論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

.-.摘要全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，然而，跨國(guó)并購(gòu)失敗的案例比比皆是。保證人力資源整合的有效性是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。本文分析了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的現(xiàn)狀及其原因，從戰(zhàn)略、配置、機(jī)制、文化等四個(gè)方面提出相應(yīng)的人力資源整合對(duì)策。為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)環(huán)境下的人力資源整合提供一些警醒及參考意見，以正確規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期效應(yīng)。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合；風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策AbstractUnderthebackgroundofglobaleconomicintegration,moreandmoreenterprisesimplementthe"goingout"strategy,however,transnationalm&acasesoffailurecanbefoundeverywhere.Ensurethevalidityofthehumanresourceintegrationenterprisesisthekeytosuccessofcross-bordermergersandacquisitions.Thispaperanalysestheenterpriseofcross-bordermergersandacquisitionsinthepresentsituationofhumanresourceintegrationandthereasons,andfromthestrategic,configuration,mechanism,cultureandsoonfouraspectsofhumanresourceintegrationputforwardthecorrespondingcountermeasures.Cross-bordermergersandacquisitionsforChineseenterpriseundertheenvironmentofhumanresourceintegrationprovidesomealertandreferenceopinion,toavoidriskcorrectly,achievethedesiredeffect.KeyWords：Transnationalm&a;Humanresourceintegration;Riskandcountermeasures目錄TOC\o"1-3"\u一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的概述（一）跨國(guó)并購(gòu)的含義及分類 5（二）人力資源整合在跨國(guó)并購(gòu)中的主要貢獻(xiàn) 6二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)及原因分析（一）跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合主要面臨的問(wèn)題 81、人力資源整合過(guò)程較長(zhǎng) 82、員工工作職責(zé)不清，效率低下 83、員工滿意度下降，核心人才流失 94、企業(yè)文化沖突嚴(yán)重 9（二）跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的原因分析 101、沒(méi)有意識(shí)到人力資源整合的戰(zhàn)略意義 102、忽視對(duì)企業(yè)冗余人員的合理安置 113、缺乏交流平臺(tái)及有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制 114、沒(méi)有對(duì)雙方企業(yè)文化差異進(jìn)行評(píng)估 12三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策（一）整合人力資源戰(zhàn)略 131、制定合理的人力資源整合計(jì)劃 132、有效實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃 13（二）合理配置企業(yè)人員 141、確定人員甄選的方法 142、有序安置冗余人員 14（三）建立培訓(xùn)與激勵(lì)機(jī)制 141、建立全新的人才培訓(xùn)機(jī)制 142、建立統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)機(jī)制 15（四）創(chuàng)新企業(yè)文化 161、評(píng)估雙方企業(yè)文化差異 162、選擇合理的文化整合模式 16四、結(jié)束語(yǔ)參考文獻(xiàn) 18致謝 19論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策人力資源管理專業(yè)：XXX在全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)開始走出國(guó)門，去海外尋找更多的資源，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取更好的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)把直接對(duì)外學(xué)習(xí)與自主創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)的最佳方式，也是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步改革發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。然而，在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往會(huì)涉及到兩個(gè)不同的國(guó)家，不同的地域文化，不同的價(jià)值觀念和思維方式，把具有完全不同的企業(yè)文化、管理制度、管理風(fēng)格、人員結(jié)構(gòu)的兩個(gè)組織并購(gòu)經(jīng)營(yíng)，充滿了極大的變數(shù)和不確定性，包含著極大的風(fēng)險(xiǎn)。能否通過(guò)人力資源的優(yōu)化整合，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場(chǎng)的整合，是成功并購(gòu)的關(guān)鍵因素所在。因此，有必要明確中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后1+1>2的效應(yīng)。