醫(yī)療器械流通渠道變革深度研究(下篇)

核心觀點(diǎn)：.國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械流通渠道領(lǐng)域三大變革隱現(xiàn).“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”引領(lǐng)器械渠道三大趨勢(shì)性變革.流通渠道巨頭Cardinal踐行“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”戰(zhàn)略，終成行業(yè)巨頭我們看好在國(guó)內(nèi)正在到來(lái)的醫(yī)療器械渠道變革中，堅(jiān)定實(shí)施“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”相對(duì)市場(chǎng)表現(xiàn)相關(guān)研究：《醫(yī)療器械流通渠道變革深通渠道三大趨勢(shì)性變革》mashuai@ 5“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”引領(lǐng)器械渠道三大趨勢(shì)性變革 6 6 7 海外精研CARDINAL：順應(yīng)三大趨勢(shì)，鑄就器械流通渠道領(lǐng)域世界級(jí)巨頭 20 20 20 21CARDINAL發(fā)展戰(zhàn)略：踐行“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”三大戰(zhàn)略，終成行業(yè)巨頭 22 27 30 33風(fēng)險(xiǎn)提示 34 6 7 7 7 9 20 21 22 22 24 25 26 26 27 28 29 29 30 32 33表1：各種類型&層級(jí)經(jīng)銷商未來(lái)被整合價(jià)值系統(tǒng)性 8表2：Cardinal為各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品品類 23表3：卡迪諾在醫(yī)療器械領(lǐng)域的布局 24 27表5：整合戰(zhàn)略下1991-2001公司并 31前時(shí)點(diǎn)，敏銳的發(fā)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械渠道領(lǐng)域正在發(fā)生的巨大變革，并就變革的成我們將本系列報(bào)告題目定為《三大驅(qū)動(dòng)因素疊加共振，引發(fā)醫(yī)療器械流通渠道三大趨勢(shì)性變革》。系列報(bào)告的上篇，我們將系統(tǒng)性分析三大動(dòng)因，即市場(chǎng)因素、政策因素、自然 即整合、轉(zhuǎn)型、延伸，并通過(guò)精研海外巨頭Cardinal的成長(zhǎng)歷程來(lái)驗(yàn)證我們的邏本系列報(bào)告進(jìn)行了大范圍的產(chǎn)業(yè)調(diào)研及專家訪談。并首創(chuàng)了《國(guó)內(nèi)主流大型醫(yī)械廠家對(duì)應(yīng)早期骨干經(jīng)銷商年齡分布模型》、《基于產(chǎn)品及終端資源能力構(gòu)建的醫(yī)療器械渠道整合價(jià)值分析模型》等一系列對(duì)于醫(yī)療器械渠道研究的方法論。我們懷市場(chǎng)層面同質(zhì)化的代理產(chǎn)品，招標(biāo)降價(jià)壓力及新興渠道模式對(duì)傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)化沖擊明顯政策層面兩票制實(shí)質(zhì)性落地、營(yíng)改增、流通領(lǐng)域大整治、醫(yī)療系統(tǒng)市場(chǎng)層面同質(zhì)化的代理產(chǎn)品，招標(biāo)降價(jià)壓力及新興渠道模式對(duì)傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)化沖擊明顯政策層面兩票制實(shí)質(zhì)性落地、營(yíng)改增、流通領(lǐng)域大整治、醫(yī)療系統(tǒng)老一代器械經(jīng)銷商年齡逐步老化，企業(yè)和資源的控制權(quán)需要通過(guò)適宜的手段更替三大因素疊加共振中出現(xiàn)），三者在同一時(shí)空內(nèi)的疊加共振，將引發(fā)醫(yī)療器械渠道的大變革。這種變革主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：整合（優(yōu)勢(shì)器械企業(yè)持續(xù)整合價(jià)值型渠道）、轉(zhuǎn)型（器械渠道環(huán)節(jié)內(nèi)部業(yè)務(wù)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變）、延伸（以渠道為紐帶，醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)引發(fā)三大趨勢(shì)性變革優(yōu)勢(shì)器械企業(yè)持續(xù)整合價(jià)值型渠道資源，逐步淘汰弱勢(shì)渠道資源低開(kāi)轉(zhuǎn