人力資源管理的歷史與發(fā)展

第二章人力資源管理的歷史與開展1.人力資源管理的產(chǎn)生和開展——西方的開展2.人力資源管理在我國(guó)的開展3.人力資源管理的開展趨勢(shì)4.戰(zhàn)略人力資源管理第一節(jié)人力資源管理的開展一、人力資源管理在西方的開展三個(gè)階段二戰(zhàn)前：早期人事管理活動(dòng)二戰(zhàn)后~20世紀(jì)70年代末：人事管理階段20世紀(jì)80年代以來：人力資源管理階段3人力資源管理的演進(jìn)從“管人〞的角度的人力資源管理各開展階段的示意圖：勞工管理階段雇傭管理階段人事與勞動(dòng)管理階段人力資源管理階段1、早期人事管理活動(dòng)工業(yè)革命羅伯特·歐文(人事管理之父)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)泰勒(科學(xué)管理之父)早期工業(yè)心理學(xué)雨果·閔斯特伯格〔工業(yè)心理學(xué)之父〕人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)行為科學(xué)2、人事管理階段人事管理除關(guān)注人員招聘、上崗培訓(xùn)、工作記錄、報(bào)酬支付體系、在崗培訓(xùn)及人事檔案管理外；50年代，又納入包括工資管理、根底培訓(xùn)和勞資關(guān)系咨詢等新內(nèi)容〔仍是戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略水平〕；60、70年代，人事管理職能進(jìn)一步強(qiáng)化，政府對(duì)人事立法重視及人事立法數(shù)量增加〔“政府職能〞階段〕。3、人力資源管理階段人是企業(yè)最珍貴的財(cái)富和資源人力資源管理在企業(yè)管理中的地位上升更加重視人力資源開發(fā)提出人力資源戰(zhàn)略性管理的觀點(diǎn)傳統(tǒng)人事管理向全面人力資源管理演進(jìn)二、人力資源管理在我國(guó)的開展時(shí)間發(fā)展階段特征1949-1952萌芽期統(tǒng)保統(tǒng)配固定工制度1952-1957起步期“一長(zhǎng)制”的前蘇聯(lián)模式按勞分配，計(jì)件工資，獎(jiǎng)勵(lì)制度1957-1966發(fā)展期廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，職工代表大會(huì)制度職工民主管理（兩參一改三結(jié)合）1966-1976(文革)停滯期強(qiáng)化“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）1978-改革創(chuàng)新期全方位的人力資源管理理論與實(shí)踐創(chuàng)新人力資源管理在我國(guó)的開展兩參一改三結(jié)合是毛澤東1960年3月在轉(zhuǎn)發(fā)中共鞍山市委?關(guān)于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術(shù)革新和技術(shù)革命運(yùn)動(dòng)開展情況的報(bào)告?的批示中提出?！皟蓞ⅷ暎焊刹繀⒓由a(chǎn)勞動(dòng)，工人參加企業(yè)管理“一改〞：改革企業(yè)中不合理的規(guī)章制度“三結(jié)合〞：在技術(shù)改革中實(shí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合的原那么人力資源管理在我國(guó)的開展1995年1月1日?勞動(dòng)法?的實(shí)施勞動(dòng)合同制宏觀環(huán)境的完善現(xiàn)代企業(yè)制度——產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)保障制度人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與開展趨勢(shì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理的開展趨勢(shì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)環(huán)境變化人力資源豐富與人力資源短缺環(huán)境的變化變化、速度、危機(jī)是21世紀(jì)的特征持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)僅僅在其他企業(yè)沒有能力復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的收益時(shí)才存在——核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式： 有形產(chǎn)品