一、企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的概述（一）跨國(guó)并購(gòu)的含義及分類1、跨國(guó)并購(gòu)的含義跨國(guó)并購(gòu)是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo),通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為?？鐕?guó)并購(gòu)所用的形式，包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)兩種形式。（魯桐：《中國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入模式研究》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007年）2、跨國(guó)并購(gòu)的分類跨國(guó)并購(gòu)從人力資源整合的角度來(lái)看，按照并購(gòu)企業(yè)原有的人力資源策略和相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)在多大程度上被并購(gòu)企業(yè)吸引來(lái)劃分，可以分為如下三類：（1）完全并存式完全并存式的并購(gòu)是指企業(yè)并購(gòu)后人員基本保留，組織機(jī)構(gòu)基本維持原樣的并購(gòu)類型（如圖1）。完全并存式一般存在于混合并購(gòu)中——兩家主營(yíng)業(yè)務(wù)完全不相關(guān)聯(lián)的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)。這是因?yàn)椴①?gòu)企業(yè)間的業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)、職能都互不關(guān)聯(lián)。（2）部分覆蓋式部分覆蓋式的并購(gòu)是指被并購(gòu)企業(yè)的人力資源部分地被吸收，組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行部分的保留，而其余部分則通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作，通過(guò)向市場(chǎng)釋放的方式解決，保留部分被并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理模式，也加入了部分并購(gòu)業(yè)的管理模式，由此而形成部分保留的企業(yè)并購(gòu)類型（如圖2）。（3）完全覆蓋式完全覆蓋式的并購(gòu)是指被并購(gòu)企業(yè)人力資源完全被另一方所排斥，通過(guò)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方式強(qiáng)行解除勞動(dòng)合同，由此而形成完全覆蓋式的并購(gòu)類型（如圖3）。AABABBA(1)完全并存式(2)部分覆蓋式(3)完全覆蓋式信息來(lái)源:陳瀟莉：《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略分類》，2008年（二）人力資源整合在跨國(guó)并購(gòu)中的主要貢獻(xiàn)廈門大學(xué)的李寶員教授認(rèn)為，所謂的人力資源整合就是能過(guò)協(xié)調(diào)控制組織成員的目標(biāo)動(dòng)機(jī)與行為傾向，使他們自覺(jué)的把自己的行為潛力調(diào)動(dòng)起來(lái)，并最大限度的凝聚和轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著非常重要的意義。1、減少人力資源的破壞和流失企業(yè)并購(gòu)不可避免的會(huì)造成企業(yè)管理方式的變化和優(yōu)秀核心人才的流失，從而會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生許多成本，這些成本主要來(lái)源于企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源的變異，這種變異主要是指人力資源的破壞和流失。而通過(guò)人力資源的整合可以減少上述成本是跨國(guó)并購(gòu)后人力資源整合的最重要貢獻(xiàn)。TCL在并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司之后，因?yàn)槠淙肆Y源整合不力，兩方文化差異導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了諸多的矛盾，使新企業(yè)員工滿意度嚴(yán)重下降，諸多核心人才選擇離開，致使新企業(yè)業(yè)務(wù)嚴(yán)重下滑，企業(yè)連續(xù)虧損。相反，聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之后，由于中美文化存在的巨大差異，也面臨著業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人才流失的可能性，惠普、戴爾、獵頭公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的人才都視覬覦，風(fēng)險(xiǎn)很大。但是聯(lián)想集團(tuán)在整合過(guò)程中，積極制定出了各項(xiàng)穩(wěn)定人心的政策，出臺(tái)了一些實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施來(lái)挽留員工，在保證薪酬的同時(shí)，考慮改變員工的支付方式；并且還為員工設(shè)定了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃及定期的培訓(xùn)，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍。這些整合措施避免了業(yè)務(wù)部門核心人才的流失，保證了聯(lián)想并購(gòu)后的快速發(fā)展?？梢?，有效的人力資源整合是減少人力資源破壞和流失的關(guān)鍵。2、產(chǎn)生新的人力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)的管理人才，增強(qiáng)了獲取發(fā)展機(jī)遇的能力；其次，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)的銷售人才，使多元業(yè)務(wù)謀取更多的市場(chǎng)獲利；再次，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)的技術(shù)人才，使企業(yè)的產(chǎn)品附加價(jià)值得到顯著提高。正是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)人力資源的有效整合，獲得優(yōu)質(zhì)的人力資本，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而通過(guò)人力資源整合所獲得的這些人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是不具有模仿性的。聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)部門之后，在公布的13位集團(tuán)管理人員中，有6位是來(lái)自于IBM，包括CEO、全球首席運(yùn)營(yíng)官、首席市場(chǎng)官、產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人等重要的崗位，均是來(lái)自于IBM公司。