)高開(kāi)（正常開(kāi)票）經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型CSO代理型商業(yè)轉(zhuǎn)型物流配送例：美康旗下產(chǎn)業(yè)基金收購(gòu)倚天生物例：潤(rùn)達(dá)醫(yī)療外延例：美康旗下產(chǎn)業(yè)基金收購(gòu)倚天生物例：潤(rùn)達(dá)醫(yī)療外延并購(gòu)POCT產(chǎn)品線例：美康、迪安布局區(qū)域醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心、第三方診斷第三大趨勢(shì)：延伸生產(chǎn)型企業(yè)下游渠道化生產(chǎn)型企業(yè)下游渠道化流通型企業(yè)上游自產(chǎn)化流通型企業(yè)下游服務(wù)化國(guó)內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)多年以來(lái)都保持著一個(gè)快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，快速增長(zhǎng)勢(shì)必帶來(lái)更多的資本投入和行業(yè)外來(lái)者的加入，上述方面在一定程度上掩蓋了產(chǎn)業(yè)不斷整合27002200-300醫(yī)療器械市場(chǎng)規(guī)模（億元）器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)數(shù)量201020112012201320142015滑；每家器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)平均對(duì)應(yīng)的上游生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量開(kāi)始不斷提升；數(shù)據(jù)表明：國(guó)器械經(jīng)營(yíng)企業(yè)數(shù)量同比增長(zhǎng)20122013201420156%4%2%0%-2%-4%認(rèn)表1：各種類型&層級(jí)經(jīng)銷商未來(lái)被整合價(jià)值系統(tǒng)性模式特點(diǎn)被整合價(jià)值是在早期外資生產(chǎn)廠商剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，不總代負(fù)責(zé)協(xié)助廠商做好進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的相目前主流外資品牌已進(jìn)入中被收購(gòu)價(jià)值不大經(jīng)銷商：具備省區(qū)內(nèi)強(qiáng)大的分銷能力；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)政府事務(wù)（如省級(jí)招標(biāo)）；開(kāi)發(fā)新片區(qū)、維護(hù)各地市（縣）的下一級(jí)經(jīng)銷商；通常也擁有省會(huì)城市的終端資源；生廠家設(shè)立大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域代理品類優(yōu)質(zhì)且差異化明顯的經(jīng)銷商被整合價(jià)值很大，此類經(jīng)銷商與外資廠商關(guān)系密切，拿貨品種齊全，同時(shí)，因走貨量大，而可以獲得較低的進(jìn)貨價(jià)。整合此類經(jīng)銷商有助于幫收購(gòu)者（通常收購(gòu)者產(chǎn)品線不全，或部分產(chǎn)品比較低端，無(wú)法為醫(yī)院提供診療相產(chǎn)品由省級(jí)代理分撥而來(lái)，由該級(jí)經(jīng)銷商外資廠商通常對(duì)市級(jí)或縣級(jí)需要相應(yīng)經(jīng)銷商形成有效補(bǔ)充合價(jià)值尚可經(jīng)銷商：具備省區(qū)內(nèi)較強(qiáng)的分銷能力；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)政府事務(wù)（如省級(jí)招標(biāo)）；開(kāi)發(fā)新片區(qū)、維護(hù)各地市（縣）的下一級(jí)經(jīng)銷商；通常也擁有省會(huì)城市的終端資源；生廠家設(shè)立大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域被整合價(jià)值不大，一方面省代的醫(yī)院終端資源通常不強(qiáng)，國(guó)產(chǎn)醫(yī)療器械品種差異化程度產(chǎn)品由省級(jí)代理分撥而來(lái)，由該級(jí)經(jīng)銷商被整合價(jià)值尚可，掌控區(qū)域內(nèi)醫(yī)院終端能力強(qiáng)（數(shù)量多，程度深；主要分布在省會(huì)或其他大城市、或市場(chǎng)容量可觀的空白市場(chǎng)）的力很強(qiáng)，廠家通常直接使其全權(quán)負(fù)責(zé)相關(guān)該模式未來(lái)的存在形式會(huì)發(fā)牌經(jīng)銷商主