無形產(chǎn)品無形產(chǎn)品的價(jià)值豐田——看板管理福特——流水線沃爾瑪——天天平價(jià)海爾——五星級(jí)效勞……革命性的經(jīng)營(yíng)方法全球企業(yè)的財(cái)富人力資源稀缺的表現(xiàn)看似人力資源豐富,但我國(guó)失業(yè)的大量存在——結(jié)構(gòu)性失業(yè)；機(jī)關(guān)事業(yè)單位人才多，企業(yè)人才少；興旺地區(qū)人才多，落后地區(qū)人才少；“白領(lǐng)〞人才多，“藍(lán)領(lǐng)〞人才少。人力資源高配置企業(yè)不是按企業(yè)需求而合理配置人力資源，而是盲目跟其他企業(yè)攀比，追求高素質(zhì)的人力資源擁有量。人力資源的浪費(fèi)企業(yè)人工本錢增加有效人力資源管理對(duì)企業(yè)起關(guān)鍵作用的不是企業(yè)人力資源的多少，而是有效人力資源的多少。有效人力資源是企業(yè)整個(gè)人力資源中可以有效利用的局部。有效人力資源=人力資源X適用率X發(fā)揮率用其所長(zhǎng)主觀能動(dòng)性人力資源管理的開展趨勢(shì)人力資源管理的開展趨勢(shì)人力資源管理的開展趨勢(shì)人力資本的投資將不斷增大人才流動(dòng)速度加快關(guān)注知識(shí)型員工，進(jìn)行知識(shí)管理培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神建立新型員工關(guān)系，滿足員工需求利用虛擬技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息化管理人力資源管理工作外包化趨勢(shì)日益明顯由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理人員勝任力特征HR-Assistant〔人力資源助理〕HR-Specialist〔人力資源專員〕HR-Officer〔人力資源主任〕HR-Supervisor〔人力資源主管〕HR-Manager〔人力資源經(jīng)理〕HR-Director〔人力資源總監(jiān)〕人力資源管理人員的勝任力是指知識(shí)、技能、自我概念、社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)等能夠可靠測(cè)量，并可以把企業(yè)人力資源管理人員中的高績(jī)效者與一般績(jī)效者區(qū)分開來的任何個(gè)體特征。勝任力模型的起源1973年，哈佛大學(xué)的戴維?麥克利蘭教授為某一政府機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)選拔官員的流程，提出“勝任力〞概念，英文為competency。對(duì)傳統(tǒng)的基于智商的甄選方法提出了挑戰(zhàn)，建議用鑒別態(tài)度和行為的方法來區(qū)分優(yōu)秀的官員和表現(xiàn)平平的官員。

勝任力要素

個(gè)體特征行為特征情景條件個(gè)體特征

員工可以〔可能〕做什么，即勝任力中的“力〞。這些特征說明其所擁有的特質(zhì)屬性，決定了個(gè)體的行為和思維方式，能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中的行為。

知識(shí)〔個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息〕；技能〔完成任務(wù)的能力〕；自我概念〔個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象〕；特質(zhì)〔個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致性反響〕；動(dòng)機(jī)/需要〔個(gè)體行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力〕。個(gè)體特征的五個(gè)層次個(gè)體特征的五個(gè)層次知識(shí)和技能外顯特征（基準(zhǔn)性特征），是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，可以通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素，難以改變。

自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/需要行為特征

員工會(huì)做什么?？梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦?duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。情景條件

勝任力是在一定的工作情景中表達(dá)出來的。在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。人力資源管理者的角色角色任務(wù)有效產(chǎn)出職能專家管理人事流程建立有效機(jī)制結(jié)構(gòu)員工的支持者管理員工績(jī)效提高員工的能力與參與度，傾聽并對(duì)員工的意見作出反應(yīng)，為員工提供所需的資源戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略性人力資源管理把人力資源管理和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來，實(shí)施戰(zhàn)略變革的推動(dòng)者管理組織變革保證應(yīng)變能力，創(chuàng)建嶄新的組織

討論：人力資源管理人員的勝任力有哪些？人力資源管理人員的勝任力

個(gè)人特質(zhì)方面與員工的關(guān)系處理方面與企業(yè)關(guān)系的建立方面1.1個(gè)人影響力遵紀(jì)守法，正直誠(chéng)信，善于溝通，成為值得員工信賴的人。1.2專業(yè)知識(shí)與技能打破任何人都能成為人力資源管理者的觀念，強(qiáng)化專業(yè)素養(yǎng)對(duì)從事人力資源管理工作的根底與意義。1.3歸納思維與演繹思維靈活運(yùn)用人力資源管理專業(yè)知識(shí)與技能的能力。

1.4團(tuán)隊(duì)合作精神團(tuán)隊(duì)合作提供了溝通、分享與支持的平臺(tái)。1.5監(jiān)控能力與自控能力正視問題的存在，遵循一定的規(guī)那么，告訴員工何時(shí)該做什么。當(dāng)面對(duì)員工的抱怨與投訴，面對(duì)不滿和企業(yè)內(nèi)部各自為政的抵抗情緒時(shí)，人力資源管理人員必須具備良好的自我控制能力，以積極的心態(tài)對(duì)待周圍的人與事。