而并購(gòu)后企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)也證明了這一決策的正確性。吉利在2009年4月，成功收購(gòu)了全球第二大自動(dòng)變速器制造企業(yè)澳大利來(lái)DIS公司，使其競(jìng)爭(zhēng)力也大大增加。2010年3月28日，吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議。吉利的成功，也在于他在并購(gòu)過(guò)程中，能有效的獲取優(yōu)質(zhì)的人力資本，從而獲得產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，使其實(shí)力不斷增強(qiáng)。3、提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力企業(yè)的根本目的是為了獲取利潤(rùn)，而獲取利潤(rùn)的途徑則是不斷的創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造價(jià)值主要體現(xiàn)在三個(gè)方面——提高經(jīng)濟(jì)效益、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)發(fā)展?jié)摿?。首先，跨?guó)并購(gòu)后的有效人力資源整合能夠獲取優(yōu)秀的人才、先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，更廣闊的市場(chǎng)，從而獲得規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；其次，跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，信息共享，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低決策失誤率，大大降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；再次，跨國(guó)并購(gòu)后有效的人力資源整合可以保留和吸收更優(yōu)秀的人力、物力為公司所用，并且通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)開發(fā)，可以進(jìn)一步發(fā)掘并購(gòu)前未能發(fā)掘的潛力，從而使公司的發(fā)展?jié)摿Υ蠓仍鰪?qiáng)。2005年，阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn)，同時(shí)獲得雅虎10億美元投資，并享有雅虎品牌在中國(guó)的無(wú)限期使用權(quán)。阿里巴巴此次跨國(guó)并購(gòu)真正實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效應(yīng)，很大一部分要?dú)w功于人力資源的整合。阿里巴巴的收購(gòu)獲取了雅虎的網(wǎng)絡(luò)人才、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和中國(guó)的市場(chǎng)，特別是在中國(guó)無(wú)限期使用品牌的權(quán)利，并獲取得了高額投資，使得阿里巴巴的實(shí)力大幅度提升，不僅增加了企業(yè)實(shí)力，而且為企業(yè)儲(chǔ)備了無(wú)限的發(fā)展?jié)摿?，阿里巴巴?chuàng)造價(jià)值的能力成倍上漲。如今的阿里巴巴已發(fā)展成為中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司。所以，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合對(duì)于企業(yè)控制并購(gòu)中的人員成本、提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力具有重要貢獻(xiàn)，有效的人力資源整合能夠提高企業(yè)并購(gòu)成功概率，從而真正實(shí)現(xiàn)1+1>2的正面效應(yīng)。二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)及原因分析（一）跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合主要面臨的問(wèn)題1、人力資源整合過(guò)程較長(zhǎng)人力資源整合對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要，但是中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，管理層并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源整合的重要性，而是更加注重并購(gòu)后的產(chǎn)品、市場(chǎng)、運(yùn)作、法律待方面的問(wèn)題，很少考慮企業(yè)中人力資源的作用；再次，并購(gòu)后的企業(yè)人力資源管理也十分不規(guī)范，沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理模塊，人員的任用隨意，激勵(lì)和溝通缺乏，使人力資源整合根本無(wú)從入手，更無(wú)法有效實(shí)施；這都使得并購(gòu)企業(yè)人力資源整合的過(guò)程延長(zhǎng)，人才逐漸流失，進(jìn)而影響到企業(yè)生產(chǎn)效率和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，甚至是并購(gòu)的失敗。TCL在并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司后的人力資源整合過(guò)程，花了整整將近半年的時(shí)間，就因?yàn)槿肆Y源整合過(guò)程拖延過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致整合失效，出現(xiàn)連續(xù)虧損狀態(tài)。大的跨國(guó)公司多在100天內(nèi)完成整合，整合管理者就是在這一時(shí)期里來(lái)引導(dǎo)新公司的每一個(gè)人走過(guò)兩個(gè)組織合并過(guò)程中的崎嶇之路，最終使兩個(gè)組織有效地運(yùn)行起來(lái)的人。TCL并購(gòu)湯姆遜彩電后，并沒(méi)有任命一名整合管理者，而只是把整合任務(wù)交給雙方的高管，而TCL任命的這些高層本身又在總部任職，所以他們并不能把所有的精力都放在整合工作中，從而導(dǎo)致整合過(guò)程較長(zhǎng)，錯(cuò)過(guò)了最佳整合時(shí)期，失去了整合意義。2、員工工作職責(zé)不清，效率低下跨國(guó)并購(gòu)后，兩個(gè)組織合并為一個(gè)組織，必然會(huì)涉及到崗位的重復(fù)和工作內(nèi)容的交叉，則會(huì)造成工作職責(zé)不清，工作效率的下降；員工不能立即找到自己在組織中的角色，或者員工不清楚自己在新組織中的職責(zé)定位，甚至很多員工并不能確定自己的職位能否保住，即使可以保住，其職位也是不確定的，進(jìn)而會(huì)削弱員工工作積極性，這就特別需要每個(gè)員工職責(zé)清晰，才能避免組織工作內(nèi)容的混亂，規(guī)范員工的工作行為，并且為組織提供一個(gè)明確的考核依據(jù)，為企業(yè)的培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)提供參考。