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷事宜及政府事務(wù)，廠家的品牌推廣能力越弱，對(duì)渠道的相對(duì)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品由省級(jí)代理分撥而來(lái)，由該級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)銷商主攻的通常是轄區(qū)內(nèi)代理產(chǎn)品品牌&種類&廠家拿貨價(jià)格企業(yè)整合價(jià)值人員收編價(jià)值二線品牌省級(jí)經(jīng)銷商中資一線品牌市級(jí)經(jīng)銷商代理產(chǎn)品品牌&種類&廠家拿貨價(jià)格企業(yè)整合價(jià)值人員收編價(jià)值二線品牌省級(jí)經(jīng)銷商中資一線品牌市級(jí)經(jīng)銷商二線品牌市縣級(jí)經(jīng)銷商三線品牌市縣級(jí)經(jīng)銷商一線品牌個(gè)人代理外資一線品牌市級(jí)經(jīng)銷商外資一線品牌省級(jí)經(jīng)銷商力很強(qiáng)，廠家通常直接使其全權(quán)負(fù)責(zé)相關(guān)該模式未來(lái)的存在形式會(huì)發(fā)基于上述系統(tǒng)性分析，我們將醫(yī)療器械渠道的價(jià)值抽象歸納為產(chǎn)品（代理產(chǎn)品中資一線品牌省級(jí)經(jīng)銷商外資一線品牌縣級(jí)經(jīng)銷商（可能有）三線品牌省級(jí)經(jīng)銷商中資一線品牌縣級(jí)經(jīng)銷商二三線品牌個(gè)人代理終端醫(yī)院資源商業(yè)對(duì)渠道的整合，相對(duì)“巨無(wú)霸”型醫(yī)藥商業(yè)（國(guó)藥控股等），上述兩類企業(yè)機(jī)制配送型商業(yè)醫(yī)院終端器械廠商醫(yī)院終端配送型商業(yè)醫(yī)院終端器械廠商醫(yī)院終端共同完成主要的臨床推廣工作開(kāi)票（內(nèi)部流轉(zhuǎn)不算一票，由此起到變相縮短一票的效果）開(kāi)票（內(nèi)部流轉(zhuǎn)不算一票，由此起到變相縮短一票的效果）器械研發(fā)生產(chǎn)型企業(yè)收購(gòu)收購(gòu)&整合代理型商業(yè)貨物流資金流信息流廠家完成主要的臨床推廣工作開(kāi)票代理型商業(yè)收購(gòu)收購(gòu)&整合配送型商業(yè) 信息流低開(kāi)票多次開(kāi)票低開(kāi)票多次開(kāi)票轉(zhuǎn)型：主要是指醫(yī)療器械生產(chǎn)型企業(yè)與渠道型公司之間業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。主要有三個(gè)方面：生產(chǎn)型企業(yè)開(kāi)票模式上由原先的底價(jià)開(kāi)票（低開(kāi)）轉(zhuǎn)高開(kāi)票（正常開(kāi)）；）；既往國(guó)內(nèi)器械廠商給下游渠道開(kāi)票大多數(shù)為底價(jià)開(kāi)票，流通渠道則通過(guò)掛受清理，傳統(tǒng)違規(guī)的過(guò)票模式正在遭受毀滅性打擊，廠商低開(kāi)票轉(zhuǎn)高開(kāi)票將會(huì)多級(jí)代理型商業(yè)需要掛靠&過(guò)票器械廠商多級(jí)代理型商業(yè)需要掛靠&過(guò)票器械廠商配送型商業(yè)醫(yī)院終端醫(yī)院開(kāi)拓及產(chǎn)品推廣貨物流資金流信息流→有具備較強(qiáng)推廣能力的經(jīng)銷商未來(lái)或?qū)⒋罅哭D(zhuǎn)型CSO（合同銷售組織，承擔(dān)廠代理型商業(yè)配送型商業(yè)醫(yī)院終端器械廠商物流配送費(fèi)物流平臺(tái)貨物流資金流信息流代理型商業(yè)配送型商業(yè)醫(yī)院終端器械廠商物流配送費(fèi)物流平臺(tái)貨物流資金流信息流開(kāi)票器械廠商配送型商業(yè)醫(yī)院終端代理型商業(yè)器械廠商配送型商業(yè)醫(yī)院終端咨詢或推廣費(fèi)適當(dāng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型CSO醫(yī)院開(kāi)拓及產(chǎn)品推廣貨物流資金流信息流廠家完成主要的臨床推廣工作開(kāi)票轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型器械渠道流通環(huán)節(jié)器械渠道流通環(huán)節(jié)終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)降低整體成本，提升凈利潤(rùn)體量）；渠道型企業(yè)上游生產(chǎn)化（增加收入，降低整體）；圖11：以渠道為核心的器械產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同環(huán)節(jié)之間器械研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物力的考慮，卻要求企業(yè)提供整體的供應(yīng)方案。國(guó)內(nèi)器械生產(chǎn)型企業(yè)整合渠道己構(gòu)建渠道耗時(shí)耗力，甚至很多終端資源已經(jīng)固化，只能通過(guò)整合對(duì)應(yīng)的渠道 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)終端醫(yī)療機(jī)構(gòu) 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)2015年6月，與上海經(jīng)銷商合資成立珠海市申寶醫(yī)療器械、新設(shè)寶萊特江西分公司2015年11月，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資成立珠海市寶瑞醫(yī)療器械公司2015年年報(bào)指出將逐步加強(qiáng)整合渠道資源，通過(guò)和代理商成立合資公司方式使公司渠道下沉，并考慮進(jìn)一步整合代理商渠道流通環(huán)節(jié)收購(gòu)重慶美康51%股份三和、安徽三和共四家公司各30%的股權(quán)2016年7月，1000萬(wàn)元新設(shè)浙江美康冷鏈物流2016年8月，旗下產(chǎn)業(yè)基金9.02億收購(gòu)倚天生物2015年10月，與當(dāng)?shù)卮砩毯腺Y成立吉林邁克2016年5月，與當(dāng)?shù)卮砩毯腺Y成立內(nèi)蒙邁克在整個(gè)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)鏈中，渠道型企業(yè)的平均毛利率及凈利率水平與上游40% 2011201250%45%40%35%30%25%20%九強(qiáng)生物科華生物 萬(wàn)孚生物利德曼九強(qiáng)生物科華生物 萬(wàn)孚生物利德曼邁克生物三諾生物迪安診斷潤(rùn)達(dá)醫(yī)療201120122013201420152016H12008年2月，出資2800萬(wàn)元新設(shè)上?；葜?、143萬(wàn)2008年2月，出資2800萬(wàn)元新設(shè)上?；葜?、143萬(wàn)2015年11月，與歐蒙醫(yī)學(xué)診斷（中國(guó)）共同簽署 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)九州通迪安診斷潤(rùn)達(dá)醫(yī)療合富醫(yī)療整合血透耗材渠道整合IVD渠道資源渠道流通環(huán)節(jié) 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)九州通迪安診斷潤(rùn)達(dá)醫(yī)療合富醫(yī)療整合血透耗材渠道整合IVD渠道資源渠道流通環(huán)節(jié) 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)渠道流通環(huán)節(jié) 研發(fā)生產(chǎn)環(huán)節(jié)終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)渠道流通環(huán)節(jié)流通渠道+醫(yī)院醫(yī)療耗材供應(yīng)托管流通渠道+第三方醫(yī)學(xué)診斷服務(wù)流通渠道+醫(yī)院檢驗(yàn)科集約化供應(yīng)流通渠道+器械整體供應(yīng)及售后延伸滲透至醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)及醫(yī)學(xué)診療服務(wù)環(huán)節(jié)。代表性公司：美康生物（整合IVD渠道資源+醫(yī)院檢驗(yàn)科集約化供應(yīng)+區(qū)域醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心）、寶萊特（整合血透耗圖17：原有器械生產(chǎn)型企業(yè)介入到流通渠道及終端服務(wù)領(lǐng)域依托渠道資源，布局院內(nèi)血透中心集約化供應(yīng)+腎病專科醫(yī)院依托渠道資源，布局醫(yī)院檢驗(yàn)科集約化供應(yīng)+區(qū)域醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)中心終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，下游醫(yī)療服務(wù)的市場(chǎng)空間更為廣闊。以IVD行業(yè)為例：），300250200150100500原材料供應(yīng)體外診斷產(chǎn)品流通渠道檢驗(yàn)終端服務(wù)電子元件、光學(xué)元件、液路元件、模具、軟件控制診斷酶、抗原抗體、精細(xì)化工產(chǎn)品、高分子材料等450億渠道分銷廠家直銷集采打包獨(dú)立醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室疾控中心體檢機(jī)構(gòu)其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)2600億體外診斷儀器體外診斷試劑300250200150100500原材料供應(yīng)體外診斷產(chǎn)品流通渠道檢驗(yàn)終端服務(wù)電子元件、光學(xué)元件、液路元件、模具、軟件控制診斷酶、抗原抗體、精細(xì)化工產(chǎn)品、高分子材料等450億渠道分銷廠家直銷集采打包獨(dú)立醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室疾控中心體檢機(jī)構(gòu)其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)2600億體外診斷儀器體外診斷試劑隨產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，市場(chǎng)天花板逐步抬高論上將帶來(lái)整體估值水平的提升。醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療器械生物制品化學(xué)原料藥化學(xué)制劑醫(yī)藥整體中藥醫(yī)藥商業(yè)2013-12-202014-04-042014-07-182014-10-312015-02-132015-05-292015-09-112015-12-252016-04-152016-07-292016-11-1823019015011070302301901501107030迪安診斷 潤(rùn)達(dá)醫(yī)療萬(wàn)孚生物 美康生物迪瑞醫(yī)療邁克生物科華生物九強(qiáng)生物三諾生物利德曼2015/8/72015/9/252015/11/132015/12/312016/2/262016/4/152016/6/32016/7/222016/9/92016/11/42016/12/19海外精研Cardinal：順應(yīng)三大趨勢(shì)，鑄就器械流通渠道領(lǐng)域世界級(jí)巨頭CardinalHealth：全球領(lǐng)先的器械&藥品集成供應(yīng)服務(wù)商類醫(yī)藥終端（包括各級(jí)醫(yī)院和藥房提供專業(yè)化的產(chǎn)品供應(yīng)服務(wù)，幫助其降低運(yùn)營(yíng)成、提高經(jīng)營(yíng)效率。目前，公司已為美國(guó)75%的醫(yī)提它們共同的特點(diǎn)是，將產(chǎn)品線配置完整并不斷優(yōu)化以形成全品類或細(xì)分診療領(lǐng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)集團(tuán)采購(gòu)組織政府醫(yī)療福醫(yī)療保險(xiǎn)公司利零售商各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行推廣并不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)菜單。這樣一來(lái)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)原有的供應(yīng)單一或少數(shù)品類醫(yī)療器械的渠道商則在上述體系內(nèi)或轉(zhuǎn)型或被整合或被淘汰。醫(yī)療機(jī)構(gòu)集團(tuán)采購(gòu)組織政府醫(yī)療福醫(yī)療保險(xiǎn)公司利零售商集約化供應(yīng)商（營(yíng)銷、物流）各類產(chǎn)品流向資金流向Cardinal成長(zhǎng)歷程：歷經(jīng)三大階段橫向整合渠道階段（1980-2001為進(jìn)一步提高公司收購(gòu)整合體量不斷加大，后來(lái)發(fā)展到收購(gòu)全美第六大的醫(yī)療產(chǎn)品分銷商Whitmire和知名外科手術(shù)器械供應(yīng)商Allegiance。Cardinal在這段時(shí)間，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)）：利率水平有所下滑（中間商的利潤(rùn)率原本也不高，附加值更多的讓上游生產(chǎn)廠商獲橫向整合流通渠道、豐富產(chǎn)品類別.1979年，收購(gòu)Zanesvile，進(jìn)軍美國(guó)醫(yī)療產(chǎn)品和器械銷售行業(yè)?1978年，食品銷售業(yè)務(wù)的主要份額被幾家大型食品公司占據(jù)?1972年，致力于食品行業(yè)的銷售?1971年，卡地納健康集團(tuán)成立轉(zhuǎn)型進(jìn)入醫(yī)藥產(chǎn)品供應(yīng)行業(yè)橫向整合流通渠道、豐富產(chǎn)品類別.1979年，收購(gòu)Zanesvile，進(jìn)軍美國(guó)醫(yī)療產(chǎn)品和器械銷售行業(yè)?1978年，食品銷售業(yè)務(wù)的主要份額被幾家大型食品公司占據(jù)?1972年，致力于食品行業(yè)的銷售?1971年，卡地納健康集團(tuán)成立轉(zhuǎn)型進(jìn)入醫(yī)藥產(chǎn)品供應(yīng)行業(yè).2016年，成為專業(yè)從事醫(yī)療健康業(yè)務(wù)的跨國(guó)集團(tuán).2015年，收購(gòu)強(qiáng)生心臟器械產(chǎn)品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)上游自產(chǎn)化與下游服務(wù)化.2015年，實(shí)現(xiàn)上游自產(chǎn)化與下游服務(wù)化.2014年，收購(gòu)心血管醫(yī)療器械生產(chǎn)商AccessClosureInc..2010年，收購(gòu)專業(yè)醫(yī)療服務(wù)公司P4Healthcare?2009年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額約1000億美元.2007年，收購(gòu)呼吸護(hù)理器械生產(chǎn)商VIASYSHealthcare，確立公司在呼吸護(hù)理領(lǐng)域的領(lǐng)先地位?2006年，收購(gòu)將條形碼識(shí)別系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院的龍頭企業(yè)CareFusion?2006年，收購(gòu)醫(yī)院源感染的識(shí)別和防治技術(shù)服務(wù)公司MedMinedInc..2004年，收購(gòu)輸液設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)ALARISMedicalSystems?2003年，收購(gòu)核藥服務(wù)供應(yīng)商Syncor，并逐步進(jìn)入香港、澳門和臺(tái)灣地區(qū)的醫(yī)藥保健行業(yè)?1999年，兼并收購(gòu)?fù)饪剖中g(shù)器械生產(chǎn)銷售商AllegianceHealthcareCorporation?1998年，收購(gòu)R.P.Scherer，進(jìn)入服務(wù)制藥領(lǐng)域.1996年，收購(gòu)Pyxis公司，開(kāi)始“跟蹤藥丸”計(jì)劃；隨后開(kāi)始手術(shù)器械用品的定制服務(wù)?1995年，收購(gòu)美國(guó)最大的零售藥房企業(yè)MedicineShoppeInternational?1994年，收購(gòu)了全美第六大醫(yī)療產(chǎn)品分銷商Whitmire?1992年，收購(gòu)了佐治亞州醫(yī)療批發(fā)商企業(yè)Solomons?1991年，收購(gòu)Valley-Clarksburg、Chapman和PRN等多家醫(yī)療批發(fā)商?1988年，出售食品銷售業(yè)務(wù)部門?1987年，醫(yī)療銷售業(yè)務(wù)增加到了食品銷售業(yè)務(wù)的兩倍.1986年，收購(gòu)醫(yī)療批發(fā)商JamesW.Daly.1985年，收購(gòu)醫(yī)療批發(fā)商JohnL.ThompsonSons?1984年，收購(gòu)醫(yī)療批發(fā)商Ellicott.1980年，收購(gòu)俄亥俄當(dāng)?shù)匦⌒歪t(yī)療分銷企業(yè)，并更名為“卡地納分銷”Cardinal發(fā)展戰(zhàn)略：踐行“整合、轉(zhuǎn)型、延伸”三大戰(zhàn)略，終成行業(yè)巨頭作全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合供應(yīng)&服務(wù)商逐步走向成熟終極目標(biāo)延伸布局生產(chǎn)領(lǐng)域延伸、轉(zhuǎn)型終端服務(wù)延伸布局生產(chǎn)領(lǐng)域形式構(gòu)建旗下自主品牌集約化供應(yīng)并提供包括售后在內(nèi)的多樣化服務(wù)上游：各品類廠商原有產(chǎn)業(yè)內(nèi)橫向整合下游：各級(jí)醫(yī)療并完善自身銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)時(shí)，整個(gè)行業(yè)的中間環(huán)節(jié)仍有超的力量，快速進(jìn)行橫向整合，體量迅速提升，規(guī)模的增大對(duì)應(yīng)的是上下游議價(jià)談判表2：Cardinal為各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品品類部分產(chǎn)品圖片麻醉布局OwenHealthcare，專門提供醫(yī)院藥房管理服務(wù)和醫(yī)療外包服務(wù)的一體化解決方案8月：并購(gòu)急性期后護(hù)理管理解決方案企業(yè)01-04年，收購(gòu)組建核醫(yī)藥服務(wù)團(tuán)隊(duì)3月：并購(gòu)AssuraMed進(jìn)入家庭醫(yī)療護(hù)理領(lǐng)域2013延伸與轉(zhuǎn)型19961997199920012010201420062015收購(gòu)Pyxis公司，專門為醫(yī)院開(kāi)發(fā)藥品自動(dòng)分發(fā)管理系統(tǒng)（藥房管理），旗下有一個(gè)從事醫(yī)療信息服務(wù)的子公司收購(gòu)Enright公司布局OwenHealthcare，專門提供醫(yī)院藥房管理服務(wù)和醫(yī)療外包服務(wù)的一體化解決方案8月：并購(gòu)急性期后護(hù)理管理解決方案企業(yè)01-04年，收購(gòu)組建核醫(yī)藥服務(wù)團(tuán)隊(duì)3月：并購(gòu)AssuraMed進(jìn)入家庭醫(yī)療護(hù)理領(lǐng)域2013延伸與轉(zhuǎn)型19961997199920012010201420062015收購(gòu)Pyxis公司，專門為醫(yī)院開(kāi)發(fā)藥品自動(dòng)分發(fā)管理系統(tǒng)（藥房管理），旗下有一個(gè)從事醫(yī)療信息服務(wù)的子公司收購(gòu)Enright公司(藥店管理咨詢服務(wù))PRN公司（藥劑師招聘管品和其它醫(yī)藥產(chǎn)品提供專業(yè)藥品生產(chǎn)包裝的企業(yè)）與美國(guó)第二大零售商CVS合資成立紅橡樹(shù)公司，進(jìn)一步布局零售終端市場(chǎng)收購(gòu)專業(yè)藥學(xué)服務(wù)公司P4收購(gòu)醫(yī)療器械分銷商BergenBrunswi收購(gòu)醫(yī)療教育解決方案公司BoronLe運(yùn)用條形碼技術(shù)識(shí)別醫(yī)療器械，提高供應(yīng)鏈透明度收購(gòu)醫(yī)院服務(wù)型企業(yè)收購(gòu)醫(yī)院服務(wù)型企業(yè)VIASYS，增強(qiáng)了公司在呼吸科、急診、診斷、神經(jīng)科治療和護(hù)理能力20072007收購(gòu)醫(yī)院源感染的識(shí)收購(gòu)醫(yī)院源感染的識(shí)別和防治技術(shù)服務(wù)公供應(yīng)產(chǎn)品類型低成本產(chǎn)品如紗布、繃帶等受醫(yī)生青睞的高端產(chǎn)品和植入物外科手術(shù)包和其他中高成本產(chǎn)品最優(yōu)跟蹤與數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)RFID技術(shù)支持的智能識(shí)別筆RFID技術(shù)支持的智能器械柜2-BinKanban外科手術(shù)為例，醫(yī)生可以在平臺(tái)上按需求配置各種規(guī)格的各類器械及耗材，訂制完成后短期即可獲得整套解決方案。同時(shí)公司建立了OptiFreight物流配送系統(tǒng)，通過(guò)供應(yīng)產(chǎn)品類型低成本產(chǎn)品如紗布、繃帶等受醫(yī)生青睞的高端產(chǎn)品和植入物外科手術(shù)包和其他中高成本產(chǎn)品最優(yōu)跟蹤與數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)RFID技術(shù)支持的智能識(shí)別筆RFID技術(shù)支持的智能器械柜2-BinKanbanCSO學(xué)術(shù)推廣：協(xié)助上游廠商向下游終端營(yíng)銷推廣，Cardinal建立了整體解決），為一個(gè)完整可見(jiàn)的、集成傳輸式的網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)與配送點(diǎn)連接的一體化分析系統(tǒng)，可以匹配醫(yī)院的獨(dú)特需求，同時(shí)使醫(yī)院了解自己最重要的庫(kù)存情況以及手術(shù)室、導(dǎo)管需要每一層級(jí)跟蹤需要每一層級(jí)跟蹤的低成本產(chǎn)品BarcodeBarcode條碼精準(zhǔn)識(shí)別技術(shù)SPD業(yè)務(wù)：Cardinal于2011年建立了ILS（Integrated管理系統(tǒng)，通過(guò)為醫(yī)療器械設(shè)備生產(chǎn)商和供應(yīng)商提供第三方物流3PL（third-partylogistics），節(jié)約了自建集散中心和配他第三方配送公司供應(yīng)系統(tǒng)的高昂成本。通過(guò)流線型的供應(yīng)鏈，大幅減少醫(yī)療器械供應(yīng)過(guò)程中的環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈中醫(yī)療器械產(chǎn)品的跟蹤，運(yùn)用信息技術(shù)優(yōu)化實(shí)時(shí)庫(kù)存管理，將醫(yī)療器械設(shè)備配送到成本最低的設(shè)備應(yīng)用點(diǎn)。在系統(tǒng)共建方面，實(shí)行信息交互和協(xié)作，使庫(kù)存和配送路線更加有效。協(xié)作化敏捷化服從監(jiān)管要求靈活化直觀化透明化管理和適應(yīng)醫(yī)療器械產(chǎn)品復(fù)雜性、監(jiān)督制度以及配送存儲(chǔ)的經(jīng)常性識(shí)別醫(yī)械產(chǎn)品客械產(chǎn)品庫(kù)存管理削減醫(yī)療器械供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的經(jīng)手節(jié)點(diǎn)數(shù)量協(xié)作化敏捷化服從監(jiān)管要求靈活化直觀化透明化管理和適應(yīng)醫(yī)療器械產(chǎn)品復(fù)雜性、監(jiān)督制度以及配送存儲(chǔ)的經(jīng)常性識(shí)別醫(yī)械產(chǎn)品客械產(chǎn)品庫(kù)存管理削減醫(yī)療器械供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的經(jīng)手節(jié)點(diǎn)數(shù)量從醫(yī)械制造商到病人全程跟蹤產(chǎn)走在關(guān)鍵復(fù)雜的變化之前，預(yù)知適應(yīng)病人分級(jí)診療和從醫(yī)院向更低成本醫(yī)療機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)療器械存儲(chǔ)中心內(nèi)部職工使用科室醫(yī)療器械批發(fā)商ILSILS供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)Cardinal第三方物流3PL通過(guò)協(xié)作共享，通過(guò)協(xié)作共享，建立更加有效的醫(yī)械產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)以及配送策略。及減少醫(yī)械院內(nèi)流通環(huán)節(jié)等。傳統(tǒng)的供應(yīng)管理系統(tǒng)從供應(yīng)商向醫(yī)院存儲(chǔ)中心配送，然后由醫(yī)院內(nèi)部職工向下屬各科室分配和發(fā)放；Cardinal建立的ValueLink服務(wù)系統(tǒng)可以省去供應(yīng)商向存儲(chǔ)中心配送以及內(nèi)部中心向下屬科室配送兩個(gè)環(huán)節(jié)，直接由ValueLink服務(wù)系統(tǒng)向各科室配送醫(yī)療器械，通過(guò)對(duì)醫(yī)院科室最低醫(yī)械使用單位的院內(nèi)醫(yī)療器械存儲(chǔ)帶來(lái)的資源浪費(fèi)、節(jié)約醫(yī)院內(nèi)部職工配送醫(yī)療器械的時(shí)間。傳統(tǒng)院內(nèi)醫(yī)療器械供應(yīng)路徑物流配送醫(yī)院職工分派由Cardinal的ValueLink配送ValueLink管理系統(tǒng)ValueLink負(fù)責(zé)調(diào)配醫(yī)械和管理Cardinal的醫(yī)療器械供應(yīng)、管理服務(wù)1991至2001年美國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)整體銷售已不再高速增長(zhǎng)，Cardinal、Amerisource表4：1991-2001年Cardinal、Am公司發(fā)展方向McKesson三家公司共同經(jīng)歷了10年的黃金成長(zhǎng)期。這10年間，營(yíng)業(yè)收入方面Cardinal實(shí)現(xiàn)了從1991年的28.03億美元到2001年的479.48億美元的跨越式增長(zhǎng)，年Cardinal營(yíng)收Cardinal同比增長(zhǎng)McKesson營(yíng)收McKesson同比增長(zhǎng)AmerisourceBergen營(yíng)收AmerisourceBergen同比增長(zhǎng)400200070%40%20%-10%-20%-30%1000%800%600%400%200%0%-200%-400%-600%-800%-1000%-1200%1995199619971998199920002001凈利潤(rùn)表現(xiàn)方面：10年的高速成長(zhǎng)期使Cardinal凈利潤(rùn)從0.17億美元增長(zhǎng)到8.57億美元，復(fù)合增長(zhǎng)為48.14%，McKesson則從0.85億元發(fā)展到約7.24億1000%800%600%400%200%0%-200%-400%-600%-800%-1000%-1200%1995199619971998199920002001圖30：1991-2001年三大巨頭凈利Cardinal凈利潤(rùn)C(jī)ardinal同比增長(zhǎng)McKesson凈利潤(rùn)McKesson同比增長(zhǎng)AmerisourceBergen凈利潤(rùn)AmerisourceBergen同比增長(zhǎng)86420-2在“黃金十年”中Cardinal能超越其他兩大巨頭實(shí)現(xiàn)卓越成長(zhǎng)，我們認(rèn)為主要第一、重點(diǎn)布局毛利率及凈利率水平更高但市場(chǎng)卻更分散的醫(yī)療器械渠道領(lǐng)域在三巨頭當(dāng)中Cardinal的毛利率僅屬于中等水平。通過(guò)持續(xù)的差異化布局策略，Cardinal的毛利率從6.98%提升至7.53%，一舉超越AmerisourceBergen4.32%和圖31：1991-2001年Cardinal與8%6%4%第二、先于其他兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更早的開(kāi)始針對(duì)全美各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)展醫(yī)療器經(jīng)營(yíng)指標(biāo)皆優(yōu)于兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以對(duì)流通企業(yè)比較重要的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來(lái)看，圖32：1991-2001年Ca