì)比(3).自差距中找改進(jìn)點(diǎn)改變組織文化的實(shí)際做法2/2:3.新任高階主管:(1).及早介紹對(duì)組織新看法(2).安置同一觀點(diǎn)的人於重要位置〔其效果可快速又全面〕4.組織重整:例如(1).設(shè)立新單位(2).裁減或合併舊單位(3).其他〔ex.扁平化〕5.建立新故事與儀式—傳達(dá)新的價(jià)值觀(效果快！)6.以改變選拔及內(nèi)部社會(huì)化過程及評(píng)估報(bào)價(jià)系統(tǒng)來支持新文化－鼓勵(lì)接受新文化的成員改變組織文化的關(guān)鍵點(diǎn):1.了解情境因素〔以下各要素至少大局部符合才行〕2.一個(gè)戲劇性危機(jī)的發(fā)生3.領(lǐng)導(dǎo)者換人〔此為改革原動(dòng)力〕—來自高層的行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)抗拒改變的原因:3.認(rèn)為“改變〞對(duì)組織本身沒什麼好處此項(xiàng)假設(shè)是有正面理由,則對(duì)組織而言是有利的減低抗拒的方法2.(邀請(qǐng))參與4.準(zhǔn)備與支持(ex.員工諮商或短期休假等)5.操縱或共榮(操縱+合作)6.強(qiáng)迫(副作用:可能非法也可能信用破產(chǎn))造成改變的內(nèi)部力量來源:4.員工的(工作)態(tài)度變化何謂TQM(全面品質(zhì)管制)5.賦權(quán)給員工(Empowering)TQM的施行與公司績(jī)效之關(guān)聯(lián)1/2一.低績(jī)效表現(xiàn)公司:(1)增加所有訓(xùn)練(尤其是激勵(lì)員工授權(quán)訓(xùn)練)(2)對(duì)各部門內(nèi)及部門之間強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)之重要性→形成團(tuán)隊(duì)(3)找出問題癥結(jié)所在並予以解決(1)過於不切實(shí)際的標(biāo)竿管理(2)[輕易]授權(quán)給員工TQM的施行與公司績(jī)效之關(guān)聯(lián)2/2二.中等績(jī)效表現(xiàn)公司:其TQM之作法….1.簡(jiǎn)化公司各項(xiàng)轉(zhuǎn)換工程(Ex:設(shè)計(jì)等)三.高績(jī)效表現(xiàn)公司:其TQM之作法如下….適用於TQM的團(tuán)隊(duì)

(包括:)1.解決問題型2.品管圈1/21.解決TQM的團(tuán)隊(duì)目標(biāo):(1)團(tuán)隊(duì)保持小規(guī)模但能發(fā)揮效能(率)(2)適當(dāng)訓(xùn)練成員其所需技能(3)給予足夠時(shí)間去解決其所負(fù)任務(wù)(4)給予解決問題及改正錯(cuò)誤的職權(quán)(5)每隊(duì)指定一個(gè)領(lǐng)袖去協(xié)助解決運(yùn)作時(shí)所衍生之問題與困難適用於TQM的團(tuán)隊(duì)

(包括1.解決問題型2.品管圈)2/22.品管圈:一.特色:(1).8~10名員工及領(lǐng)班組成(2).分享責(zé)任(3).定期聚會(huì)二.品管圈運(yùn)作方式見下圖(圖15-6)適用於任何組織(公司)

的TQM作法1.把組織的策略清楚向所有員工,顧客次及供應(yīng)商解釋執(zhí)行TQM與變革1/22.TQM是日常且必須的,但卻缺乏創(chuàng)新與突破的動(dòng)力執(zhí)行TQM與變革2/23.因此較佳的策略是先進(jìn)行一次革命〔即是大規(guī)模的改善〕等因而符合組織變革至所需目標(biāo)〔ex:世界水準(zhǔn)〕，然後再逐步施行TQM方能成功實(shí)例：ASEK先著力推動(dòng)方針管理以達(dá)到大幅改善的目標(biāo)，如此才能使TQM有成功的基礎(chǔ)。管理「改變」的技術(shù)—

管理者能改變的選擇〔類別〕1/3結(jié)構(gòu):〔ex.簡(jiǎn)單矩陣〕(1)複雜程度(扁平化〕〔合併化〕(2)正式化程度〔法則程序化,標(biāo)準(zhǔn)化〕(3)集權(quán)程度〔分權(quán)〕(4)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變型(5)工作重設(shè)計(jì)(6)工作重排程(7)修正報(bào)酬系統(tǒng)(8)權(quán)力關(guān)係(9)協(xié)調(diào)機(jī)制管理「改變」的技術(shù)—

管理者能改變的選擇〔類別〕2/3科技(1)作業(yè)流程(2)新設(shè)備(3)新工具(4)新〔作業(yè)〕方法(5)自動(dòng)化(6)電腦化管理「改變」的技術(shù)—

