人才的選育用留選才篇

人才的選，育，用，留

選才篇張曉彤()163/2002年10月新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰(zhàn)競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時要博而深★更復雜/大量工作要求賣“解決方案〞比賣“產(chǎn)品〞有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐管理者的10個角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)員信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位業(yè)務(wù)部門與人力資源部門互動關(guān)系業(yè)務(wù)部門責無旁貸地應(yīng)為企業(yè)的第一人力資源經(jīng)理諄諄誘導讓下屬認識公司的管理模式、經(jīng)營理念和行為取向，同時在日常工作中不斷加強他們在這方面的知識；創(chuàng)造和維持一個良好的工作環(huán)境使員工能盡展所長；對下屬有深切而全面的了解，了解他們的長處和短處、未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望；

正確處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當獎賞鼓勵他們；

持之以恒地訓練和開展員工，使他們的潛力能夠充分發(fā)揮；同時逐步增強其工作能力，使他們能為公司的目標作出更大的奉獻；

經(jīng)常地檢討和考核員工的表現(xiàn)、進展，以及其開展的需要，同時根據(jù)具體情況采取及時和適當?shù)男袆樱淮龠M雙向溝通，有效地向員工闡述公司或部門的目標、宗旨和政策，讓員工不僅知道其所然，還要知識其所以然；同時也把員工的希望、意見和不滿等向上層傳達。

新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰(zhàn)競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時要博而深★更復雜/大量工作要求賣“解決方案〞比賣“產(chǎn)品〞有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高本錢效率()吸引非常合格的人選通過提供現(xiàn)實的工作預(yù)覽來降低流失率幫助公司創(chuàng)立一只文化上 更加多樣化的隊伍招聘規(guī)劃流程雇傭中的的誤區(qū)定式〔刻板印象〕相信介紹信〔人〕無視情緒智能尋找“超人〞反響性方法授權(quán)失誤選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢提高生產(chǎn)率減少培訓本錢 西南航空公司：“我們的費用可以被超過；我們的飛機和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩托诟械津湴痢Ｍㄟ^有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費用，并且到達生產(chǎn)率和顧客效勞的更高水平。〞 在1994年整個行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美分的運營本錢是全行業(yè)中最低的。從1992年至1994年，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的“三皇獎〞，以表彰它的準時，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績。組織冰山外表形式〔公開的〕目標，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財政資源，技巧與能力內(nèi)在形式〔隱蔽的〕態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突收集集中的，與工作相關(guān)的信息做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄做客觀的，準確的評估非常有價值，相對準確的面試：行為表現(xiàn)和面試相接合什么是行為？過去的行為能預(yù)見將來行為是一個人過去曾做過、說過的事實例子？方法目標行動結(jié)果情景“事實〞？“謊話〞？事實：用第一人稱說話很有信心明顯的和其他一些的事實一致謊話：很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我〔我是最好的之一〕語言流暢，但象背書如何看人不走眼非言語的表現(xiàn)行為？ 通過面部表情，姿勢，手勢表現(xiàn)出來的和言語行為一致或不一致的信息眼神身體姿勢手勢面部表情有效的可疑的羅馬不是一天建成的：面試的目標和圍度目標：部門經(jīng)理確認主要技能設(shè)立工作標準所有同職位的候選人使用同樣的標準圍度：自我指導及自我鼓勵與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力職位：銷售經(jīng)理

準備面試的步驟〔結(jié)構(gòu)化面試方案〕準備開始進行結(jié)束面試準備至少15分鐘的準備時間〔準備什么？〕瀏覽候選人的簡歷〔瀏覽什么？〕熟悉圍度，要問的問題〔〕和評估的尺度確保私密性，減少干擾〔怎樣做？〕

有效的面試技巧問能獲得行為表現(xiàn)的問題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽時全神貫注掌握面試速度維護候選人的自尊意識到你的非語言性暗示行為表現(xiàn)問題的種類引導型探尋型總結(jié)型直截了當型理論性型？？請描述一個你過去處理的很困難的事情結(jié)果是什么？比方說？那么你說的是？告訴我你最近覺得壓力很大的一件事你上次和客戶意見相悖時是怎樣做的？你喜歡一直很忙，是嗎？你認為團隊精神是怎么樣的？