TCL在并購(gòu)后的人力資源整合中，沒(méi)有選擇合理的整合管理者，兩家并購(gòu)公司仍是由原來(lái)的高管按照原來(lái)的方式管理，沒(méi)有就相應(yīng)的工作崗位、職責(zé)進(jìn)行分析、達(dá)成一致，使新公司員工工作職責(zé)不清，有些工作被重復(fù)做，而有些工作沒(méi)人做，致使工作效率嚴(yán)重下降。3、員工滿意度下降，核心人才流失企業(yè)核心人才是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)專業(yè)素養(yǎng)為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，他們比一般員工更具有競(jìng)爭(zhēng)性，是企業(yè)創(chuàng)造效益的主力軍。而核心人才的流失，對(duì)于企業(yè)，特別中跨國(guó)企業(yè)的影響是不可忽視的。第一，核心人才的流失會(huì)使跨國(guó)企業(yè)原有的團(tuán)隊(duì)遭到破壞，進(jìn)而影響到企業(yè)項(xiàng)目的進(jìn)程甚至是成敗；第二，核心人才的流失會(huì)帶走一批人。核心人才常常擁有較好的人緣基礎(chǔ)，他們的離開，常常會(huì)形成一批人才的陸續(xù)外流；第三，核心人才的流失還會(huì)影響在職人員的情緒，挫傷整個(gè)跨國(guó)公司員工的情緒。企業(yè)并購(gòu)一般會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊，使其在情緒上有巨大的波動(dòng)，從而對(duì)新的組織產(chǎn)生不滿。若處理不當(dāng)，這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動(dòng)往往會(huì)分散員工的注意力，他們不再關(guān)心自己的職責(zé)，對(duì)銷售和客戶更是無(wú)暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到很大的影響，而員工也會(huì)受挫，從而更進(jìn)一步增加了其情緒上的波動(dòng)性，滿意度嚴(yán)重下降。TCL在并購(gòu)湯姆遜彩電后由于對(duì)湯姆遜公司的管理引起原公司員工的不適應(yīng)性和情緒波動(dòng)，不斷出現(xiàn)原有員工離職現(xiàn)象，且離職人員的數(shù)量不斷增加。并且，TCL在購(gòu)并之后，新企業(yè)中的主要職位多由TCL人員來(lái)?yè)?dān)任，而且強(qiáng)行在新企業(yè)中執(zhí)行原TCL的薪酬方式與銷售模式。面對(duì)TCL的“文化強(qiáng)權(quán)”，湯姆遜公司的眾多員工都選擇離開也是必然。而人才的離開，則導(dǎo)致了TCL公司并購(gòu)后團(tuán)隊(duì)的破壞、項(xiàng)目工作的受阻、人力資本成本的增加以及市場(chǎng)形象的受損，使得公司處于連續(xù)虧損狀態(tài)。4、企業(yè)文化沖突嚴(yán)重一個(gè)被大家共同認(rèn)可的企業(yè)文化對(duì)于跨國(guó)公司的價(jià)值非常大。首先，企業(yè)文化可以規(guī)避并購(gòu)后新企業(yè)的幫派之爭(zhēng)。兩個(gè)企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的員工很容易形成兩個(gè)幫派，在各項(xiàng)工作中也容易形成暗地競(jìng)爭(zhēng)的局面。而統(tǒng)一的企業(yè)文化則有利于把兩個(gè)企業(yè)的員工真正整合起來(lái)，形成一個(gè)表里如一、彼此共鳴的團(tuán)體，為組織的終極目標(biāo)奮斗；其次，企業(yè)文化有利于降低并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，加快整合進(jìn)程。統(tǒng)一的企業(yè)文化使企業(yè)員工團(tuán)結(jié)一致，減少工作失誤率真，降低工作重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象，從而節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，盡早整合成功；再次，統(tǒng)一的企業(yè)文化可以促進(jìn)跨國(guó)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，減少企業(yè)整合的阻力。企業(yè)文化可以為并購(gòu)企業(yè)樹立良好的企象，使企業(yè)文交良緣，獲取更多優(yōu)質(zhì)的客戶，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鋪開道路，減少整合阻力。而在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，兩個(gè)不同國(guó)家的不同企業(yè)必然會(huì)存在兩種不同的企業(yè)文化，也必然會(huì)產(chǎn)生文化沖突。企業(yè)被并購(gòu)后，員工就會(huì)意識(shí)到他們?cè)械膬r(jià)值觀和工作方式都將發(fā)生改變，也會(huì)條件性的發(fā)生心理抵制的態(tài)度。企業(yè)文化沖突具體表現(xiàn)在并購(gòu)主體間的文化不相容或相容性弱，并購(gòu)雙方之間較大的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性有著破壞性影響。TCL強(qiáng)調(diào)的是諸候分權(quán)、鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家的中國(guó)式企業(yè)文化，跨國(guó)并購(gòu)后，想打造的是一支統(tǒng)一著裝、紀(jì)律嚴(yán)明、行動(dòng)迅速、充滿沖動(dòng)和激情以及高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)；而法國(guó)的原湯姆遜則強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人主義、追求質(zhì)量、精益求精、不允許加班的追求藝術(shù)性浪漫的法國(guó)式企業(yè)文化。TCL覺(jué)得所有員工都必須嚴(yán)格按照公司要求行事，接受公司安排的所有訓(xùn)練，穿統(tǒng)一的制服，而湯姆遜公司的員工則認(rèn)為“在我們企業(yè)，覺(jué)得除了對(duì)外的接待和晨訓(xùn)，大家沒(méi)有必要統(tǒng)一著裝，因?yàn)槎即┲y(tǒng)一的制服，大家就感覺(jué)不到活力和創(chuàng)新的氛圍”。而這點(diǎn)正說(shuō)明了彼此間文化的差異。TCL并沒(méi)有針對(duì)彼此間在文化上的差異做詳細(xì)的調(diào)查，也沒(méi)有就彼此的文化差異做交流和溝通。（二）跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的原因分析1、沒(méi)有意識(shí)到人力資源整合的戰(zhàn)略意義有效的人力資源整合必須依賴于有效的戰(zhàn)略整合。戰(zhàn)略整合即為并購(gòu)后企業(yè)在綜合分析目標(biāo)業(yè)情況后，將目標(biāo)企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標(biāo)企業(yè)的所有資源服從并購(gòu)企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使雙方企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。解決了企業(yè)的戰(zhàn)略整合問(wèn)題之后，就可以以此為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略的高度來(lái)制定人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的系列整合策略，構(gòu)建人力資源的整合與管理體系。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，最關(guān)心的是怎么為新公司盈利，所以企業(yè)的管理者會(huì)直接把工作的重點(diǎn)直接放在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、價(jià)格、渠道方面的研究上，而對(duì)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略整合問(wèn)題關(guān)注很少，出現(xiàn)只注眼前，不注長(zhǎng)遠(yuǎn)，把戰(zhàn)略意義拋之腦后的錯(cuò)誤；其實(shí)，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，往往缺乏能十分了解被并購(gòu)企業(yè)及其所在地區(qū)文化特色的，能將其所有資源納入主體企業(yè)總體戰(zhàn)略計(jì)劃，從而達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的管理人才，從而根本無(wú)法意識(shí)到人力資源整合的戰(zhàn)略意義。TCL公司當(dāng)初如果能夠意識(shí)到人力資源整合的戰(zhàn)略意義，事先就做好充分的整合準(zhǔn)備，制定完整的戰(zhàn)略整合計(jì)劃，就不致于會(huì)錯(cuò)過(guò)最佳的整合時(shí)機(jī)，從而導(dǎo)致最后的連續(xù)虧損和失敗。2、忽視對(duì)企業(yè)冗余人員的合理安置中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后，由原來(lái)的兩個(gè)企業(yè)合并為一個(gè)企業(yè)，必定會(huì)涉及到組織部門的重復(fù)和工作崗位的重復(fù)，新企業(yè)龐大的組織結(jié)構(gòu)，也很容易造成企業(yè)人員的冗余，而過(guò)多的冗余人員也會(huì)使員工無(wú)歸屬感和安全感，造成情緒波動(dòng)，整體士氣低落。企業(yè)為了節(jié)約成本，重振員工士氣，必定會(huì)合并工作崗位，減員工，減少企業(yè)人員的冗余。如何安置這些冗余人員，恰是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合過(guò)程中最容易忽視、處理最不到位的問(wèn)題。TCL公司在并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司之后，很多業(yè)務(wù)部門和工作崗位出現(xiàn)重復(fù)，員工的工作職責(zé)出現(xiàn)交叉，當(dāng)時(shí)TCL只是按照企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式，在沒(méi)有進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)和工作分析的情況下，就簡(jiǎn)單的裁掉了多余的員工人數(shù)。3、缺乏交流平臺(tái)及有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制機(jī)制即為制度和體制，是一種系統(tǒng)的運(yùn)行方式和利益的分配規(guī)則，它形成后自我完善和發(fā)展，不以任何人甚至是領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)而改變。有效的機(jī)制具有導(dǎo)向作用，可以使企業(yè)員工按照既定的目標(biāo)去努力，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致，使員工與個(gè)人共同發(fā)展；同時(shí)，有效的機(jī)制還具有提升作用，可以通過(guò)創(chuàng)建有效機(jī)制穩(wěn)定員工情緒，激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；最后，機(jī)制還具有約束作用，他可以規(guī)范員工的行為按照公司的規(guī)定做事，從而促使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中，往往也是只注重了新企業(yè)產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、市場(chǎng)等如何盈利等方面，沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源整合戰(zhàn)略和計(jì)劃，更不會(huì)意識(shí)到有效的交流及培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，這是新企業(yè)管理者最容易忽視、也無(wú)暇顧及的方面。在中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)的雙方管理團(tuán)隊(duì)、特別是被并購(gòu)企業(yè)的各層級(jí)員工都迫切想知道并購(gòu)整合的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也關(guān)心并購(gòu)主體的整體實(shí)力，關(guān)心母體企業(yè)的資源投入，員工想知道各自在新公司中的末來(lái)位置，關(guān)心自已和并購(gòu)主體企業(yè)的薪酬是否一致，關(guān)心自已的工作匯報(bào)關(guān)系，當(dāng)初的團(tuán)隊(duì)配合是否發(fā)生變化等；但是在整合實(shí)操中，員工往往得不到這方面的真實(shí)信息，并購(gòu)雙方?jīng)]有建立順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題；另一方面，并購(gòu)方的高層管理也不愿意與被并購(gòu)方的員工進(jìn)行溝通，因?yàn)樗麄儗?duì)于許多問(wèn)題都無(wú)法解釋清楚。從而造成信息不對(duì)稱，產(chǎn)生決策失誤，經(jīng)營(yíng)失敗，利潤(rùn)虧損，員工滿意度下降，人才流失等一系列問(wèn)題。4、沒(méi)有對(duì)雙方企業(yè)文化差異進(jìn)行評(píng)估中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，往往都是比較重視物質(zhì)化的東西，不重視被并購(gòu)企業(yè)文化的存在及作用，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的文化知之甚少，這樣會(huì)導(dǎo)致在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)很多問(wèn)題，無(wú)法完成并購(gòu)雙方企業(yè)之間的融合，最后跨國(guó)并購(gòu)方案也不得不又失敗而告終。海爾公司于2005年6月收購(gòu)美國(guó)的美泰克電子公司，但最終以失敗而告終。除了政策、技術(shù)等方面的原因之外，很大程度上也是由于海爾集團(tuán)沒(méi)有充分的評(píng)估中美文化背景下雙方企業(yè)的文化差異。海爾比較注重員工的普遍認(rèn)同和主動(dòng)參與，要求全公司上下一致，嚴(yán)格按照公司的管理規(guī)范工作，公司等級(jí)制度嚴(yán)格，實(shí)行規(guī)范的加班制度；但美泰克公司則比較追求個(gè)人主義，消除等級(jí)界線，實(shí)行民主管理，追求比較輕松自由的工作方式，先是追求工作的質(zhì)量，再是追求工作的數(shù)量，與海爾集團(tuán)的長(zhǎng)期加班加點(diǎn)制度完全不能整合。這一系列的文化制度差異，使并購(gòu)后的兩方團(tuán)隊(duì)并不能很好的合作，反而因此積累了更多的矛盾，使公司項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)程受阻，業(yè)務(wù)下滑。最終，海爾集團(tuán)放棄了對(duì)美泰克公司的經(jīng)營(yíng)。三、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的對(duì)策成功的跨國(guó)并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的機(jī)遇，使企業(yè)進(jìn)入快速的成長(zhǎng)期。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源的有效配置和優(yōu)化組合，要從戰(zhàn)略、配置、機(jī)制、文化等方面采取對(duì)策。（一）整合人力資源戰(zhàn)略1、制定合理的人力資源整合計(jì)劃人力資源整合計(jì)劃即是對(duì)企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)在人員選拔、配置、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等方面所做出的計(jì)劃，其目的是使新企業(yè)的所有員工能夠明確知道并購(gòu)后的企業(yè)目標(biāo)，明白個(gè)人應(yīng)該怎么樣才能符合新企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，從而主動(dòng)的調(diào)整自已的心態(tài)和行為以適應(yīng)組織的需要。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)后的企業(yè)而言，合理的人力資源整合計(jì)劃要能把并購(gòu)雙方企業(yè)的現(xiàn)有資源都納入其中并能有效使用，其人員的選拔配置、考核激勵(lì)能為所有員工，特別是被并購(gòu)企業(yè)的員工所接受和認(rèn)可，共同一致按計(jì)劃行事。聯(lián)想在完成對(duì)IBMPC業(yè)務(wù)部的收購(gòu)之后，首先成立了一個(gè)由高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)的整合小組，負(fù)責(zé)管理各項(xiàng)整合工作。他們圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)雙方企業(yè)的實(shí)際情況，制定了一個(gè)系統(tǒng)的人力資源整合計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)整個(gè)整合過(guò)程，這份整合計(jì)劃包括了“文化融合、人才穩(wěn)定、薪酬激勵(lì)”三大方面的計(jì)劃；其次，他們提出始終以“坦誠(chéng)、尊敬、妥協(xié)”三大方針來(lái)指導(dǎo)貫穿整個(gè)整合過(guò)程，以化使合過(guò)程中的矛盾和沖突最小化。最后，他們把整個(gè)整合計(jì)劃在全公司內(nèi)公開，征求員工的不同意見并進(jìn)一步對(duì)之進(jìn)行改善，直到所有員工對(duì)之認(rèn)可和接受為止。這為聯(lián)想之后的人力資源整合鋪平了道路，也是聯(lián)想集團(tuán)成功并購(gòu)的基礎(chǔ)。2、有效實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)以“實(shí)施、檢查、反饋、修正”為基礎(chǔ)的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，貫穿整個(gè)整合過(guò)程的始終。聯(lián)想在制定了系統(tǒng)的人力資源整合計(jì)劃之后，其整合領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)在每周進(jìn)行一次調(diào)查訪談，征求員工對(duì)公司員工配置、績(jī)效考核、薪酬發(fā)放、激勵(lì)制度及企業(yè)文化等方面的意見，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再分析存在這些問(wèn)題的原因，重新制定出新的解決方案，使人力資源整合計(jì)劃更加完善和適用。通過(guò)此種循環(huán)模式，聯(lián)想的員工真正感受到了公司對(duì)他們的關(guān)注，工作的歸屬感和熱情由此而增加，更加有效的配合公司人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。所以，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后應(yīng)該首先制定一個(gè)全局性的人力資源整合計(jì)劃，確定一個(gè)能被雙公司都接受的整合負(fù)責(zé)人組成整合小組，并使雙方公司的員工都能了解整個(gè)整合流程，從而使整合計(jì)劃在大家的支持中有效進(jìn)行。（二）合理配置企業(yè)人員企業(yè)員工的合理配置，就是要把最合適的人安排到最合適的崗位上去。合理配置企業(yè)員工，是保證企業(yè)工作順利完成的基石，是提高工作效率的保證，是開發(fā)員工潛力的催化劑，也是節(jié)約人力成本的有效途徑。對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)而主，沒(méi)有合理的人員配置，不僅會(huì)影響到新企業(yè)的工作效率和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且人崗不匹配的員工會(huì)影響企業(yè)整體員工的士氣和組織氛圍，進(jìn)而會(huì)造成員工的流失，人力資本的破壞和運(yùn)營(yíng)成本的增加。1、確定人員甄選的方法在并購(gòu)組合的過(guò)程中，組織需要進(jìn)行重新配置員工的工作崗位，并且選擇最合適的工作人員，包括新企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、相關(guān)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人以及核心員工。特別要消除對(duì)被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀人才的排斥心理，做到唯才適用。2、有序安置冗余人員首先，根據(jù)坡并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況和自身對(duì)于并購(gòu)的整體規(guī)劃，制定出相應(yīng)的人員留任政策。通過(guò)凋整組織結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)冗員，提高合并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其次，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合之后，根據(jù)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際情況，再通過(guò)分析和考核，對(duì)企業(yè)的人事狀況進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整，最終確定機(jī)構(gòu)、崗位和人員。聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)后，確定了13位高層管理人員，包括CEO、全球首席運(yùn)營(yíng)官、首席市場(chǎng)官、產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人等，其中有6位來(lái)自于IBM；此外，新企業(yè)的核心技術(shù)人員、基層的管理人員也沒(méi)有出現(xiàn)離職的現(xiàn)象。第一，聯(lián)想結(jié)合了訪談法、檔案法集體討論從雙方企業(yè)內(nèi)部選拔企業(yè)高層管理人員，并根據(jù)每位管理人才的特質(zhì)分配到相應(yīng)的崗位，在這一選拔過(guò)程中，聯(lián)想對(duì)于IBM內(nèi)部人才毫無(wú)排斥心理，堅(jiān)持唯才適用，以效益最大化為目標(biāo)；第二，對(duì)于并購(gòu)后企業(yè)的冗余員工，首先根據(jù)新企業(yè)人力資源規(guī)劃定員定崗，再次根據(jù)新企業(yè)被大家認(rèn)可的考核制度進(jìn)行考核，載減多余員工之后，用多項(xiàng)福利制度、娛樂(lè)設(shè)施等安撫員工情緒，并為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，穩(wěn)定員工的同時(shí)提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。（三）建立培訓(xùn)與激勵(lì)機(jī)制1、建立全新的人才培訓(xùn)機(jī)制首先，要培養(yǎng)全體員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)并購(gòu)后由于目標(biāo)企業(yè)員工會(huì)失去他們?cè)械母星橐劳?，所以，并?gòu)后的新企業(yè)有責(zé)任接納被并購(gòu)企業(yè)員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價(jià)值觀、規(guī)則和理念。其次，要對(duì)企業(yè)核心人才進(jìn)行專項(xiàng)的技能培訓(xùn)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上依靠的是企業(yè)的核心人才。在培訓(xùn)之前，一定要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)的目標(biāo)；在培訓(xùn)中，要采用多樣化的培訓(xùn)方法，最好是能夠被并購(gòu)企業(yè)雙方都能接受和適應(yīng)的方法；培訓(xùn)之后，一定要從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、業(yè)績(jī)等四個(gè)方面對(duì)被培訓(xùn)者做全面的評(píng)估，又便后期培訓(xùn)的改進(jìn)。再次，要根據(jù)公司業(yè)務(wù)需要,培訓(xùn)能適應(yīng)不同文化差異的管理人員，其培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括:對(duì)對(duì)方民族及原公司文化的認(rèn)知和了解、語(yǔ)言培訓(xùn)。聯(lián)想在跨國(guó)并購(gòu)后，在了解了IBM企業(yè)文化背景的前提下，根據(jù)新企業(yè)所有員工的愛好、興趣、特長(zhǎng)制定了相應(yīng)的培訓(xùn)政策——包括新員工的入職培訓(xùn)、高管人員的出國(guó)培訓(xùn)、全體員工的文化培訓(xùn)等。2、建立統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)機(jī)制首先，要建立一個(gè)統(tǒng)一、全新的績(jī)效考核方案?？?jī)效考核是制定薪酬制度的依據(jù)和基礎(chǔ)，所以，一個(gè)統(tǒng)一的、能被大家集體接受的績(jī)效考核方案是發(fā)放薪酬、有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)整合過(guò)程之中，要正確認(rèn)識(shí)與被并購(gòu)方的績(jī)效考核的差異，對(duì)于薪酬存在的差異，要正確對(duì)待；其次，在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上制定合理的、適應(yīng)并購(gòu)企業(yè)的薪酬體系。要尊重被并購(gòu)企業(yè)的薪酬政策，在保留被并購(gòu)方的薪酬系統(tǒng)的情況下，根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)并購(gòu)各方的原薪酬系統(tǒng)進(jìn)行合并，制定新的工資薪酬系統(tǒng)。聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)后出臺(tái)了一系列激勵(lì)機(jī)制留住員工，如聯(lián)想的分配制度中，超額完成利潤(rùn)部分50%以上繳集團(tuán)公司，另外50%則由事業(yè)部自行處理用于獎(jiǎng)勵(lì)或福利，這種激勵(lì)機(jī)制賦予了員工更大的工作動(dòng)力。再次，要注重建立有效溝通平臺(tái)和多樣化渠道。在跨國(guó)并購(gòu)的背景下，有語(yǔ)言和非語(yǔ)言的溝通障礙，人們對(duì)雙方的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)環(huán)境都缺乏足夠的了解，對(duì)習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同。