管理者能改變的選擇〔類別〕3/3人員—統(tǒng)稱「組織發(fā)展」(OrganizationDevelopment，OD)(1)態(tài)度(2)期望(3)感受(4)行為＊所謂〝組織發(fā)展〞，即是改變?nèi)藗兣c人際「工作關(guān)係」的本質(zhì)技巧與方法改變的發(fā)動(dòng)者:負(fù)有觸媒功能

及控制改變過程者1.任何管理者(大多數(shù)情況)2.內(nèi)部專業(yè)人員(非管理職)<特性:保守實(shí)際>3.外部專為改善而來的顧問<特性:開創(chuàng)但可能過於冒進(jìn)＊[建議]>(2+3為主而由1領(lǐng)頭)影響管理道德的因素5.控制重心(內(nèi)向或外向之選擇)改善道德行為的可能方法3.高階主管的領(lǐng)導(dǎo)(以身作則)4.設(shè)定(符合道德規(guī)範(fàn)之)工作性質(zhì)6.全面性(含有過程審查之)績(jī)效考核8.正式的保護(hù)機(jī)制(如道德顧問)根據(jù)公平理論,當(dāng)員工認(rèn)為不公平時(shí),他們可能會(huì)有以下動(dòng)作:(1)扭曲自己或他人的投入或結(jié)果的意涵(2)採取行動(dòng)以誘使他人改變投入或結(jié)果(3)採取行動(dòng)改變自己的投入或結(jié)果(4)選擇(採取)不同的比照參考標(biāo)的<ex.比上缺乏,比下有餘>(5)離職或請(qǐng)調(diào)認(rèn)知失調(diào)理論:(Cognitive

DissonanceTheory)1.定義:個(gè)體知覺到他有兩個(gè)以上的態(tài)度,或是態(tài)度與行為間的不一致2.個(gè)體是否願(yuàn)意降低失調(diào)程度的關(guān)鍵:(1)引起失調(diào)的成因是否重要?(2)個(gè)體相信失調(diào)是由於這些成因所引起的程度(3)調(diào)整失調(diào)後可得酬價(jià)如何?組織行為的目標(biāo)解釋並預(yù)測(cè)行為，因?yàn)楣芾碚卟拍芤虼四茉O(shè)法使員工反映出主管所期望的表現(xiàn)組織行為的風(fēng)貌(aspects)1.正式(可見)風(fēng)貌:

<冰山的一角>(1)策略(2)目標(biāo)(3)政策與程序(4)結(jié)構(gòu)(5)科技(技術(shù))(6)正式權(quán)威(7)指揮鏈2.非正式(隱藏的)風(fēng)貌:(1)態(tài)度(2)認(rèn)知(知覺)(3)團(tuán)體規(guī)範(fàn)(4)非正式的相互作用(影響)(5)人與人之間及團(tuán)體與團(tuán)體間的衝突

與組織行為相關(guān)連的六大性

格特質(zhì)1.內(nèi)外控傾向2.權(quán)威主義3.馬基維利主義4.自尊

5.自我監(jiān)控6.風(fēng)險(xiǎn)承受傾向

馬基維利主義:可為政治目的而不擇手段組織行為的焦點(diǎn)

(在兩大範(fàn)疇)1.個(gè)體行為(1)態(tài)度(2)性格(3)知覺(4)學(xué)習(xí)(5)動(dòng)機(jī)2.團(tuán)體行為(1)規(guī)範(fàn)(2)角色(3)團(tuán)隊(duì)建構(gòu)(4)衝突

組織設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)方式1.功能式4.官僚型〔科層型〕6.網(wǎng)路型〔全球運(yùn)籌〕8.無界限組織10.任務(wù)小組組織結(jié)構(gòu)三大要素：1.複雜程度(即分工程度)2.正式化程度(依賴程序與規(guī)則指揮員工的程度)3,集權(quán)程度較受歡迎的「組織發(fā)展技巧」

包括以下各項(xiàng):(1)敏感度訓(xùn)練〔較有副作用〕(2)問卷調(diào)查(3)過程諮商(4)團(tuán)隊(duì)建立—工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)之互動(dòng)交流(5)團(tuán)隊(duì)間發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)分享組織效能可用以下

三種方法評(píng)量:1.組織目標(biāo)法(是否達(dá)成目標(biāo))2.組織營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)法(針對(duì)與組織生存與健全相關(guān)的長(zhǎng)期因素)優(yōu)點(diǎn)有二:(1)防止管理者短視近利而忽略組織長(zhǎng)期發(fā)展(2)目標(biāo)假設(shè)較模糊不清或無法清楚測(cè)定時(shí)依然可用3.策略選民法--即需滿足所處內(nèi)外環(huán)境選民客戶的需求而對(duì)象即以何種選民的支持對(duì)組織的健康是必需的而定。部門化(Departmentalization)

的類別型態(tài)2.產(chǎn)品別(事業(yè)部)6.跨部門的工作團(tuán)隊(duì)與任務(wù)編組或委員會(huì)(矩陣式組織)能鼓勵(lì)較多道德行為的

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括如下:學(xué)習(xí)型組織之組成要素組織設(shè)計(jì)1.無界限的2.團(tuán)隊(duì)型3.授權(quán)〔empowering)資訊分享組織文化2.群體的觀念3.照應(yīng).關(guān)心

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.共有願(yuàn)景學(xué)習(xí)型組織指揮鏈(ChainofCommand)－組織中從上到下的職權(quán)關(guān)係＊控制幅度(SpanofControl)－管理者能有效監(jiān)督的部屬人數(shù)。瓦解階級(jí)制度一.功能:

二.作法:

1.裁員(縮編)組織國(guó)際化步驟1.Exporting外銷商品2.(1)聘用國(guó)外經(jīng)銷商或代理商(2)與國(guó)外製造商簽約合作生產(chǎn)3.(1)授權(quán)/連鎖經(jīng)營(yíng)(2)共同投資新公司(3)設(shè)立國(guó)外分支機(jī)構(gòu)團(tuán)體發(fā)展的階段

1.形成期3.規(guī)範(fàn)期(內(nèi)聚)(認(rèn)同)(穩(wěn)固)4.表現(xiàn)期(完全功能化)(完全被接受)5.散會(huì)期團(tuán)體的外部條件包括有:2.職權(quán)結(jié)構(gòu)報(bào)酬系統(tǒng)3.正式規(guī)章7.組織(工業(yè))工程師影響團(tuán)體效能的“團(tuán)體任務(wù)〞因素:

工作相依程度高時(shí),以下因素將提高團(tuán)體績(jī)效:

參加團(tuán)體的原因1.平安5.權(quán)力(益)

為達(dá)成一般無法成就的目標(biāo)4.歸屬感(認(rèn)同)團(tuán)體凝聚力(Group

Cohesiveness)1.定義:團(tuán)體成員彼此吸引以及共享團(tuán)體目標(biāo)的程度2.凝聚力與生產(chǎn)力的關(guān)係:

High

LowHigh凝

聚

力 Low

生產(chǎn)力大幅(高度)增

加生產(chǎn)力溫和少量地增加

生

產(chǎn)

力

下

降對(duì)生產(chǎn)力沒有什麼顯著影響團(tuán)體與組織目標(biāo)間之協(xié)同性(一致性)正式團(tuán)體—1.定義:由組織設(shè)立者,有特定的任務(wù)與指派的工作在身2.例子:(1)命令團(tuán)體(2)跨功能團(tuán)體(3)自我管理團(tuán)體(4)任務(wù)小組工作團(tuán)隊(duì)(workteams)一.定義:由彼此相依的個(gè)人所組成的正式團(tuán)體二.使用團(tuán)隊(duì)的原因:3.加速?zèng)Q策(∵組織變得有較大彈性)

工作團(tuán)隊(duì)型態(tài)分類:1.目的(用途)型:(1)產(chǎn)品發(fā)展(2)問題解決2.會(huì)員型:(1)功能型(2)跨(功能)部門型3.結(jié)構(gòu)型:(1)監(jiān)督型(2)自我管理型4.存續(xù)長(zhǎng)短型:(1)永久型(2)暫時(shí)型

工作團(tuán)體的處理過程包括有:1.彼此交換資訊的溝通方式2.決策程序3.領(lǐng)導(dǎo)者行為4.權(quán)力動(dòng)態(tài)的過程5.衝突的互動(dòng)有效團(tuán)隊(duì)的特徵

清楚的目標(biāo)相關(guān)的技能一致的承諾相互信任良好的溝通談判技巧內(nèi)部支持合適的領(lǐng)導(dǎo)外部支持有效能的團(tuán)隊(duì)非正式團(tuán)體

定義:含社交的本質(zhì),為了在工作環(huán)境中因應(yīng)社會(huì)交誼需求而自然形成。利基管理-發(fā)展共有利益及

良好團(tuán)隊(duì)利益之建議1.所有公司(團(tuán)隊(duì))成員都要投入2.允許個(gè)別單位或部門所形成約定價(jià)值的存在4.防止無聊,瑣碎的敘述6.挑戰(zhàn)(質(zhì)疑)之工作特性模型之架構(gòu)工作核心購面工作核心陳述個(gè)人與工作表現(xiàn)SkillVarietTaskidentityTaskSignificance富有意義的工作AutonomyFreeback(員工)對(duì)工作結(jié)果負(fù)有相當(dāng)?shù)呢?zé)任

(使員工)了解工作表現(xiàn)的結(jié)果(效率)

}高度內(nèi)在工作激勵(lì)

高品質(zhì)工作表現(xiàn)

對(duì)工作高度滿意

缺勤與辭職的情況降低

｝促成賦(授)權(quán)行動(dòng)的動(dòng)力有二1.〔TQM)對(duì)於事務(wù)(件)處理能夠做出最適因應(yīng)人選及最速應(yīng)對(duì)決策的需求。2.大量中階主管被解雇，使管理者(精力、專業(yè))的管理幅度大大擴(kuò)張(心有餘,力缺乏)日本企業(yè)瘦身(高科技業(yè))1/21.癥結(jié)所在:過於龐大的組織結(jié)構(gòu)與冗長(zhǎng)的決策過程.(1)部份組織進(jìn)行重整(2)刪減董事人數(shù)與引進(jìn)(美國(guó))執(zhí)行長(zhǎng)管理制度(3)減少固定開支(4)業(yè)務(wù)資源重新分配(5)設(shè)定明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)日本企業(yè)瘦身(高科技業(yè))2/2(1)將龐大事業(yè)部門重整為獨(dú)立的公司,可加速?zèng)Q策及其政策執(zhí)行發(fā)揮綜合效果歸因理論(AttributionTheory)1.定義:用來解釋我們對(duì)人不同斷定,是基於對(duì)特定行為的不同歸因2.三大歸因之因素:

(1)狀態(tài)特異性(2)團(tuán)體共通性(3)個(gè)體恆常性Bigfivemodel(五大模型):優(yōu)於

MBTI的人格測(cè)驗(yàn)(Extraversion):(1)sociable(2)talkative(多話的)(3)assertive(斷定的、專斷的)(Agreeableness):(1)穩(wěn)重的(2)合作的(3)信任的(Conscientiousness):(1)負(fù)責(zé)的(2)可依賴的(3)堅(jiān)持不變的(4)成就導(dǎo)向的4.情緒穩(wěn)定度:(Emotionalstability)(1)沈著的<平靜>(2)熱忱的(3)安穩(wěn)態(tài)度或緊張的(4)神經(jīng)質(zhì)的(5)沮喪憂鬱的(6)不安的<消極的>5.經(jīng)驗(yàn)公開程度:(OpennesstoExperience)(3)敏感的靈敏的(4)知性的荷蘭德之性格—工作匹配理論

見中文P.581表14-1角色*社會(huì)對(duì)某個(gè)地位者,期待其該扮演的一組行為型態(tài)*角色衝突―面臨兩種以上不同的角色期(Conflict)待時(shí)所發(fā)生的衝突三需求理論(Three-NeedsTheory)1.成就感需求—企圖超越他人,達(dá)成目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及追(nAch)求成功2.權(quán)力需求—能令他人去做非其所自願(yuàn)之事(nPow)3.歸屬感需求—追求友誼及親蜜之人際關(guān)係(nAff<ilation>)MBTI所測(cè)得人格特徵的

四大向度:(Personality)1.社交之交互作:內(nèi)向的(I)or外向的(E)2.對(duì)蒐集資料的偏好:理智的(S)or直覺的(N)3.對(duì)下決策(思路)的偏好:感覺(F)or思考的(T4.下決策的型態(tài):感知型(P)or判斷型(J)高成就需求者喜歡工作能提供1.個(gè)人責(zé)任感2.回饋

3.適度風(fēng)險(xiǎn)(1/2成功率最佳)高權(quán)力需求及低歸屬感需求的人將是個(gè)最佳經(jīng)理人工作設(shè)計(jì)的方式1.工作專精化〔分工化〕2.工作輪調(diào)；須配合以下原則工作生涯工作協(xié)調(diào)溝通不可太常用(即不可浮濫或過於頻繁，必須慎用)3.工作擴(kuò)大化4.工作豐富化〔增加工作深度〕整合式自我管理式工作重新設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則

(可使上述核心構(gòu)面得以改善)1.合併工作(工作擴(kuò)大化)2.創(chuàng)設(shè)(形成)自然[有意義]的工作單位

3.建立與顧客的關(guān)係

4.(將工作)垂直擴(kuò)充<工作豐富化>

5.開放回饋的管道

技能多樣性工作整體性工作重要性自主性回饋給予責(zé)任控制權(quán)涉及TQM之工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

(組織設(shè)計(jì)的運(yùn)用)1.減少組織垂直的分化，即因擴(kuò)大控制幅度而使組織扁平化→可因而削減人事等費(fèi)用及改善溝通2.減少人員分工→工作豐富化並運(yùn)用跨功能性工作團(tuán)隊(duì)3.分權(quán)式的決策→下放權(quán)力及責(zé)任並盡力接近顧客→因?yàn)門QM成功之祕(mì)訣：對(duì)客戶不斷改變的需求，能做出快速而持續(xù)性的適當(dāng)因應(yīng)工作特性模型(jobcharacteristicmodel,JCM)1.用途：提供概念化架構(gòu)，用來分析工作或指導(dǎo)管理者以便用來設(shè)計(jì)工作。(1).技能的多樣性(2).工作整體性(3).工作重要性(4).自主性程度(5).回饋程度生涯階段1.探索期達(dá)到成功管理工作生涯的要訣與步驟7.不要待得太久(在同一單位)13.發(fā)展網(wǎng)狀組織(內(nèi)外部人際關(guān)係整合)員工招募來源:甄試程序之基礎(chǔ)要點(diǎn)＊效度(Validity)—甄選工具與某些重要標(biāo)準(zhǔn)間所確實(shí)存在的關(guān)係＊信度(Reliability)—甄選工具對(duì)於相同的事物會(huì)有一致性的衡量結(jié)論→即需有相當(dāng)程度的穩(wěn)定性甄選工具的種類(1)評(píng)量中心(2)工作抽樣(1)可能偏差<見P478>(2)使有效之建議<見P479>包括(1)應(yīng)徵資料查證(2)介紹信查核X—中高階管理階層甄選效度Y—低階人員甄選效度選擇駐外人員的十大要素3.配偶,家庭之因應(yīng)能力10母國(guó)文化的瞭解裁員的選擇方案3.自然消耗(遇缺不補(bǔ))7.提早退休(提供誘因)學(xué)習(xí)型態(tài)的類別1.操作約制2.社會(huì)學(xué)習(xí)3.楷模的影響—四大『楷模』影響歷程(1)注意歷程<注意其特徵>(2)記憶歷程<記得多少>(3)動(dòng)作重現(xiàn)歷程(4)增強(qiáng)歷程—提供正向的動(dòng)機(jī)或報(bào)酬員工訓(xùn)練方法1/2技術(shù)類:(1)工作輪調(diào)(2)實(shí)習(xí)指派(3)師徒(導(dǎo)師)制2.職外訓(xùn)練—適用於「人際類」與「問題解決類」(1)課堂講習(xí)(授課)(2)影片影帶(3)模擬練習(xí):5.電腦模擬(模型)6.入門訓(xùn)練(模擬工作環(huán)境)

員工訓(xùn)練方法2/2電腦模擬與入門訓(xùn)練(模擬工作環(huán)境)之優(yōu)點(diǎn):1.仔細(xì)控制學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)3.使實(shí)際進(jìn)行的各項(xiàng)作業(yè)所受的干擾減至最低努力使「工作人力多樣化」的管理1.擴(kuò)展招募網(wǎng)絡(luò)(手法)4.搭配多樣化人力的制度(薪資,福利等)員工技能訓(xùn)練類別新進(jìn)人員指導(dǎo)(Orientation)之目的、工作、內(nèi)容、單位及組織,並且融為一體培養(yǎng)(激發(fā))創(chuàng)新能力的變數(shù)1/21.組織結(jié)構(gòu)變數(shù):(1).有機(jī)式結(jié)構(gòu)(2).組織有充足資源(3).單位間交流頻繁培養(yǎng)(激發(fā))創(chuàng)新能力的變數(shù)2/22.組織文化變數(shù):(1).接受“模糊〞的程度(2).外控度低--外部所賦予之壓力較小(3).無實(shí)用事物的容忍度〔高〕(4).風(fēng)險(xiǎn)容忍度(高)(5).衝突容忍度(高)(6).注意結(jié)果而非手段〔作法〕(7).強(qiáng)調(diào)開放式系統(tǒng)—密切注意環(huán)境變化並快速反應(yīng)或改善培養(yǎng)創(chuàng)新能力的變數(shù)(續(xù))3.人力資源變數(shù):(1)對(duì)訓(xùn)練與發(fā)展的高度承諾(2)高度工作保障(3)有創(chuàng)意的成員(4)鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)意的領(lǐng)袖(5)提供創(chuàng)意領(lǐng)袖相當(dāng)?shù)臎Q策彈性協(xié)助他們引介及執(zhí)行創(chuàng)新「態(tài)度」是由三種成份所組成1.認(rèn)知(1)信念(2)意見(3)知識(shí)(4)資訊2.情感3.行為—表現(xiàn)的意圖最主要的工作態(tài)度有三種1.工作滿意—對(duì)工作抱持的整體態(tài)度2.工作投入—認(rèn)同工作,熱烈參與工作,關(guān)心工作表現(xiàn),並視工作表現(xiàn)為自我價(jià)值的程度3.組織承諾—忠誠(chéng),認(rèn)同與投入於組織之程度根本的歸因誤膠(1)評(píng)斷他人行為,往往低估外在因素的影響,而高估內(nèi)在(個(gè)人)因素影響的傾向(2)自我評(píng)斷時(shí),又易出現(xiàn)“自利偏差〞，認(rèn)為有功是自己有能力,有過則是外在所造成期望理論之三大變數(shù)(或關(guān)係)1.努力—績(jī)效之關(guān)連性2.績(jī)效—報(bào)酬之關(guān)連性3.吸引力—努力之結(jié)果或報(bào)酬對(duì)員工之吸引力簡(jiǎn)化模型:個(gè)體努力1個(gè)體績(jī)效2組織報(bào)酬3個(gè)體目標(biāo)

〔努力〕〔績(jī)效〕〔吸引力〕行為塑造—有糸統(tǒng)增強(qiáng)

“接近要求〞的每個(gè)步驟

四種方法:

1.正增強(qiáng)法2.負(fù)增強(qiáng)法3.處罰4.削弱法改正偏差的管理行動(dòng)有三種控制之流程:監(jiān)視比較糾正激勵(lì)(motivation)一.定義:在滿足個(gè)人的需求之後,令其能為達(dá)成組織目標(biāo)而更加努力!二.激勵(lì)過程:未滿足的需求緊張驅(qū)力搜尋行為已滿足需求緊張降低設(shè)計(jì)能激勵(lì)員工之工作,方式有:

3.工作特性模型(中文P.440)激勵(lì)員工的建議:1.承認(rèn)個(gè)人之間的差異2.適才適所3.使用目標(biāo)管理4.確認(rèn)員工認(rèn)為目標(biāo)可行5.要視不同的人給予不同的報(bào)酬6.連結(jié)報(bào)酬與績(jī)效7.查核系統(tǒng)的公平性8.不要忽略金錢(報(bào)酬)的作用激發(fā)潛能分?jǐn)?shù)(MPS)整合當(dāng)代激勵(lì)理論高成就需求者個(gè)體績(jī)效支配的需求目標(biāo)導(dǎo)引行為增強(qiáng)作用客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)個(gè)體的努力能力個(gè)體的目標(biāo)組織給予的報(bào)酬工作複雜度績(jī)效評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)工作複雜度公平性之比較Q〞A〞/I〞A〞:Q〞B〞/I〞B〞(1)表揚(yáng)表現(xiàn)良好的員工1.每月表揚(yáng)好員工(ex:每月之星)2.每季員工績(jī)效獎(jiǎng)金頒獎(jiǎng)儀式3.其他之表揚(yáng)儀式慶典(2)工作設(shè)計(jì)與期望理論(3)員工福利(例如:旅行、托兒等)激勵(lì)低技能低薪資的

員工方法：1/2激勵(lì)低技能低薪資的

員工方法：2/2(4)授權(quán)給員工(第一線者尤佳)更多權(quán)力及去解決顧客問題(5)JCMChange:工作重設(shè)計(jì)(6)增加以下項(xiàng)目之程度或數(shù)量1.技能多元化2.工作身份3.工作內(nèi)涵意義4.自治權(quán)5.回饋—由於需要保持專業(yè)技能之優(yōu)勢(shì)，故加強(qiáng)對(duì)其專業(yè)技能之訓(xùn)練可激勵(lì)之。激勵(lì)專業(yè)人員之法1/2*激勵(lì)臨時(shí)雇員的好方法：(1)成為正式員工的機(jī)會(huì)(2)受訓(xùn)的機(jī)會(huì)(∴此將轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工的機(jī)會(huì))(3)可變動(dòng)型薪資制度及以技能為基礎(chǔ)之薪資制度(因可使薪資差距縮小)激勵(lì)專業(yè)人員之法2/2公平理論下將會(huì)出現(xiàn)以下

四項(xiàng)命題(結(jié)論)1.按時(shí)計(jì)酬者假設(shè)覺得報(bào)酬過多,將會(huì)生產(chǎn)更多數(shù)量2.按量計(jì)酬者假設(shè)覺得報(bào)酬過多,將會(huì)生產(chǎn)較少量,卻品質(zhì)較佳之產(chǎn)品3.按時(shí)計(jì)酬者假設(shè)覺得報(bào)酬過少,將會(huì)生產(chǎn)較少量或品質(zhì)較差的產(chǎn)品4.按量計(jì)酬者假設(shè)覺得報(bào)酬過少,則將生產(chǎn)較多卻品質(zhì)較差的產(chǎn)品薪資系統(tǒng)之組成要素(項(xiàng)目)：1.根本薪給(本俸)2.累計(jì)薪給(出勤薪資等)3.獎(jiǎng)勵(lì)給付(Ex:全勤獎(jiǎng)金)4.紅利與SERVICE(福利)(Ex：出差費(fèi))影響薪資與紅利組合之要點(diǎn)薪資與紅利之層級(jí)公司規(guī)模員工流動(dòng)率及員工行為表現(xiàn)工作執(zhí)行的種類所營(yíng)商業(yè)型態(tài)工會(huì)組織勞力密集或資本密集

管理哲學(xué)地理位置公司之獲利能力懲戒(Discipline)一、定義:經(jīng)理人為強(qiáng)化組織紀(jì)律和規(guī)則所採行動(dòng)。二、需懲戒主要型態(tài)行動(dòng)或主題:4.外在行為不當(dāng)(含打小報(bào)告、等行為)熱爐定律:(hotstove)1/2一.定義:有效懲戒員工的一套原則,有四大要點(diǎn)1.立即性:如此才能有效,但同時(shí)應(yīng)留意不可過份輕率而忽略公正客觀.2.事前警告:員工應(yīng)及早知悉規(guī)則如此才自公正,3.一致性(公平)4.勿因人而異(對(duì)事不對(duì)人):事後仍應(yīng)一視同仁,而且須給予自新及修正的機(jī)會(huì).熱爐定律:(hotstove)2/2二、發(fā)展有效的懲戒技巧:1.保持冷靜、客觀、嚴(yán)肅的態(tài)度3.應(yīng)對(duì)事不對(duì)人(評(píng)論時(shí))因是種權(quán)威行動(dòng)，目的在強(qiáng)化規(guī)律，故不可被打斷或轉(zhuǎn)移話題。6.向受罰者取得未來應(yīng)如何防止再犯錯(cuò)之協(xié)議。7.依據(jù)矯正的情境，選擇漸進(jìn)式加強(qiáng)的懲戒行動(dòng)--以免再犯同一錯(cuò)誤決定團(tuán)體績(jī)效和滿足的