2.1人際理解力成為員工利益的代言人。2.2效勞意識(shí)建立在人際理解力根底上的，傾聽員工提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產(chǎn)品與效勞，從而獲得內(nèi)部客戶——員工的滿意。2.3知識(shí)傳遞的精神在傳達(dá)人力資源管理的政策、制度、管理理念方面承擔(dān)“教練員〞和“咨詢師〞的角色。

與企業(yè)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)之間達(dá)成契合與一致，即是在素質(zhì)意義上將人力資源管理作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的理解。

3.1戰(zhàn)略分析能力參與企業(yè)的未來開展方向以及企業(yè)的重要方案的決策。3.2創(chuàng)新與變革能力積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動(dòng)，能夠預(yù)測(cè)變革的趨勢(shì)，善于平衡、協(xié)調(diào)、處理不同意見和改革中的矛盾；3.3管理文化的能力注重組織規(guī)章的制定、宣導(dǎo)和執(zhí)行，將此系統(tǒng)所培養(yǎng)的員工行為逐漸形成公司的行事文化和做事風(fēng)格，承擔(dān)起“文化的守護(hù)者〞的角色。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義：在明確成認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)和外部環(huán)境力量的作用的前提下，形成的組織使命、目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)以上內(nèi)容而制定的行動(dòng)方案。人力資源戰(zhàn)略：在明確企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的要求的前提下，確立人力資源管理的根本理念，確定人力資源的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而制定的人力資源行動(dòng)方案。企業(yè)開展戰(zhàn)略：是使企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中保持和取得優(yōu)勢(shì)而制定的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和與目標(biāo)保持一致的行為方案。戰(zhàn)略人力資源管理的定義：

把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的角度，是指為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有方案的人力資源部署和管理行為。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次：

公司總體戰(zhàn)略事業(yè)〔競(jìng)爭(zhēng)〕戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究與開展職能戰(zhàn)略最高層次的公司級(jí)是由公司主要領(lǐng)導(dǎo)人組成，主要決定企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提出協(xié)調(diào)各項(xiàng)事業(yè)和各項(xiàng)職能的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及企業(yè)應(yīng)建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略決策是把公司得經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更為明確的針對(duì)各項(xiàng)事業(yè)目標(biāo)和策略。該策略最根本的是在有關(guān)得產(chǎn)品－市場(chǎng)領(lǐng)域中識(shí)別并確定要占領(lǐng)的最有利的市場(chǎng)層面，也就是企業(yè)在相關(guān)市場(chǎng)中最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特定局部。職能級(jí)的戰(zhàn)略決策主要是確定各職能領(lǐng)域中的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略，一般包括生產(chǎn)策略、營(yíng)銷策略、研究和開發(fā)策略、財(cái)務(wù)策略和人事策略等等。三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型本錢領(lǐng)先產(chǎn)品差異化集中化戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略縱向整合式成長(zhǎng)戰(zhàn)略多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)移破產(chǎn)移交重組戰(zhàn)略兼并聯(lián)合收購(gòu)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略組織特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先持續(xù)的資本投資嚴(yán)密的監(jiān)督員工嚴(yán)格的成本控制，要求經(jīng)常而詳細(xì)的控制報(bào)告低成本的配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任產(chǎn)品設(shè)計(jì)是以制造上的便利為原則有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳細(xì)的工作規(guī)劃強(qiáng)調(diào)技能與技術(shù)資格強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪酬將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作控制機(jī)制差異化營(yíng)銷能力強(qiáng)產(chǎn)品的策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)公司以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱公司的環(huán)境可吸引高技能的員工、高素質(zhì)的科研人員或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性工作種類多松散的工作規(guī)劃外部招募以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬使用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展的工具集中化結(jié)合了以上兩種戰(zhàn)略組織的特點(diǎn)結(jié)合了上述人力資源戰(zhàn)略四、人力資源戰(zhàn)略的分類康乃爾大學(xué)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的分類誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略史戴斯和頓菲的分類〔1994〕變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定指令式管理為主家長(zhǎng)式戰(zhàn)略循序漸進(jìn)不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發(fā)展式戰(zhàn)略局部改革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務(wù)式戰(zhàn)略總體改革指令式管理與高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的方法區(qū)別