因此，要定期向全體人員發(fā)布與跨國(guó)并購(gòu)的有關(guān)信息，這樣可又促進(jìn)員工壓力緩解，贏得他們的理解、信任和支持。此外，雙方領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加強(qiáng)溝通，了解員工心態(tài)，有效處理各種問(wèn)題和矛盾，減少整合的阻力。聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了聯(lián)合溝通小組，由雙方負(fù)責(zé)溝通工作的最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行和公關(guān)顧問(wèn)。從正式宣布收購(gòu)到收購(gòu)結(jié)束的整個(gè)過(guò)程中，溝通小組都確保一切溝通活動(dòng)和消息口徑高度一致。聯(lián)合溝通小組為各個(gè)部門提供各種文件，交流各種信息，反饋員工意見，在整個(gè)整合過(guò)程中，溝通小組作業(yè)個(gè)交流中介提供了交流平臺(tái)，減少了整合的阻力；此外，為了加強(qiáng)雙方企業(yè)人員的溝通，聯(lián)想還鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)英語(yǔ)，鼓勵(lì)兩企業(yè)員工進(jìn)行文化交流。這些促進(jìn)了跨國(guó)并購(gòu)整合工作的順利進(jìn)行。（四）創(chuàng)新企業(yè)文化1、評(píng)估雙方企業(yè)文化差異跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源文化整合應(yīng)進(jìn)行全面調(diào)查、分析和評(píng)估，廣泛地分析包括雙方的國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異，以及文化方面是否能相互融合。此外，還要特別注意目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的主導(dǎo)文化。在評(píng)估文化差異時(shí)，首先從物質(zhì)層面開始，然后再深入到制度層面，最后到達(dá)精神層面，明確其特點(diǎn)，然后對(duì)并購(gòu)后雙方企業(yè)文化的融合進(jìn)行判斷。2、選擇合理的文化整合模式首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式。根據(jù)人力資源的吸引和留任程度又及文化差異程度，可又分為四種文化融合模式（如下圖），如下圖所示。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際的情況選擇最適合自己的文化融合模式。全面吸納式全面吸納式選擇融合式全面瓦解式選擇植入式文化差異程度HR的吸引和留任程度 信息來(lái)源：余建年：《跨文化人力資源管理》，武漢大學(xué)出版社，2007年其次，再創(chuàng)企業(yè)新文化。再創(chuàng)企業(yè)新文化可以經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：一是改變企業(yè)文化環(huán)境。通過(guò)企業(yè)文化的宣傳，向員工傳送信息和決心，鼓勵(lì)員工接受新文化；二是全面推進(jìn)新文化。在新企業(yè)全面推行新的規(guī)章制度，培養(yǎng)新企業(yè)所有員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感。三是持續(xù)強(qiáng)化新文化。文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，而新文化的建立就需要一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)強(qiáng)化，通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施來(lái)鞏固和維護(hù)新文化。聯(lián)想與IBM的文化存在巨大差異。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國(guó)文化與中國(guó)文化的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。聯(lián)想采取了相關(guān)措施跨越東西方文化的鴻溝，整合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化。他成立了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查分析和評(píng)估，并通過(guò)各種渠道了解企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上對(duì)并購(gòu)后的文化整合情況進(jìn)行判斷，最后再做出是否進(jìn)行并購(gòu)的決策，這在一定程度上避免了并購(gòu)決策的盲目性，大大降低了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。為了減少文化差異，聯(lián)想采取了“選擇整合融合”式的文化整合模式，創(chuàng)造新的企業(yè)文化。并且為了減少文化差異，新聯(lián)想把總部遷到美國(guó)紐約，楊元慶駐美國(guó)總部。四、結(jié)束語(yǔ)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)獲取海外資源、增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在實(shí)施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。并購(gòu)中的人力資源整合是跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素，能否通過(guò)人力資源的優(yōu)化整合，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場(chǎng)的整合，是首先需要重視的問(wèn)題。通過(guò)深入的分析，本文挖掘到中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合的面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其原因，并有爭(zhēng)對(duì)性的提出了相應(yīng)的解決對(duì)策，更好的幫助中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后實(shí)施人力資源整合。本文的主要結(jié)論如下：第一，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合存在整合過(guò)程過(guò)長(zhǎng)、員工工作職責(zé)不清、核心人才流失、文化沖突嚴(yán)重等問(wèn)題，文章通過(guò)多個(gè)跨國(guó)企業(yè)的具體案例作出了分析；第二，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的原因是由于缺乏對(duì)人力資源整合戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)、忽視企業(yè)冗余人員