主要因素<團(tuán)體行為模式>團(tuán)體既定的外部條件團(tuán)體成員的資源團(tuán)體結(jié)構(gòu)團(tuán)體過程績(jī)效與滿足團(tuán)體工作有效評(píng)估之特徵4.使受評(píng)者得知何處要改進(jìn),並下決心改善績(jī)效評(píng)估各種方向法之重點(diǎn):1/21.書面評(píng)語—最簡(jiǎn)單的方法但較粗略不科學(xué)2.重要事件—可使評(píng)估者將注意力放在關(guān)鍵重點(diǎn)上,並需提供實(shí)際事例3.評(píng)等尺度法—最古老且最常用之法,要點(diǎn)如下:(1)工作質(zhì)量(2)工作知識(shí)(3)合作(4)忠誠(chéng)度(5)參與度(6)誠(chéng)實(shí)(7)主動(dòng)性缺點(diǎn)—深度不及1.與2.優(yōu)點(diǎn)—耗時(shí)較少;可進(jìn)行數(shù)量分析比較績(jī)效評(píng)估各種方法之重點(diǎn):２/25.多人比較法—相對(duì)型評(píng)估法假設(shè)能與他法結(jié)合,將有最正確效果建議:其「?jìng)€(gè)人評(píng)等法」與4.BARS合併使用將更為客觀,針對(duì)管理與專業(yè)人員則再加6.6.目標(biāo)管理—適用於評(píng)核管理人員與專業(yè)員工,並廣為管理評(píng)估者所接受績(jī)效評(píng)估的方法4.行為依據(jù)之評(píng)等尺度法(BARS)(1)團(tuán)體次序評(píng)等(太粗略)(2)個(gè)人平等法(較適用)(3)配對(duì)比較法(過於耗時(shí))評(píng)鑑他人常用的捷徑

(1)選擇性(2)假設(shè)相似性(3)刻板印象(4)月暈效應(yīng)以上都有或多或少的誤差,但只要注意員工對(duì)他們工作及所擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的感覺如何,其他就不用擔(dān)心了。

最受關(guān)心的「員工行為」為何?(1)生產(chǎn)力(2)缺席率(3)離職率(4)工作滿意度(態(tài)度)三、提升效能之法：1.更換領(lǐng)導(dǎo)者以適合情境2.設(shè)法扭轉(zhuǎn)改變情境以適合現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者(如任務(wù)重整、增減領(lǐng)導(dǎo)者可用之控制項(xiàng)目)生產(chǎn)管理管理學(xué)作業(yè)管理定義:轉(zhuǎn)換過程的設(shè)計(jì).運(yùn)作與控制.*服務(wù)的(作業(yè))特點(diǎn)Ingangibie(無形的)<看不見,摸不到感覺不到>serviceorgarization（提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)）Variable(多變的,可變的)<其品質(zhì)端視服務(wù)是誰提供,或是何處提供而定>Inseparable(不可分割的)<生產(chǎn)與消費(fèi)均在同一時(shí)間>product服務(wù)Perishable(易壞,無法保存的)<無法以存貨方式加以保存>生產(chǎn)生產(chǎn)之規(guī)劃作業(yè)決定生產(chǎn)標(biāo)的(要生產(chǎn)何物?)產(chǎn)能規(guī)劃廠址規(guī)劃製程規(guī)劃廠房佈置規(guī)劃之前須先了解整體計(jì)劃主生產(chǎn)排程物料需求計(jì)劃綜合型作業(yè)計(jì)劃(戰(zhàn)術(shù)型生產(chǎn)作業(yè)規(guī)劃之流程)主生產(chǎn)排程一.定義-詳細(xì)指出每個(gè)要上線生產(chǎn)之品目型式,在未來生產(chǎn)時(shí)間期間內(nèi)如何生產(chǎn)在何處生產(chǎn)何時(shí)何序生產(chǎn)勞動(dòng)力的分派情況存貨水準(zhǔn)二.步驟:1.分解作業(yè)計(jì)劃成為細(xì)部.2.協(xié)調(diào)搭配各細(xì)部計(jì)劃.3.確立生產(chǎn)時(shí)程安排.作業(yè)規(guī)劃工具(Operational