怎樣做可靠的總結(jié)評估組織整理你的筆記確定你將衡量哪些圍度總結(jié)候選人在每個圍度的長短處打分評估中的陷井像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息無視相關(guān)信息相比錯誤盲點首因/近因效應(yīng)

人才的選，育，用，留

育才篇授人以魚，供一飯之需；授人以漁，那么終生受用無盡。企業(yè)培訓開展策略I a 第一階段宣傳員工開展的競爭優(yōu)勢離散階段

第二階段經(jīng)理承擔員工開展整合階段

第三階段自覺學習不斷提高聚焦階段培訓為什么不等于回報？參加培訓的是成年人學習類型不同學習的最正確組合每個培訓流程的環(huán)節(jié)都會有障礙 1，決定教什么 2，決定怎樣使參加者的學習效果到達最大化 3，選擇適當?shù)呐嘤柗椒? 4，保證培訓被用于工作上 5，確定培訓方案是否有效

成年人的學習方式10%靈活型的60%反響型的30%阻塞型的學習的原那么參與轉(zhuǎn)移反響重復相關(guān)培訓模式“培訓需求〞的定義

由于缺乏必要的知識或技巧而造成的從“是怎樣〞到“應(yīng)該是怎樣〞之間的表現(xiàn)差距。培訓需求分析的類型全球性回憶

行為表現(xiàn)管理

突發(fā)事件/主要問題

受訓者為中心的分析

全球性分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型—職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處： 短處：策略統(tǒng)一 費時在整個公司/ 機械化不同部門適用 行為表現(xiàn)管理所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現(xiàn)培訓需求長處： 短處：嚴格與表現(xiàn)掛鉤 太具體調(diào)整工資的根底 只在某時段進行培訓—部門經(jīng)理的職責

突發(fā)事件/主要問題確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關(guān)鍵影響的問題長處： 短處：靈活 不系統(tǒng)，〔市場經(jīng)濟下尤其重要〕 小公司更適合 受訓者為中心雇員自己確定自己的培訓及開展需求不需要培訓主管參與受公司文化的很大影響長處： 短處：自我評估本身就是好的學習 未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關(guān) 只有成熟的組織適用有效的解決方案缺乏知識設(shè)計/實施培訓設(shè)計/實施在崗幫助給實踐時機/自學修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責建立技術(shù)專家系統(tǒng)表現(xiàn)障礙明確工作標準改進行為表現(xiàn)反響提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接培訓的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職時機：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責人工作外的時機：參加某協(xié)會等保證培訓所學被用于工作上過度學習()將課程與工作相結(jié)合行動方案多階段培訓方案績效輔助物培訓的后續(xù)資源營造支持的工作環(huán)境 培訓時的誤區(qū)回憶

員工績效考核回報率最高的投資為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？績效考核出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評估〞；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān)。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和缺乏，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點?？冃Ч芾硎菍⒔M織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要到達的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒時機評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的根底上上下級間溝通不良評估人缺乏反響及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核中與直線經(jīng)理的角色分工

開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工開展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標提供績效反響填寫評分參與規(guī)劃員工開展針對績效考核系統(tǒng)向提供反響績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性本錢工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)績效考核的三大類型效果主導型行為主導型品質(zhì)主導型常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)()(1.2平行比較法)()(1.3硬性分布法)()2,尺度評價表法()3,關(guān)鍵事件法()4,行為定位等級評價法(）5,行為觀察量表（）6,目標管理（）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

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要求評定者在每一個檔次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD硬性分布法3,關(guān)鍵事件法

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美國學者和創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性〞事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)假設(shè)及時反響，可提高員工績效本錢很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具關(guān)鍵事件法目標管理〔〕目標管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的鼓勵。1954年 彼得徳魯克 ?管理的實踐?“每一項工作都必須為到達總目標而展開〞1960年 道格拉斯麥格雷戈 ?在企業(yè)中的人的因素?“綜合與自我調(diào)節(jié)管理〞自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 ?成果管理?“自上而下制定目標管理〞后來 喬治奧迪奧恩 ?管理目標的決定?“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的奉獻。〞目標管理〔〕步驟目標確定執(zhí)行方案檢查自我調(diào)節(jié)評價