PlanningTools)1.排程scheduling(含三大工具)：(1)甘特圖(任務(wù)控制)(2)負(fù)荷圖→為工作站安排產(chǎn)能及安排流程(3)計(jì)劃評(píng)核術(shù)(PERT)網(wǎng)路分析規(guī)劃管理(ProjectManagement)1/2一.定義:1.在一特定時(shí)間區(qū)段內(nèi)一連串活動(dòng)，並加以規(guī)劃設(shè)定其時(shí)段之起點(diǎn)與終點(diǎn)。2.確保規(guī)劃活動(dòng)及時(shí)完成並在預(yù)算內(nèi)完成，並且是按照規(guī)劃〔說明〕書確實(shí)施行所完成?！惨?guī)劃管理〕二.規(guī)劃管理之程序:1.定義(設(shè)定)目標(biāo)→2.確認(rèn)活動(dòng)與資源→3.確立順序→4.估算活動(dòng)(計(jì)劃)所需時(shí)間→5.設(shè)定計(jì)劃完成之日期(期限)→6.與目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)→7.確認(rèn)額外所需之資源(包括各式作業(yè)規(guī)劃工具)規(guī)劃管理(ProjectManagement)2/22.損益平衡分析－找出“單一產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量〞，公式：TFC/(P-VC)=BE3.線性規(guī)劃－多樣產(chǎn)品如何分配〔生產(chǎn)，資源…….)公式：二元一次聯(lián)立方程式求解4.等待理論－服務(wù)窗口數(shù)量設(shè)計(jì)公式：Pn=[1－(到達(dá)率/服務(wù)率)](到達(dá)率/服務(wù)率)Pn:第n位客戶5.機(jī)率理論－用以降低計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)6.邊際分析－找出最正確解8.時(shí)間管理－多為經(jīng)理人個(gè)人所使用工作排程的選擇1.壓縮週工時(shí)(每週工時(shí)44~40hrs)2.彈性工時(shí)<服務(wù)業(yè)(現(xiàn)場(chǎng))不適用>3.工作分?jǐn)?兩位以上員工分割一份工作)4.臨時(shí)員工(顧客亦是此類)用來補(bǔ)充之暫時(shí)性及兼職人員(含專業(yè)人員或SOHO族)5.電子通勤(虛擬辦公室)(視訊會(huì)議ISDN)維護(hù)控制之方法廠址規(guī)劃之關(guān)鍵考慮要點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)與配銷本錢影響最大者,但通常有多個(gè)影響因素緊要綜合考量.ex:技術(shù)人員的供應(yīng)來源,勞工本錢,能源本錢,原物料本錢,運(yùn)輸本錢以及是否接近供應(yīng)商或顧客等等.廠房佈置規(guī)劃生產(chǎn)線流程的根本佈置方式有三1.程序佈置:相同或類似之功能性質(zhì)安排在一起2.產(chǎn)品佈置:依據(jù)產(chǎn)品製作的每一步驟順序來安排之3.固定位置佈置:產(chǎn)品位置不變動(dòng),而把人員,設(shè)備及工具移至產(chǎn)品固定位置去加以處理.作業(yè)控制PERT五大步驟：2.確定各事件完成的順序。3.畫出各活動(dòng)起迄之流程→確立與其他活動(dòng)之關(guān)係，圓圈-事件．箭頭-活動(dòng)方向，整個(gè)流程圖即是PERT網(wǎng)路。4.計(jì)算出各活動(dòng)之估計(jì)完成時(shí)間(tc),公式如下:tc=to:樂觀時(shí)間.tm:正常(最可能)時(shí)間tp:悲觀時(shí)間5.經(jīng)理人可利用此網(wǎng)路圖來安排活動(dòng)開始與完成的時(shí)間，注意不得延誤，否則整體計(jì)劃將被拖累。(故先計(jì)自耗時(shí))因網(wǎng)路圖複雜→多半交由電腦處理。完成一項(xiàng)活動(dòng)＝一項(xiàng)事件to+4tm+tp6＊PERT計(jì)劃評(píng)核術(shù)之網(wǎng)路分析－一．使用時(shí)機(jī)：大型計(jì)劃，其中有許多活動(dòng)須整合，有時(shí)同時(shí)進(jìn)行，有的須先後依序。二．專有名詞：1.事件event－主要活動(dòng)的完成節(jié)點(diǎn)〔終點(diǎn)〕2.活動(dòng)action－從一事件至下一個(gè)事件所需時(shí)間或資源。3.要徑(Criticalpath)－在PERT網(wǎng)路中耗用時(shí)間最長(zhǎng)的一系列事件和活動(dòng)。＜可因而量出整體計(jì)劃耗時(shí)>品質(zhì)管制抽樣方式檢驗(yàn)其屬性或變異性(預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn))檢驗(yàn)受測(cè)物某變數(shù)與預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)之間的差距程度接受VS不接受品質(zhì)管制兩大類於產(chǎn)品與原料檢驗(yàn)之(Output/Input)於生產(chǎn)轉(zhuǎn)換過程予以檢驗(yàn)之(Process)

(管理者)與(圈內(nèi)成員)共同運(yùn)作項(xiàng)目

管理者負(fù)責(zé)圍