建議模式設(shè)立目標行為表現(xiàn)回憶個人開展技能評估目標設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標特定的可衡量的雙方同意的現(xiàn)實的有時間限制的目標標準目標：對要達成的結(jié)果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人工程的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準那么更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標標準目標設(shè)定竅門行為表現(xiàn)反響頻率ü?積極的反響—正面指導反響保持純粹的正面反響肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反響金點子“漢堡〞原那么先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定〞的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息做一下深呼吸，保持冷靜仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題弄清所有的問題以確定你以理解成認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反響接受反響五部曲

技能、評估程序化技能〔〕和專業(yè)技能〔〕基于價值觀根底上的技能〔〕 軟技能技能評估培訓及開展方案的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職時機：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負責人工作外的時機：參加某協(xié)會等績效評估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢心太軟 心太硬〔寬厚性〕〔嚴厲性〕個人偏見/定式像我近因效應(yīng)〔近期行為偏見〕政治壓力比照誤差盲點從眾心理如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反響企業(yè)建立淘汰機制的重要性刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進有時機辭退不適用的人裁減充裕人員，可以降低人工本錢，提高競爭力“鯰魚效應(yīng)〞促進企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C制〞是有生機的人事制度的根本保證?！疤蕴暿穷I(lǐng)導者不可推卸的責任。優(yōu)化員工—經(jīng)理義不容辭的責任淘汰方法委以虛職職位分立， 消減權(quán)力工資手段累積小過失合同期的管理方法業(yè)績考核自我“爆炸〞最高任職年齡讓別人來“聘用〞他建立有效的淘汰機制違法：依據(jù)?勞動合同?違紀：依據(jù)?員工手冊?不符合標準：依據(jù)?效勞標準?不勝任：依據(jù)?績效考核?沒有開展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略經(jīng)濟性裁員：依據(jù)企業(yè)效益其實鼓勵并不難

部門經(jīng)理留人篇辦企業(yè)就是辦人我們的資產(chǎn)有腿，每天都下班回家什么叫鼓勵鼓勵：是指激發(fā)人的動機心理過程員工鼓勵：是人力資源管理的一個重要組成局部,是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵舊的金字塔式鼓勵機制1，工資+獎金鼓勵2，企業(yè)思想政治工作鼓勵3，機制干部任用制鼓勵4，勞動競賽活動鼓勵新的金字塔式鼓勵機制1，產(chǎn)權(quán)+工資獎金鼓勵2，危機鼓勵4，企業(yè)文化鼓勵3，考核鼓勵企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接薪酬間接薪酬根底工資績效工資鼓勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補貼倒班補貼延期支付股票購置年底分紅保險/福利保險方案員工效勞教育儲蓄退休方案免費咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感開展時機影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔/通訊便利/舒適環(huán)境/學習性團隊/意見參與部門經(jīng)理實用留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才，后備人才.對前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵政策.在工資和獎金上拉大與普通管理者的差距,在住房等問題上也有特殊照顧.部門經(jīng)理實用留人方法(二)工作著是快樂的事業(yè)留人對中青年人才破格提拔,放手任用,給他們以充分地展示自己的空間.他們往往要的不是金錢,而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力,能滿足其榮譽感和成就感的空間例子:空降兵工作再設(shè)計對于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現(xiàn)其個人價值和開展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的開展及員工自身的進步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不適宜，這就要求對員工的工作進行調(diào)整和再設(shè)計。因此工作設(shè)計是貫穿于企業(yè)鼓勵員工留住員工的始終的。工作再設(shè)計包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供開展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個生產(chǎn)過程的時機?？v向輪換/橫向輪換本卷須知：輪換的頻率及時間工作擴大化橫向擴大工作范圍，是每個人除擔負原來的工作之外，還擔負他的同事的局部工作，試圖使每個人所做的工作多樣化，以次減少對單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對他們的工作施加更大的控制。他們被獲準作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是方案和評價他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨立性和責任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工的離職率。部門經(jīng)理實用留人方法(三)家的感覺真好企業(yè)文化留人

：未來組織所能到達的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍圖，